3950-平衡-第6节
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死胫奥势母摺Ｃ娑哉庋那樾危歉谋湓鹊墓疚幕秤Φ钡氐拿褡逦幕故羌岢肿约旱暮诵募壑滴幕统晌桓鲅暇目翁獍谠诠芾聿忝媲啊Ｊ裁纯梢员涫裁床豢梢员渚统晌桓鲋匾奈侍狻Ｎ胰鲜兜囊晃辉谖餮磐嫉厍狪KEA的老总告诉我，他的选择是保留核心的团队文化，坚持不制定岗位说明而让团队自己一起琢磨合作分工的问题，将原来没有头衔的制度改为职位逐级晋升的制度，然后从招聘开始就把这样的文化传播开去，把好招聘这一关，只录用认同本公司文化的员工。从此，员工流失率大大降低，而公司的业务和销售越做越旺，公司的员工工作都充满热情，大家互相帮助，气氛非常融洽。所以对于公司优秀的核心文化，该坚持的应该坚持，遇到文化障碍亦可克服。
另一个是美国的电动工具公司Black ＆ Decker在东半球开展业务的情况。该公司是全美最大的电动工具公司，在欧美的市场占有率都居同业的首位，可是在东半球开业后五年，依然屈居第五。分析其原因，中层管理人员的水平参差不齐是一个重要的因素。因此东半球总裁上任时就打算尽快提高管理人员的管理水平。在美国使用比较成功的方法是评价发展计划，即对管理人员进行全方位的考核和评价以发现他们的长处和短处，从而帮助他们提高管理水平。但是东半球国家的文化与美国文化有许多方面的差异，比如权力距离大，员工不习惯写上司的弱点，怕被发现穿小鞋。另外同事之间的竞争激烈，彼此要客观评价比较难，等等。当时的总裁非常犹豫，加上人力资源总监对评价发展计划实施的怀疑，使得他下不了决心。后来经过反复权衡，还是决定全面推进评价发展计划，并与全体管理人员作了反复的沟通，让大家认识到这样做的意义。原人力资源总监辞职也不挽留，而聘请了支持此项计划的新总监。没想到推下去之后，效果出人意料的好。许多人都觉得这样的评价计划民主，终于有了可以评说自己老板的机会，顺畅了沟通渠道，工作积极性大为高涨。更重要的是，公司的核心优秀文化——民主管理——得到了巩固和延伸。这个案例有趣的地方是，该公司老总用相对专制的手段推行了非常民主的管理制度，而这种手段在东半球的高权力距离文化恰恰是有效的。
新联想该选择推行什么样的核心优秀文化，用什么样的手段和方法让不同大文化环境下的员工所接受，将是高管层需要反复讨论的问题。我赞同杨元庆的六字思想“坦诚、尊重、妥协”，同时希望沃德也从内心认同这六个字，否则，光是一方的妥协无法造就两种不同公司文化以及两种不同民族文化之间的真正融合。我的担心不是没有根据，因为CEO沃德将在美国办公，一个月最多花一个星期时间在中国。在这样的情况下，沃德如何管理新联想中国的业务？如何真正学习中国文化？以及新联想如何实现真正的文化融合？都成为真正的问题留在人们的心中。
本文简单阐述了新联想即将面对的两大文化挑战，事实上，文化挑战远不止这两个，可是由于篇幅的关系，不得不就此打住。在以后的日子里，我将继续帮联想思考，从文化的角度来探讨新联想即将面对的挑战，如跨越文化团队建设，外派人员如何应对文化休克现象，联想如何培养自己的跨国管理人才等等。愿新联想的文化融合早日实现。
2004年12月于中国北京
工作篇期望效应与工作成就
大约五十年前，美国心理学家罗森塔尔带着他的助手去一家小学做研究。他们在学校随机选了一个班级，然后对班主任说，他们要给所有的学生做一个测验，该测验能帮助他们发现哪些学生未来有发展潜力，哪些学生没有发展潜力。老师同意了。测验顺利进行，所有的试卷都收了上来。然而有意思的是，罗森塔尔并没有去看测验的结果，而是将所有试卷密封，放在办公室的角落。一星期后，他告诉班主任测验分数揭晓，班上有将近一半学生很有发展潜力，而另一半学生则没有发展潜力，老师将这些学生的名字一一记录了下来。事实上，罗森塔尔只是随机将学生分成了两组，将一组贴上“有发展潜力”的标签，另一组则贴上“无发展潜力”的标签。
一年之后，罗森塔尔又带着助手来到了学校，经得老师同意后，给全班学生做了智力测验，结果发现，那些被贴上“具有发展潜力”标签的学生的得分比那些“没有发展潜力”的学生显著要高。两年之后，他们又重复了这个测验，发现这时两组学生的得分差异更大，“有发展潜力”学生的分数更高。
面对这个研究结果，罗森塔尔苦思良久。“为什么？”这三个字久久在他脑中盘旋。反复思考之后，他觉得只有一个解释，那就是：是老师对两组学生的不同期望造成了学生学习成绩的差异。虽然事实上两组学生原本不应有差异（因为是随机选取的），但是因为在老师的心目中一组有潜力，另一组无潜力，于是在日后与学生的交流互动中，老师情不自禁地对那组“有潜力”的学生寄予厚望，对他们提出的问题耐心解答，对他们取得的进步及时鼓励，甚至可能将他们有时出现的调皮行为视为有创造力的表现而不横加阻止。相反，那组“没有潜力”的学生遭遇就不同了。老师在潜意识里对他们不抱希望，他们提问题，在老师眼中可能变成是他们“愚蠢”的信号；他们寻求帮助，老师就不耐烦；而他们稍稍出格的举动就被老师视为大逆不道。因此，正是老师基于自己对学生不正确假设的基础上所采取的行动导致了学生最终在学习成绩上的差异。这就是罗森塔尔后来提出的著名的“期望效应”（Expectancy Effect），有时又被称为“自我实现的预言”（Self…fulfilling Prophecy）。
抛开这个研究的道德伦理问题不谈（显然对被标上“无发展潜力”的那组学生不公），该研究发现的期望效应却有相当深刻普遍的意义。在罗森塔尔之后，有五百多个大大小小的研究在不同的场景、用不同的实验手段、在不同年龄的个体身上发现了同样的结果，那就是：当一个人对某件事或某个人有坚定不移的错误信念之后，就会不知不觉采取相应的行动，结果让原来的错误信念变成了现实，所谓“弄假成真”是也。比如说，你和你的好朋友都在一家银行存了很多钱，有一天，你的朋友告诉你，他听说这家银行要倒闭了，已经把钱取了出来，劝你也赶紧行动。你于是毫不犹豫地就把钱取了出来。然后你又把这个消息转告你其他的亲朋好友，这样一传十十传百，大家都把钱取了出来，这个银行也就当然倒闭了。
既然期望效应已是不争的事实，如何在管理中发挥该效应的积极意义就变成我们应该关注和思考的问题。在七十年代电脑还是少数白领能够操作的机器时，曾经有一家美国公司的副总作了一个试验。他在公司的清洁工里挑选了一个黑人，并坚信他有能力从事与电脑有关的工作。他让他放下扫把，送他去电脑培训班学习，并给他一部公司的电脑由他练习使用，结果三个月后这个清洁工就“乌鸦变凤凰”，成了公司出色的电脑操作员，彻底扔掉了与扫把为伍的工作。由此可见，管理人员对员工的积极态度对发掘员工的潜力有多么的重要。相反，如果在管理人员的眼里，员工都是无能的庸碌之辈，那么他们就不可能去积极创造条件寻找机会培养和发展员工，这样长此以往，即使原来优秀的员工都可能变得庸碌起来。就像罗森塔尔研究中被标上“无发展潜能”的学生，原先优秀的那些也被老师的低期望“毒害”，而变得平庸。
期望效应在自我身上同样起作用。在能力相似的情形下，那些对自己充满信心、坚信自己能成大器的人在遇到挫折和打击的时候的态度和反应与那些对自己不抱期望的人是完全不同的：前者能在黑暗中看到光明，隐隐之中总有成功的期待，因而能卧薪尝胆、坚持不懈；而后者则会选择放弃，泡在酒精里，烂醉如泥，不能自拔。最后谁成功谁失败不言自明。同时，对人生有积极态度的个体（阳光人），其身体的生理状况也会比对人生消极阴暗的个体要健康许多，他们的免疫系统更健全，病菌更不容易入侵他们的身体。这在医学上已被许多研究所证实。
为什么我提倡始终用积极的眼光看人看己，用积极的态度对待人生，原因就在于此。真心地相信自己，真心地相信他人，最后收获的就是你所期望的工作成就。
2005年9月于美国西雅图
管理篇管理在人
——《管理@人》发刊词
俗语说，谋事在人，成事在天。
我们说，企业在管理，管理在人。
管理在人，就有了《管理@人》。
《管理@人》是我们与企业的拥有者、经营者和工作者共同思考企业中与人有关的问题，探索人和企业的关系的平台。人是我们关注的焦点；具有人文精神的管理是我们所提倡的；通过管理提升人的能力和价值，通过提升人的能力和价值提升企业的业绩和品质是我们倡导的基本理念。
我们认为，“人”是一个组织最重要的资源。有了人，企业才能运作，才能成长，才能基业常青。管理人，不是要将人管死，而是要把人盘活。人是充满智慧和感情的动物，把人盘活，就是将人的潜能发挥出来。把“人”当成螺丝钉是将“人”管死的典型表现；而要真正发挥人的潜能，则必须将每一个“人”都视为发动机，自己可以产生无穷的工作动力。
从企业管理的角度，如何才能让每个人都成为发动机呢？首先，管理者必须知己知人。知己是知人的前提。一个优秀的管理者必须是经常进行自我分析，自我解剖，对自己的行为和动机不断反思的人。知己的人，对他人的行为才会更容易理解，才更能深切了解什么东西可以点燃他人，什么东西是他人的行为动因。管理者在理解人、理解组织战略的基础上制定系统的招聘制度、任职制度、培训项目、员工发展计划和客观公正的绩效管理与奖励制度，从而摆脱人为的因素，把激励人的机制固化。与此同时，如果把建立制度比成管理的技术，那么管理者在制度之外的管理活动就可以视为其管理的艺术。由于人独特的精神情感需求，要充分调动人对工作的激情，管理就成为一门技术与艺术结合的学问。金钱除外，提升工作的价值和意义，让员工在工作中成长发展，才是让发动机不停运转的更高法门。
有人说，企业靠管理，管理靠制度。
我们说，制定制度者为“人”，执行制度者亦为“人”，因此，管理在人。
于是，就有了今天的《管理@人》。
愿《管理@人》伴随你和你的企业共同成长。
2004年12月于中国北京
管理篇管理语言
管理语言：颠覆管理理念和实践的先行者
在管理学的词典和实践中，“雇主”（Employer）、“雇员”（Employee）和“管理员”（Manager）恐怕是用得最为普遍的三个名词了。这三个名词将共同为一个企业工作的人员之间的关系界定得清清楚楚。“雇主”是企业的拥有者，“雇员”是为雇主打工的劳动者，“管理员”则是企业中事与人的经营者。使用这样的管理语言，谁管人谁被管，谁作决策谁服从，谁主动谁被动，谁地位高谁地位低，一清二楚，没有丝毫含糊。
虽然这种传统的管理语言早已深入人心，一场管理语言的革命却正静悄悄地在诸多优秀企业中展开。比如说闻名世界的迪斯尼乐园，它不把自己的乐园叫作员工的“工作场所”（Working Place），而是称其为为大众“提供娱乐的大舞台”。它将所有的员工称为“演员”（Casting Member），而非“雇员”；把员工从事的职务叫作“角色”（Role），而非“岗位”。这样一来，每一个员工，无论你是米老鼠、唐老鸭的扮演者，还是一名普通的清洁工，大家都是在迪斯尼这个大舞台上扮演一个角色。此外，他们把所有前来乐园的游人称为“客人”（Guest），而非“顾客”（Customer），在乐园工作的人员则全都是“主人”（Host or Hostess）。工作人员每天上班都要换上自己所扮角色的服装，这些服装被称为“戏服”（Costume），而非“制服”或“工作服”（Uniform）。公司不设“人事部”（Personnel Office），而只设一个“角色分派中心”（Central Ca
