4362-突围:主流化中国2006-第14节

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　　　　欧文中的第十一次中国之行，他要到哈尔滨去看看。作为欧莱雅全球CEO，此次的中国行程表一如既往，第一天挑选一个城市去看市场，然后是四五天的会议。这一次，欧文中要看中国最北部的市场——那里有中国最典型的销售渠道，3家沃尔玛、3家家乐福，还有当地的连锁店，而这类二线城市，正是欧莱雅收购的小护士和羽西正在努力开拓的市场，继一线城市之后跨国公司正在这类市场展开激烈的争夺。　　　　
　　　　自从1997年进入中国以来，欧莱雅中国的销售额已经在5年间翻了5倍，2004年接近30亿元人民币。这是一个颇为不错的记录。而与之同样让业界侧目的则是接连发生的两宗收购案。2003年12月11日，在结束了和深圳丽斯达长达4年的艰苦谈判后，欧莱雅（中国）成功签订了收购小护士的协议，1个月以后，它又从宝洁手中抢得了中国市场的另一个大众品牌——羽西。　　　　
　　　　在交易结束之后，欧莱雅中国区总裁盖保罗说：“我已经在这里布了金字塔的局，但是我缺乏大众品牌，这两次收购可以让我们的‘品牌金字塔’中原来相对较弱的塔基坚实许多。”他秘而不宣收购细节和收购价格，只谈交易的前景。然而，距完成收购21个月后，盖保罗于2005年8月下旬再次接受本刊采访时，这位谢顶的绅士似乎无法轻松面对收购后的局面，新收购的小护士、羽西等新品牌并没有为欧莱雅提供收购预期中的整合效应。有消息灵通人士透露说，欧莱雅2004年提出的小护士8个月实现15亿销售量的指标，实际只完成了1/4，而羽西、小护士并没有在欧莱雅最新的半年报中被提及，在亚洲销售有所增长的大众品牌依旧是巴黎欧莱雅在中国的销售、卡尼尔在泰国的销售等。　　　　
　　　　“我们在深度分销渠道遇到了挑战。”盖保罗承认，然而，他再次重申欧莱雅的销售目标，包括对小护士的承诺并不是障碍，欧莱雅对原有品牌和新并购进来的品牌发展的雄心壮志不会改变。　　　　
　　　　然而，留给盖保罗的时间并不多。中国经济的迅速发展，庞大的市场，这都说明未来将有非常好的增长前景，但宝洁、资生堂等化妆品巨头也在蚕食这家巴黎的化妆品公司的市场地位。2004年，老对手宝洁仅玉兰油一个品牌的销售收入就达到25亿元，而欧莱雅所有品牌当年的销售额仅为30亿元；不仅如此，20世纪90年代大量投资中国的化妆品巨头失败的整合案例亦是前车之鉴，一年半前欧莱雅成功收购小护士和羽西时的喧嚣过后，欧莱雅如何在成本和协同效应上对收购的合理性做出解释？而小护士和羽西如何融入欧莱雅的品牌大家庭并贡献利润？　　　　
　　　　“这两桩收购的未来都不妙，”汉高中国区总裁韦德荣说，“这两桩收购都拖了三四年，人员、品牌的流失都增加了整合的困难。”他甚至借用丁家宜的老总评价称，“欧莱雅收购小护士就像怀孕8月最终不得不下嫁。”　　　　
　　　　欧莱雅反复强调的收购小护士理由正成为欧莱雅在过去一年半整合中遇到的最大挑战。在欧莱雅的整合计划中，小护士多达数十万的销售点和几近100％的品牌认知度可以帮助欧莱雅进入二、三级市场，但现实的情况是，因为混乱的经销商价格体系，欧莱雅现在不得不止步于二、三级市场之外。　　　　
　　　　从2004年年底直至2005年8月初，小护士在部分地区窜货导致其价格体系混乱，而大量的库存至今仍然未能消化，记者还能在上海的大型超市中看到生产厂商为深圳丽斯达生产的原小护士产品，而羽西则在部分地区经受了“买一送一再送一”的尴尬。“库存比我们预计的要多。”盖保罗说，他预计到2005年年底就可以消化完库存，2006年开始就可步入正轨。　　　　
　　　　盖保罗曾经寄望于理清多达数十万的销售点来消化库存，但这并非易事。当欧莱雅跨进中国大众化妆品市场时，它所面对的销售渠道有两类：一类是深度分销渠道，如经销商、批发商等等，小护士的28万个销售点大多集中于此；一类是现代销售渠道，如大卖场、超市、连锁店等。现代销售渠道无疑是欧莱雅熟悉和善于控制的，而面对中国的深度分销渠道，欧莱雅在其他国家市场并未遇到。　　　　
　　　　在欧莱雅的眼中，批发商更像是经销商，他们不够活跃，坐等交易的需求出现。更令欧莱雅感到惊讶的是，小护士的批发商以一种和欧莱雅完全不同的方式运作，他们通过打折和返利来降价和推销产品，并有积压存货来压价的行为；而欧莱雅所擅长的现代销售渠道，则以客户需求为导向，商家会以更积极的方式来预计客户需求和推销产品。　　　　
　　　　“我们在中国深度分销渠道这方面的专长和经验相对比较少。”盖保罗说，卡尼尔深度分销战略的失利即是明证。2001年欧莱雅开始在中国市场上操作卡尼尔品牌，欧莱雅希望能够像宝洁的“大众市场”一样实现广泛分销，但是2002年年底，欧莱雅却仅用1　400万的市场投入换来了1　200万可怜的卡尼尔市场业绩。　　　　
　　　　但盖保罗并不承认欧莱雅对销售渠道无能为力——“小护士在我们的现代销售渠道中已经增加到了4％的份额”，下一步，欧莱雅将重点考虑巩固同批发商的关系，帮助他们减少库存和稳定价格，杜绝不同渠道不同价格的情况出现。在建立稳定的价格体系之后，依托卡尼尔的技术支持，欧莱雅将推出新产品，而小护士就可以步入正轨。　　　　
　　　　在购入和改造渠道花费了巨额成本并未收到成效后，盖保罗不得不关闭小护士二、三级市场，但他仍然没有在中国市场改变渠道战略的打算。欧莱雅全球通行的做法是对一个品牌的形象、品牌的通路、品牌的营销进行有效掌控，从而实现和经销商的合作及渠道的管理，但如果在中国市场严格地执行这个原则，就意味着欧莱雅要放弃或者改换为数不少的经销商和销售点，这仍然将是一笔高昂的投入。“如果我们和经销商的合作不能有效掌控我们的品牌，我们宁可不做这笔生意。”盖保罗并无改弦更张的打算。


跨国公司的烦恼欧莱雅失手？（2）

　　　　如果说欧莱雅在深度分销渠道的挑战仍然需要时间，那么作为一个国际品牌管理专家，欧莱雅对小护士和羽西的品牌操作甚至被指责为“不了解中国市场和消费者心理”。首先让人看不懂的是小护士的专柜。2004年4月，欧莱雅在上海打响了小护士的“第一炮”，推出系列新产品“清泽”和“亮白”系列，小护士亦从此绑上了卡尼尔的标签。此后，全国各地的小护士专柜亮相各地百货公司。　　　　
　　　　然而，小护士在中国是个比美宝莲还要低端许多的品牌，欧莱雅为小护士斥巨资在全国各地建了四五十个专柜的做法并不为外界认同。过去小护士根本不走专柜渠道，更多的是在超市和二、三级城市的各类美容品店甚至杂货店中出现。“因为小护士以专柜形式出现带来的两种不同系列产品在促销上带来了左右互博。”麦迪咨询公司合伙人俞剑说，小护士本身定位于青少年，但放到欧莱雅品牌体系里面出现了错位。　　　　
　　　　虽然外界猜测欧莱雅借此拉高小护士的品牌形象以提高利润空间是最流行的看法，但盖保罗却解释道，建专柜主要是为了和消费者做直接的沟通，了解他们的喜恶，柜台并不是主要的销售渠道。然而，建立专柜的成本如何支付？而更关键的问题在于，消费者购买的消费习惯以及对品牌的认识将由此转移。　　　　
　　　　不仅仅是专柜，小护士和卡尼尔的联姻也遭到质疑。卡尼尔品牌成立于1904年，专注于美发、染发产品和防晒护理产品，“卡尼尔研究中心”被誉为欧洲自然美容第一品牌，但是在中国市场的知名度一直不高，销售网点只有1　300多个。“在中国，大家都认为卡尼尔是个染发品品牌，它不适合做小护士的护肤类产品的科技支持，并且它在中国市场不被认同，也并不知名，是个弱势品牌。”北京正蕴奇品牌营销咨询公司总经理陈刚说，他认为小护士还不如同美宝莲联姻。　　　　
　　　　而在业内人士看来，卡尔尼与小护士的结合显示了欧莱雅的整合缺乏耐心——“这么快就推出小护士新品，还打上卡尼尔研发的标签，研发怎么可能这么快呢？”这与宝洁收购伊卡璐形成了鲜明的对比，收购伊卡璐3年了，宝洁并没有让消费者看到明显的变化，维持了原有品牌的个性与消费群体。　　　　
　　　　在羽西身上有同样的问题。“新羽西的定位并非成功”。2005年4月22日，羽西易主后的全新产品首次在上海举行发布会，正式推出三大高科技新产品，共30个单品，另外70多个单品也将在之后持续推出。包装也更加多元，淡绿、雪白、银灰都被运用在主色调上。　　　　
　　　　作为一个来自海外的专为中国女性打造的化妆品品牌形象，老羽西的定位有其鲜明的特色。老羽西的红黑色调的包装深入人心，而靳羽西女士本人所代表的羽西品牌的成熟亚洲职业女性的形象也得到了市场的认可，更为重要的是，靳羽西的海外亚裔的身份多多少少为羽西品牌增添了一份舶来品的味道。　　　　
　　　　然而，在欧莱雅收购羽西之后，“羽西鲜明的特色消失了。”一位使用羽西的“海归”人士说。欧莱雅将羽西定位为中档品牌，并一度用放荡不羁的“草书”来阐释“欧莱雅的羽西”品牌特性。这些做法最大的问题在于：老羽西并不缺中国文化的认同感，外来的高端形象才是它成功的关键。不仅如此，欧莱雅自己也宣称产品是专为中国人设计的，而羽西也是专为中国女性设计，“羽西与欧莱雅的品牌界限并不清晰。”陈刚说。　　　　
　　　　盖保罗显然并不承认品牌认同上的偏差，他更为强调的是欧莱雅为解决羽西品牌老化做出的努力和羽西代表中国式美的模式的使命。“我们启用了舒琪作羽西的形象代言人，她给我们带来了很多年轻的消费者，这是我们乐于看到的。”盖保罗说。　　　　
　　　　然而，眼下的问题并不仅仅是为羽西品牌重新赋予新意，更大的挑战在于在欧莱雅的品牌体系中重新定位，同样的问题也出现在小护士身上。如果没有更适合的整合策略，欧莱雅的机遇之窗会迅速关上，越来越多的小护士的高管已经开始向对手汉高求职。


跨国公司的烦恼新闻集团“触线”（1）

　　　　为家族内讧所扰的默多克正面临在中国市场碰壁的新烦恼，是因为他实施了错误的中国战略吗？　　　　
　　　　中国青海省，位于青藏高原东北部，是中国人口密度较小的省份之一。在这片平均海拔超过3　000米的土地上，一株云杉每年要经受295天的霜期，4年才能长粗5厘米。在这个2004年GDP总量位居全国倒数第三的寒冷的省份里，却拥有着一家覆盖全国大多数城市有线电视网的卫星电视台——青海卫视。　　　　
　　　　2004年年底，新闻集团以间接的方式将自己制作的节目通过这个卫视平台向中国观众播放。这真是一个相当大胆和自行其是的举动。但是这段短暂的“联姻”仅维持了不到一年的时间，就在2005年8月传出夭折消息。　　　　
　　　　从青海卫视方面传出的消息是，与新闻集团在电视频道上的合作已经中止。那些活泼得令人惊异的节目如“星空舞状元”、“校园疯神榜”等已经消失，青海卫视重又回复到从前的中规中矩的模样。　　　　
　　　　与此同时，新闻集团的另一家名为“北京热键互联广告有限公司”的内资关联企业，由于涉嫌违规向终端用户提供卫星频道接收设备，被有关部门勒令停止业务，并受到了地方工商局的查封与调查。　　　　
　　　　9月16日，在纽约的一次会议上，新闻集团董事长默多克承认，新闻集团在中国发展业务的尝试“碰壁”。　　　　
　　　　对全面负责新闻集团亚洲业务的星空传媒集团（STAR　TV）来说，这堪称一个重大挫折：在那些欲打开中国市场的跨国传媒巨头中，新闻集团是最苦心孤诣，也是涉足中国市场最大的一个。在主管部门新一轮的整顿行动中，它受到的冲击当然也最大。　　　　
　　　　而卫视投资现在已然是默多克在中国市场的最大赌注：新闻集团在套现了互联网公司的投资后，于2005年7月以1。1亿美元的价格出售了它在中国网通所持的股份。　　　　
　　　　在星空传媒旗下的“星空卫视”于2002年获得在广东有限落地的政策优待后，星空卫视的管理人士曾乐于向《华尔街日报》表述星空卫视的生存哲学：如果你已进入一个“灰色”市场，那么你就有责任确保它逐步变成完全合法的市场，而不是“黑市”。正是靠小越雷池，大打法规擦边