3950-平衡-第4节
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作，或者合作多少，这是一个值得深思的问题。”
2004年6月，我有机会回国与中人网合作做有关中国企业中团队建设的调研。调研分三期进行：第一期为开放式问卷调查，主要用于确定优秀团队和糟糕团队的特征。第二期为典型团队的深入访谈，了解这些团队的内部运作以及成功、失败的经历和原因探讨。第三期则为用实证研究的方法来确定影响团队合作的关键因素。我们的研究结果表明，虽然将近95％的被调查者都有过团队工作的经验，有87％的人坦承自己曾经工作过的团队相当糟糕。究其原因，不外乎五条。其一，领导不力；其二，团队成员之间缺乏信任；其三，目标不明确；其四，责任分工混乱；其五，沟通不畅。仔细分析，这五条原因中有四条与领导有关。因此，从这次调查的结果看，团队领导的领导能力高低对团队的成功与否起了决定性的作用。
那么团队领导究竟应该如何做才能诱导队员合作，从而打造出高效卓越的团队呢？下面我用案例的形式来介绍当今世界上使用团队最成功的几个公司，通过讨论他们组建团队的经验，来看看对我们的启发。
【案例一】星巴克咖啡
星巴克咖啡自1987年西雅图的一家街头小咖啡馆开始，发展到今天遍布全世界34个国家和地区的8300家咖啡店，除了它在打造其品牌上的独到策略之外，团队建设便是它维持其品牌质量的至关重要的手段，也是该公司不可替代的竞争力所在。以商店为单位组成团队，星巴克倡导的是平等快乐工作的团队文化（内部）。星巴克对自己的定位是“第三去处”，也即家与工作场所之间的栖息之地，因此让顾客感到放松舒适、满意快乐是公司的愿景之一。与大多数企业不同，星巴克从不强调ROI（Return for Investment） 或投资回报，却强调ROH（Return for Happiness），即快乐回报。他们的逻辑是：只有顾客开心了，才会成为回头客；只有员工开心了，才能让顾客成为回头客。而当二者都开心了，公司也就成长了，持股者也会开心。而团队文化则是他们获得ROH的最重要手段。那么星巴克是如何创造这种平等快乐工作的团队合作文化的呢？
首先是领导者将自己视为普通一员。虽然他们从事计划、安排、管理的工作，但他们并不认为自己与众不同，应该享受特殊的权利，不做普通员工做的工作。比方说该公司的国际部主任，就是去国外的星巴克巡视的时候，也会与店员一起上班，做咖啡，清洗杯碗，打扫店铺甚至洗手间，完全没有架子。
其次，每个员工在工作上都有较明确的分工，比如有的专门负责接受顾客的点菜、收款，有的主管咖啡的制作，有的专门管理内部库存，等等，但每个人对店里所有工种所要求的技能都受过培训，因此在分工负责的同时，又有很强的不分家的概念。也就是说，当一个咖啡制作员忙得顾不过来的时候，其他人如果自己分管的工作不算太忙，会去主动帮忙缓解紧张，完全没有“莫管他人瓦上霜”的态度。这种既分工又不分家的团队文化当然并不是一蹴而就的，而是有针对性的强化训练的结果。
第三，鼓励合作，奖励合作，培训合作行为。所有在星巴克工作的员工，无论你来自哪个国家，在商店开张之前，都要集体到西雅图（星巴克总部）接受三个月的培训。学习研磨制作咖啡的技巧当然用不着三个月，培训大部分的时间主要用于磨合员工，让员工接受并实践平等快乐的团队工作文化。由于各个国家之间的民族文化差异，有的时候在实施之中会遇到很大的阻碍。比如日本、韩国的文化讲求等级，很难打破等级让大家平等相待。最简单的例子就是彼此之间直呼其名，因为习惯了加上头衔的称呼，不加头衔称呼对方对上下两级都是挑战。为了实践平等的公司文化，同时又尊重当地的民族文化习惯，结果就想出用给每个员工起一个英文名字的方式来解决这个矛盾。另外，公司还设计了各种各样有趣的小礼品用来及时奖励员工的主动合作行为，让每个人都时时体会到合作是公司文化的核心，是受到公司管理层高度认可和重视的。
【案例二】微软
微软也是以创造团队文化而闻名的公司。以项目小组的形式来开发电脑软件最早由微软首创。与星巴克的咖啡产品不同，微软的产品是电脑软件，专业性很强，需要知识积累和不断创新，并要求不能出错。在这种情况下，公司需要的文化并非一团和气的温暖，而是平等又充满争论的团队文化，在思想的交锋中产生创新的火花，在不同视角的争辩中创造最独特完美的产品，这是合作精神在微软产品项目小组中的体现。团队合作的内容和意义在不同的组织环境中各不相同，并非千篇一律。
工作篇如何打造卓越的团队（2）
那么微软的这种独特的团队合作文化又是如何创建的呢？这里我想强调一下公司创立者在建立企业文化中的重要作用。大家都知道比尔•；盖茨从小就是个电脑迷，而且很小就有用电脑知识赚钱的意识。上中学时，他就整天呆在电脑前，而且还为学校的一个项目编程赚钱。他对电脑的狂热和痴迷使他只追求知识和真理，而对权威毫无敬畏之心。他在从哈佛辍学去新墨西哥州的一家电脑公司工作的时候，公司里没有一个人敢与公司的技术老板顶嘴，但只有最年轻的比尔敢。他与保罗•；艾伦创办微软之后，思想的争论，敢于向他人的思想挑战的风气就被鼓励并发扬光大，他甚至要求向他汇报工作的人以及所有项目小组都遵循“敢提不同意见”的原则。项目小组有名的“三足鼎立”结构也就这样建立起来：软件设计员、编程员、测试员，三种人员互相给彼此挑刺，刺挑得越多，最后的产品就可能越完善。而项目小组的成员大家都平等，组长也没有特别的权利，主要担任沟通协调的角色，解决任务冲突、人员冲突、时间冲突，使大家愉快配合，按时将产品完成。
这样独特的团队合作能够实现，与公司的几个重大环节的把握有十分密切的关系。首先是公司文化的创立（如前所述），其次是人员招聘的把关。微软招人的时候用的测试题全是智力和创意测试，已经成为目前IT行业招聘的经典。也就是说，微软招的人身上都有些许比尔•；盖茨自己的影子：对电脑技术的沉迷热情，懂得思维的乐趣，同时又率真而无视权威。第三则是分工的极其明确和流程设计的周密。每一个团队成员都十分清楚自己的职责，自己的工作在整体中的位置和顺序以及时间进度。由于分工明确，而且每个人都无法被他人替代，因此彼此都互相尊重，同时敢于提出自己的不同见解。最后则是大家都有明确的共同目标：让产品按时最高质量地完成。
【案例三】宜家家居
与微软的团队特征截然不同，但亦十分成功的另外一个公司是IKEA（宜家家居）。宜家家居是世界上品牌知名度最高的公司之一，而它所创建的团队文化更是独具特色，为他人称道，也是它成功的关键所在。该公司的团队以家具的品类来分，一个团队共同负责同一家具部的工作（比如办公家具、厨房用品、地毯部、沙发部）。宜家家居是瑞典的公司，公司文化在很大程度上折射出瑞典的民族文化：平等、低调、朴实、现代。宜家的低调平民文化不仅反映在其家具的价格上（但质量和风格则可靠、现代），而且表现在其公司上层领导的个人风格上。宜家的创始人据说是世界首富（财产超过比尔•；盖茨），但他从不张扬，而且穿着朴素，生活简单。据说喝完饮料，一次性使用的塑料杯也舍不得扔掉。宜家的招牌广告语是：“你不必富有，只需机灵（You don’t have to be rich，just smart）。”它创造的团队文化也具有类似特征。而且最有意思的是，为了鼓励团队成员间的高度融合和协作，公司并不给每个员工明确的岗位说明，相反，他们要求团队成员自己商榷讨论决定谁负责什么，整个团队该如何运作最为有效等等，然后如此执行。团队的领导人也没有特殊的头衔，与他人平等，主要起协调沟通的作用，理顺团队并让每个人都能充满乐趣地工作。
这样的平等模糊团队文化一开始在美国的宜家家居实行时遇到了相当大的障碍，因为美国文化虽然讲求平等，但平等的程度没有瑞典文化来得彻底和广泛。另外，美国文化讲求精确，岗位也好，职责也好，都需要有明确定义，一旦含糊，便不知所措。所以，一开始员工的离职率很高。但公司认为，这是宜家的核心文化的重要部分，就坚持了下来。在此过程中，当地的应聘者慢慢也熟悉了宜家的文化，认同的人才被聘任，整个运作就变得越来越顺利。
因为宜家只是一个家居用品店，每个人的工作内容都不复杂，每个人都能胜任他人的工作，没有人是不可取代的（与微软的团队不同），所以团队的管理关键在于队员之间的互相磨合和默契，在于创造积极向上的、彼此信任和喜欢的团队气氛。这样在任何人忙不过来的时候，暂时有空闲的人就会主动帮助，见缝插针，让顾客得到良好满意的服务。对团队的整体奖励在团队成员互相认同彼此喜爱的情况下就成了最有效的鼓励合作的手段。将此模式扩大到整个商店，就会产生整个商店即是一个大团队的效果。宜家专门规定将一年中的有一天用来奖励所有员工，如何做呢？把在那一天售出的家具的全部收入分给每个员工。商店的员工因此对宜家都有强烈的归属感，将自己视为大家庭中的一员（许多店员介绍自己的亲戚朋友来宜家工作），于是就更加努力。这样的正向循环使公司的气氛越来越好。
以上三个团队建设的案例表明，团队的工作内容可以不同，团队成员的知识结构可以不同，团队本身的结构和组成可以不同，但只要抓准了团队的特征去有针对性地管理，各种各样的团队都可能被打造成优秀的团队。领导的作用重要但又不能凸显，关键但又不能过分强调。领导要在领导的同时又让队员感受到是他们自己在领导整个团队。这样，当每一个队员都产生自己对团队的拥有感的时候，他们就再也不必苦苦思索是否要合作的问题，而会忘情地全心贡献自己的力量。
2004年8月于美国西雅图
工作篇耐心加尊敬
公司跨国并购后实现文化融合的良药：耐心加尊敬
公司跨国合并可能是所有合资经营的公司中成功率最低的，而失败的主要原因基本都可以追究到文化的冲突。从战略角度来看，近乎完美的TCL与法国阿尔卡特公司从并购到解体总共不过八个月的时间，就是一个典型的例子。从双方合并到解体的整个过程来看，其失败的原因可归结为以下三条：一是合资前双方准备不足，尤其是对文化整合的难度估计不足；二是轻视双方公司由于文化不同可能对合并造成的障碍，TCL甚至不愿意请专业咨询公司为他们就此提出解决方案；三是合并后TCL基本不考录阿尔卡特的文化，而一味将自己的文化强加在原阿尔卡特员工的头上，以致造成许多员工的自愿离职，使公司失去了一些有技术专长的员工。
文化的整合是一个漫长而痛苦的过程。对于跨国合并的公司来说，文化整合包括两个方面的内容：一是公司文化层面的融合，另一个则是民族文化层面的融合。如果说艺术的三境界为“看山是山，看水是水；看山不是山，看水不是水；看山还是山，看水还是水”的话，跨国并购公司文化整合的三个境界与艺术的三种境界其实有类似之处。这三种境界分别是：
境界一：你是你，我是我；
境界二：你不是你，我也不是我；
境界三：你中有我，我中有你。
要实现民族文化、公司文化两个层面的融合，要达到“你中有我，我中有你”的第三境界，没有十年八年的时间是不可能的，而TCL想在几个月内就用自己的文化取代原来阿尔卡特的文化，最终导致解体，是对文化轻视所必须付出的代价。在文化融合的过程中，耐心和对他文化的尊重是取得最终成功的两个重要条件。用两个在这方面做得比较成功的法国公司为例，就可以充分说明这一点。
第一个公司是法国的连锁超市。十年前当他们去波兰开第一家超市的时候，一心以为自己是把先进的工艺技术和管理技术带进了波兰，应该理所当然地受到波兰人民的�
