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第19节

心理操纵术-第19节

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自信心,这也是一种感化他们的最有效的方法。
    当然,我们也见过那些能引起对方的怀疑、厌恶的不合适的颂扬。但
是,称颂的艺术确实能够以几个简单的策略来概括。
    只要我们死死记住那些我们已经说过的经验,颂扬就很有用。自大狂
们的虚荣心是最重的。他们生来骄傲,无论是在哪里,都喜欢他人的恭
维,正如上文中所说的那样,他们在他人过分的恭维中欣欣然、飘飘然。
    其实,多数人只在几种特殊事物上喜欢让人恭维。比如说,一位著名
的新闻记者弗里德?凯利就这样描述过洛克菲勒和卡内基的乐于接受他人
恭维之事。
    凯利说:“如果有人称赞这位石油大王的琐细的家庭经济,他一定十
分高兴。同时,他也十分愿意让他人说他是如何热心于教会与主日学堂的
事的。”一次,当凯利赞誉了几句他在主日学堂里向一群孩子所发表的讲
话时,他马上变得兴奋极了。只要你恭维钢铁大王卡内基在某次演说十分
成功,他的演说是多么有益,多么动人,你就能轻而易举地让他回答他平
时根本不会搭理的问题。
    如果你当着他们的面去赞誉他们的商业和领导才能,他们是不会理你
的。在他们看来,这种话不仅没有诚意,甚至是愚蠢的。
    家庭琐事和公开演说是多么别致的话题啊!这就是他们特有的虚荣。
    上文说过,几乎所有人都有这种独特的虚荣,他们对那些事并没
有太大的把握,可是,他们又想在这些事情上显示出自己的优秀来,
以此让人们欣赏他们。只要你去称颂其中任何一件事,都能取得出其
不意的效果。
    切斯特菲尔德伯爵说:  “每个人都有自己的优越之处,至少,他们自
己是这样认为。他们固然想让人们公正地评价他们那些比较优越的地方,
可是,他们更喜欢别人对于那些他们没有把握做的事进行恭维。”
    伯爵说:“罗伯特?沃波尔爵士十分能干。他很清楚自己卓越的能力,
所以他不喜欢别人恭维他的才干。但是,他是个浮华之辈,像个花花公子
一样对待女人,可他又怕别人这么看他。所以,他喜欢听别人说他是温文
尔雅的人。这是他乐意谈到的话题。他特别喜欢人们恭维他这方面的‘温
文尔雅’,当然,这也是他的弱点。”
    于是,我们便得到了开启他人在意的虚荣的钥匙。
    伯爵说:  “你会轻而易举地发现每个人身上都存在的最普遍的弱点。
言为心声,只要你细心观察他最喜欢的话题——他越是希望自己能做得出
色,他也就说得越多——恭维他的这些地方,他就会乐不可支的。”
    一次,弗里德?凯利告诉我们,因为找到了两种大人物所喜爱的有极
大差别的虚荣,他获得了不少的利益。
    他说:“有一次,我想与新上任的首席大法官傅罗说一些事。当
时,他刚结束在西部一所大学的演讲。我明白,对于这位先生来说,
你恭维任何关于他演说的话都不会有任何效果。因为他已经对这些演
说很熟悉了。于是,我对他说:‘想不到一位最高法庭的法官是如此的
有人情味。’
    “他马上露出了发自内心的微笑。这位一贯严肃的老人一直都很喜欢
他人把他看成是一位普通人。
    “有很多人却喜欢听相反的话。有些人喜欢他人只把他当成聪明的机
器。有一次,我在与一个有商业往来的人交谈时,他就习惯用笔把所有的
事情都记录下来。
    “我对他说:‘你是如此的冷静、敏锐,我更想知道,我们下一步该怎
样做。’
    “听了我说的话,他马上笑得喜气洋洋的。在商务上,他最喜欢他人
夸他敏锐、冷静了。”
    伯爵告诉我们,几乎所有的女人都喜欢他人恭维她“仪态万方”,就
是那些质朴的女人也不例外,因此,这样的赞美是最有效的。只有那些惊
世艳俗的绝代佳人才会对自己有绝对的自信,这时,你可以称赞她十分聪
明,也许,这正是她缺乏自信的地方。
恰如其分地赞美
阿奇?巴特是罗斯福的竞选参谋,他曾对颂扬这一问题作过准确而
有益的评论。
    一些与罗斯福打过交道的人都认为他似乎永远不会犯错误。巴特称这
些人为“疯狂的摇尾者”,这些人总是这样不停地重复:“太难以想象了,
这可真是个奇迹!多么超凡脱俗啊厂
    阿奇?巴特同样对罗斯福十分钦佩,但他和那些人不同。于是,很少
人能像他那样能顺利地赢得罗斯福的敬重。
    事实上,大人物们很讨厌那些无止境的恭维。特别是罗斯福,他很讨
厌那些疯狂说“是”的人,而永远欢迎批评他的人。
    过于赞颂还不如不赞颂。
    对手陌生人,你最好先慢慢地去了解,直到你找到他们喜欢别人怎样
赞扬他,再运用这一策略也不晚。你应该时刻谨记:绝对不要随便去恭维
他人。为此,我们可以举一个极端的例子。如果一个陌生人在见面之初就
突然对我们的头发和指甲大加赞美,也许无论谁都会对此十分恼怒。
    但是,那种委婉的、间接的赞颂却往往是万无一失的。
    可以想象,假如我们得知有人在背后称颂我们,我们会不高兴吗?而
如果我们亲身听到他人的这种赞扬,也许还会让我们反感,或者说这话的
人没安好心呢!可是,就是因为间接知道了这一事实,这些赞扬才会变得
如此动听,因为人们往往认为,背后说的话肯定是发自内心的。
    “铁血宰相”俾斯麦就长于此术。当他想驾驭一位与他作对的下属,
他就会故意在他人面前赞扬他,因为他知道,那些人一定会把他的话千方
百计地说给那个敌视他的下属听的。切斯特菲尔德说:  “这种策略没有破
坏性。在第三人面前称颂他,这第三人为了献殷勤,多半会把这些说给他
听,为了加强效果,他也许还会夸大其词。无疑,这是各种恭维的策略中
最愉悦人、最放心的一种。”
    还有一个间接恭维他人的好办法。贝克斯是前任军事部长,也是克里
夫兰的律师。前不久,在芝加哥法庭上,他就运用了这一策略。当他向一
位出生于外国的法官陈述案情时,他假装偶然地,事实上是故意地说了一
句赞誉非土生土长的美国公民的话。当时在场的一位机灵的律师和其他几
个出庭的人都留意了他的这个小招术,贝克斯正是凭借这个小方法而顺利
使法官对他有了十分深刻的印象。
    这种计策十分简单。假如约翰?史密斯十分自傲于自己讲故事的手
段,那么,我们可以当面称赞有谁怎样擅长讲故事,听了这些话,他也会
特别高兴。切斯特菲尔德伯爵说:“让你所恭维的人在心里洋洋自得便是
其中的诀窍。因为你所夸奖的他人的优点也恰好是他所具备的。你夸奖他
人和夸奖他并没有任何区别。”
    当我们直接赞美他人,而不非得让他正式肯定时,我们同样可以达到
目的。
    在竞选民主党总统候选人时,威尔逊就运用了这个策略使他和布莱思
之间的关系得以缓解。有人把威尔逊多年前写的一封信公开了。威尔逊曾
在信中发誓把布莱恩打得晕头转向。面对这样的突发事件,威尔逊并没有
直接澄清事实,可在不久以后,在布莱恩也参加的华盛顿的某次宴会中,
他夸赞了布莱恩的品格,还对他之所以闻名于世的缘由大加赞赏。不久,
布莱思就亲热地向威尔逊表示他不会再为从前写过的信而烦恼了。
    颂扬是大人物用来驾驭和团结他人的一种最有力的丁具。
    也许,最靠得住,又最能立即生效的赞扬是这样的:在我们发言之
前,他们觉得自己没有什么信心,那么,这种赞扬则可以决定他们成功与
否。女人永不厌倦丈夫赞美自己是个好主妇。同样,男人也同样珍视来自
于上司的赞赏。我们可以发现,许多大人物从不吝惜赞扬他们的下属。
找出值得赞美的地方
    贝特福特是帮助洛克菲勒创建标准石油公司的老友之一。一次,他遭
遇了事业上的挫折,这次,他是因为过度扩张而惨遭“滑铁卢”的。之后
发生的事情让他十分惊讶。
    贝特福特记述道:“一天下午,我刚离开百老汇路27号,就注意到洛
克菲勒和普拉特两位先生在我后面的不远处。但我并没有停下自己的脚
步,我不想再碰触自己的伤疤。但是,他们把我叫住了,洛克菲勒先生轻
轻地拍了一下我的背,诚恳地说:  ‘太好了,贝特福特,我们刚刚才听说
你在南美的事业。’
    “我想,他们肯定要责备我,或者听到一些错误的消息,于是我连忙
说:‘可是,这次确实产生了很大的损失,就算竭尽全力,我们也只收回
60%的投资。’
    “‘这已经很不错了,多亏你的决断,才替我们创造了如此棒的成绩,
我们也有许多时候不如你。”’
    这就是洛克菲勒,在应该责备他人之时,他反而替对方找出一些值得
赞赏的地方来。
    如果想让下属对自己忠诚不已,那么,赞美无疑是最有力的方法。而
且这种做法有更深远的意义。成功的自信心能让人不断地努力,只要你能
及时而恰如其分地颂扬和信任自己的下属,他们的心中就会容易生出成功
的自信心来。
    什瓦普曾经这样说过卡内基:  “他是一位时时会握你的手,鼓励你一
下,赞美你几句的人。我曾经和世界上的许多伟人打过交道,无论他的地
位有多高,我还从未见到一个人会不赞赏他人,而靠一味的批评就能建立
伟业或长期发展自己事业的。”“我不知道你是否易地而处地想过,如果你
就是这种知人善任的领导的下属,你是如何竭尽全力,以报其知遇之恩
的……对于这一伟大的事实,卡内基先生很早就明白了,而且,正是因为
他十分精于此道,才能成为商业巨子。”
    在卡内基的学生什瓦普看来,赞美下属就是一种获取超强动力的
源泉。
    那时,什瓦普刚刚就任一家造舰厂的总经理,为了唤起工人们工作的
热情,斯顿克?伯立奇记述道:“他广泛赞扬各个层面的人,从经理到铆
钉工人,无所不至,那些受到赞赏的人对此比对金钱还要珍视。”
    只用了短短的27天,“伏灵号”军舰就竣工了,打破了甘登造船场的
所有纪录。
    为此,他把所有参与造舰的工作人员都召集到他身边,发表了一篇充
满热情的庆功演说,给每个人都颁发了一枚银质奖章,还宣读了威尔逊总
统亲自写的嘉奖信。接下来,他从自己口袋里掏出自己的一块金表,作为
一个小小的纪念,亲手交给了负责监理的“汤姆”梅森。什瓦普先生就是
依靠这种私人间的亲密接触、赞誉、重视……成就了他新的事业。与他过
去依靠这些取得事业上的成功一样,道理都是一样的。
    领袖对下属的赞赏就像食物对于饥民一样重要。在日常生活中,它的
价值是至高无上的。
    《芝加哥日报》的出版者沃尔特?斯特朗曾跟作者说,他的保险柜里
有自己珍藏的3封他的前任维克多先生在与他共事的20年间写给他的短
笺。他说:“这3封短笺是对我过去工作的肯定——或许,那种赏识并非
是必需的。”
    有些高级职员是不会轻易称赞他人的,但他们也有自己的计策去赞扬
那些行事稳重的社会名流。
    爱德华?博克曾说,著名的《星期六晚报》的出版者赛勒斯?克提斯
对于批评和赞扬都很谨慎。
    可是,现在的大人物们都已经抛弃了那些旧思想,他们不再相信不断
的批评和凌厉的威严就能成就宏伟的事业。
    他们也不会困于那些陈旧的管理模式。如果下属想让上司赞赏自己,
那多半是想拿更多的薪水。小兰德是雷明顿?兰德公司的总经理,他说:
“赞美增加不了企业成本,反而能带来更多的利润。”
    当然,的确存在着那种人,他们一听到他人赞美他,就会变得很危
险。在上文中我们已经说过这种人,他们会在上司的赞美下忘乎所以,直
到最后败得很惨。鉴于这种情形,管理人员就得采用一种严厉的方式,痛
打落水狗。只有痛责才会让这种人奋发图强。
    除此之外,还有十分重要的一点需要人们牢记:当一位领袖为众人所
憎,限之时,他往往会压抑自己的意志去赞美下属。当一个让人憎恶的人称
赞我们所做的工作时,停止做这件事就是我们本能的反应。不过,真正的
领袖不会因这种可能性而退缩。因为,赢得下属的好感才是他的首要
目标。
    波特是著名的公益活动家,他曾制定过六�

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