我的生活与工作(节选)-第9节
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第二部分第4章 进入生产（1）
从变化中我们能明白我们付出了远比该付的大得多的代价，明白人们得到的工资远比他们该得到的低得多，也明白还有多么广阔的领域等待着人们去开发利用。福特汽车公司只是沿着这条道路走了一小段而已。
如果一种工具能节省10％的时间，或者增加10％的成果，那么缺乏了这种工具就意味着抽了10％的税。如果一个人的时间一个小时值50美分的话，那么节省10％就意味着一个小时能增加5美分。如果一幢摩天大楼的所有者能把他的收入增加10％的话，为了知道怎么增加，他会愿意付出他所增加收入的一半的。他为什么能拥有摩天大楼的原因是，科学证明了某些材料以某种方式使用的话可以节省空间并增加租金收入，一座30层高的建筑占用的面积不一定比一座5层楼高的建筑占用的面积大。如果沿用老式建筑的话，5层楼的所有者浪费了21层楼的租金。每天为12 000名雇员中的每一位节省10步路，你将节省50英里无用的动作和滥用的能量。
这些就是我的工厂的生产所依据的原则，它们都是从实践中自然而然得到的。在刚开始时，我们尽力寻找机械师，随着生产发展的需要，我们明显地感到不但足够的机械师不可能找得到，生产中的熟练工人也不是能满足需求的。从中我们得出了一条原则，这条原则我在将在后面详细说明。
这一点是不证自明的，即这世界上的大多数人不具有靠脑力——即使他们能靠体力——为自己谋取良好生活的智慧。也就是说，他们不能用自己的手创造这世界需要的足够的商品，以便用这些产品交换他们所需要的东西。我听说——事实上我相信这是很普遍的想法——我们是从工作中得到技能的。然而我们没有，我们只是把技能投入工作。我们把更高的技能用于计划、管理和制造工具，这种技能的成果被那些没有技能的人享用。这点我将在后面详细说明。
我们得承认人类在智力方面的差别。如果我们工厂的每一份工作都需要技能的话，这工厂就绝不可能会存在。即使花100年时间也训练不出所需要足够的技术人员。100万个手工劳动者也不可能生产出我们目前每天的产量，也没有一个人能管理100万个人。比这点更重要的是，这100万人的手工产品不可能以与购买力相适应的价格出售。即使可以想象这样一大群人挤在一起，想象它的管理和相互关系，但想想它要占据多大的空间！先不说进行生产，单只是把别人生产的东西从一个地方搬到另一个地方就得需要多少人？我无法想象在这样的条件下，人们的工资一天会多于10或20美分——当然，并不是雇主支付工资，他只是运用资金。事实上是产品在支付工资，是安排生产的正常管理使产品能够卖出以支付工资。
更经济的生产方式根本就不是一开始便全部实行，它们是逐渐实行的——正如我们开始逐步自己制造零部件。T型车是我们第一次自己制造的发动机车。巨大的经济效益开始来自于组装，随后扩张到其他部门，因此，我们现在虽然有很多高技术的机械师，但他们并不生产汽车，他们只是使别人更容易地生产出汽车。我们的技术人员是工具制造者、实验工人、机械师和模型制造者。他们和世界上的任何人一样好——他们确实很好，他们不应该被浪费在那些用他们设计出来的机器能干得更好的工作上。到我们这里来的大批人员都是没有什么技能可言的，但他们能在几个小时或几天之内学会怎么完成他们的工作。如果在这段时间内他们还学不会的话，他们对于我们来说就绝不会有用处。这些人——其中很多是外国人，在他们被招进来之前的全部要求就是：他们应当有足够的潜能去干足够的工作，以对得起他们所占的位置。他们用不着非得体格强壮不可。我们有那种需要强壮的体力才能胜任的工作——虽然这种工作正在迅速减少。我们也有根本不需要力气的其他工作——这种工作，就它所需要的力气而言，三岁的孩子都能胜任。
如果不能深入到技术的全过程中，是不可能一步一步地按照每一件事情出现的顺序，将整个生产发展表达出来的。我知道这点是做不到的，因为几乎每天都会发生一些状况，没有人能够跟踪得了。随意地列举一些变化之处，也许从中不但可能知道一些当这个世界以生产为基础时将发生什么事情，同时还能明白我们付出了远比我们该付的大得多的代价，明白人们得到的工资远比他们该得到的低得多，也明白还有多么广阔的领域等待着人们去开发利用。福特汽车公司只是沿着这条道路走了一小段而已。
一辆福特车大约有5 000个部件——包括螺丝，螺帽，以及所有一切在内。其中的有些部件很庞大，而另一些几乎只有手表零件大小。在我们最初组装的时候，我们只是简单地把一辆车放在地上，工人们把需要的部件安装在适当的地方，完全和盖房子一个样。当我们开始制造零部件时，很理所当然地成立了工厂的一个部门专门生产该零部件。不过通常一个工人要干完一个小零件所需要的全部工序。生产的迅速发展带来的压力使得制定生产计划以避免工人相互之间的不谐调成为必要。未受训练的工人走来走去找材料和工具的时间比他工作的时间还多。所以，他得到的报酬很低，因为步行并不是一份高薪的工作。
当我们开始让工作来迁就工人而不是让工人去迁就工作时，便迈出了走向生产流水线的第一步，我们现在在所有的工作中贯彻两条原则——如果能够避免的话，一个人决不能多走一步；没有人需要一直弯着腰。
流水线工作的原则是：
1。 按照操作程序安排工人和工具，这样，在整个走向成品的过程中，每个部件都将经过尽可能最短的距离。
2。 运用工作传送带或别的传送工具，这样当一个工人完成他的操作后，他总是把零部件放在同样的地方——这个地方是他的手放起来最方便的地方——如果可能的话，运用重力把零件送到下一个工人处，供他操作。
3。 运用滑动装配线，需要装配的零件放在最方便的距离处。
这些原则运用的结果是，减少了工人无谓的思考，把动作的复杂性减少到最低程度，使他几乎只用一个动作就完成一件事情。
第二部分第4章 进入生产（2）
1913年4月1日，我们第一次试验了一条装配线。我们用它来试验装配飞轮磁石电机，首先，我们在一个小范围内进行实验——我们吸取任何一个被我们发现的更好的方法，但我们要能绝对肯定新方法比旧方法好，这样才能进行大的变革。
我相信这是第一条安装的流水线。这种想法来自于芝加哥食品包装厂用来加工牛排的空中滑轮。以前，我们用常规的方法装配飞轮磁石电机，一个工人干完全部工序，一天9个小时能装35到40台，或者说每20分钟组装一台。他所做的全部工作后来被分解成29道工序，这样就把装配时间减少到13分10秒。然后我们把流水线的高度提高了7英寸——这是在1914年——把时间降低到了7分钟。对工序转移的速度做进一步实验，使时间又降低到了5分钟。总之，得到的结果是：在科学研究的帮助下，一个人现在能完成相当于几年前4倍多的工作。这条流水线实现了高效，现在我们把它应用于所有地方。发动机的组装以前是由一个人干的，现在被分成了84道操作工序——那些人现在组装的发动机的数目是以前同等情况下的3倍。在短短的时间内，我们试验出了装配底盘的方法。
在进行底盘装配中，我们最好的记录是每台底盘平均用时12时28分钟。进行实验时我们用一根绳子和绞车沿着一条250英尺长的线拉动，6个装配工人随着底盘一起走动，从沿着这条线放好的零件堆上取下零件装上。粗略的试验便把装配每台底盘的时间降低到5个小时50分钟。1914年初，我们把流水线的位置提高了，采取了“与人同高”的工作政策。我们有一条流水线离地面26。75英寸，另一条流水线离地面24。5英寸——以适合身高不同的两组人员。齐腰高的安排和进一步的分解工序得以使每个人的动作减少，把每台底盘所需的工作时间降为1小时33分钟。那时候只有底盘在流水线上进行装配，车身放在约翰•；R街组装——也就是高地公园工厂前经过的那条著名的街道。现在整部车都在流水线上装配。
但是，千万不要以为所有的一切做起来就像听起来的那么快。比如，流水线传动的速度就是通过反复试验才得出来的。在飞轮磁石电机流水线上，我们最初的速度是每分钟60英寸，这太快了。然后我们又试了每分钟18英寸，这又太慢了。最后我们定下来每分钟44英寸。这样做的想法是，一个人的工作必须能够不慌忙——他必须有所需要的每一秒钟，但又不能有多余的每一秒钟。我们找出了每条流水线的速度，因为底盘流水线装配的成功使我们逐渐地改变了我们的整个生产方式，从而把所有的装配都放在机械驱动的流水线上进行，比如，底盘装配线以每分钟6英尺的速度运行，前轴装配线以每分钟189英寸的速度运行。在底盘装配线上有45个独立的操作程序或操作站，第一个人在底盘框架上拧上4块挡泥板架。发动机在第10道工序开始上。有些人只做一个或两个小操作，另一些人做得更多。把零件装上的人并不把它拧紧——要在后面好几道工序之后这个零件的位置才能固定。一个装上螺栓的人并不装上螺帽，装上螺帽的人并不把它拧紧，在第34道工序时刚装好的发动机被注入了汽油，此前润滑油已被注入。在第44道工序时散热器里装满了水。到了第45道工序，汽车便开出，来到了约翰R。街（John R。 Stress）上。
这样的想法也彻底地运用到了发动机的装配上。1913年10月，装配一台发动机还需要9个小时54分钟。6个月后，由于有了传动的装配线，这一时间已经降低到5小时56分钟。车间的每一件东西都是可以传动的，它们挂在空中链子上的钩子上，完全按照每个所需要的零件的顺序进行装配。可以用移动平台传动，也可以利用重力，但关键之处在于不能用于提升或运送除原材料之外的东西。原材料是由缩小的福特车底盘带动的小卡车或拖车运来的，这种车能足够灵活、快捷地走到任何需要它们去的过道上。没有任何一个工人需要走动去拿起任何东西，那是另一个不同的部门的职责——即运输部。
我们开始在一个工厂里组装整部汽车。后来由于能够自己制造零件，我们开始了部门化，这样每个部门就只负责一件事。正如现在工厂所组织的方式，每个部门只生产一种零件或装配一种零件。一个部门其自身又是一个工厂。某个零件进来时是作为原材料或铸件进来的，经过一系列的机器和热处理，或任何一种必须的处理，到离开这个部门时已是成品了。
只是由于交通的便利，才使得我们进行生产时不同的部门能组成一个群体。我并不知道这种如此精细的分工是可行的，但随着我们产量的增长和各个部门的增多，我们实际上从制造汽车又变回了制造零件。随后，我们有了一个全新的看法，那就是所有的零件不一定都要由一家工厂来制造。这并不是真正的新发现——实际上在我第一次制造汽车时这种想法便自然而然地形成了。当时我买了发动机和大约90％的零件进行组装，所以当我们开始自己生产零件时，我们想当然地认为所有这些零件都该在一家工厂里生产——这实际上和想在同一座屋顶下制造整辆汽车的想法别无二致。现在，我们的发展已经脱离了这种方式，如果我们需要建任何更大的工厂的话，那只能是因为制造某一种零件需要如此大的空间，比如需要大的组合部件。我希望随着时间的发展，高地公园的工厂将只做一件或两件事情。铸造已经从那里迁到罗格河工厂去了。所以我们现在正在走一开始走的老�
