卓越执行-第5节
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第二部分 企业执行体系如何看待“面子文化”？
我们再来解构中国传统文化中的“面子文化”，它是“实事求是”的最大敌人，不是技术上不能“实事求是”，而是人们几千年以来一直都不愿“实事求是”。正是它的顽固存在阻碍了中国社会的进步、企业的发展。
从社会心理学的角度来看，所谓“面子”是指“个人在社会上有所成就而获得的社会地位或声望”。因此，在中国社会关系网络中，由于面子不仅牵涉到个人在其关系网中的地位高低，而且涉及他被别人接受的可能性，以及他可能享受到的特殊权力，因此，在中国社会中，“顾面子”便成为一件和个人自尊，甚至是个人利益密切关联的重要事情。
“面子”侵蚀着组织的执行力
在华人社会里，有所谓“扬善于公堂，规过于暗室”的原则。中国人绝大多数都“好面子”，无论阶层高低，即使在穷苦的农村也不妨碍“有面子”，因为这意味着他得到了周傍的尊重与认同，体现了独特的价值与地位。掌权者更有资本获得“面子”，通过对资源给予的掌控，逼迫周边社会给予其“面子”；如果有人不给其“面子”，他则可能就不给予该人资源了，或者是开始所谓“穿小鞋”；而是否能够获得资源、利益，可能不是你是否能干、有想法，而在于你是否能够给掌握资源的人 “面子”。如此一来，是否有“面子”，是否能给别人“面子”，成为了社会评判的重要尺度，而不是将创造价值、贡献社会等作为标准。“面子”文化终于成为了中国传统文化的重要组成部分，并且内化在中国人的行为习惯中，具备着强大的、持久的延续惯性；即使在今天的中国，面子文化依然是重要的文化特征之一。
在中国社会里，不论是上对下或下对上的关系方面，一个善于“做人”的人，通常都是善于顾及他人面子的人，他会为了在公开场合不驳别人的面子，明明不同意却不提出反对的意见和建议，甚至是为了给别人添加面子，而表示赞同这个方案。因此，中国绝大多数组织中的绝大多数议案在“面子”的干扰下，往往没有经过充分的讨论，甚至是应有的争论，就被轻松通过了。而中国组织没有法治习惯，因此，被轻松通过的方案被轻松地“不被执行”，因为领导者的面子被照顾了，他也需要照顾下属的、同事的面子，这样一来，“不执行“也不会有什么问题。如此“相互照顾面子”，组织怎么可能谈的上执行力呢。相反，在西方国家，任何议案通过之前都是公开的听证、激烈的争论，往往打得头破血流，在“公事”面前面子不是重要的，但一旦议案通过后，都会得到遵守与执行。
相反的，如果一个人不懂得“顾面子”，常常公开提出不同意见就会被认为是不给别人面子，他很可能被看做一个不会“做人”的人，这在中国社会是吃不开的。无论是领导，还是下属，都需要学会“照顾面子”，这成为了中国人的处世哲学。为什么说问题已经很严重了呢？因为，“面子文化”不仅在组织的高层中普遍存在，更在各个组织的各个层面普遍存在。在组织的基层，有些员工“对事不对人”地就工作提出问题、疑议、建议时，被指向部门的经理/员工常常感觉不可接受，觉得是不被尊重，往往反弹很大，其实这很大程度上是因为觉得“没面子”了；这种自我保护的心态极大地延缓了问题的解决，导致了组织基础运行的僵化、低效，严重阻碍了组织的成长。
在《一个人事经理眼中的国人的劣根性》一文中写道：“我们跟老外打交道，有问题他们会当面指出，不管多难堪，但这并不妨碍他吃饭的时候跟你谈笑风生。所以老外开会，会上可能有10种声音，但会后只有1种声音；中国人开会，会上没人说话，但会后可能有10种声音。我们老板开会结束时通常会问“大家还有什么意见？”全体沉默。一出会议室，跑到自己办公室门一关就开始开部门小会了。”
这确实是太多中国组织状况的真实写照，非常形象深刻，它每天都发生在我们身边，我们每个人都有亲身的感受。由此我们可以看到，“面子文化”对中国人的影响是极为深远的、持久的。
“面子文化”深深地打上了儒家的烙印。儒家主张个人和其他任何人交往时，都应当从“亲疏”和“尊卑”两个社会认知向度来衡量彼此之间的角色关系：前者是指彼此关系的亲疏远近，后者是指双方地位的尊卑上下。某人在考虑要不要给别人面子的时候，其实主要就是在考量彼此之间的“关系”。
第二部分 企业执行体系“好面子”最深刻的动力
其实，“好面子”本身未必是坏事，“好面子”与进取心可能就是一墙之隔。如果能够把“好面子”转变为进取、变革的动力，那么，这就是最内在、最深刻的动力；无数的创新、成功、进步都是源自于“不服气、不认输”等浅显却本能的动力，某种意义上，正是好面子背后的内在动力，推动着人类的进步、国家的富强、组织的发展。
一个在英国广为流传的笑话佐证了这点。前英国首相丘吉尔走进英国下院的吸烟室，问身边一位新当选的议员：“年轻人，你也许想知道究竟是什么力量使我投身于政治吧？虚荣心，年轻人！是赤裸裸的虚荣心！”正是这个充满虚荣心的丘吉尔，以他的坚韧、战略的远见、不朽的时势艺术，联手他曾经最痛恨的敌人俄罗斯、袖手旁观的美国，在二次世界大战中挽救了英国、挽救了全世界；而且更令人不可想象的是，这个杰出的政治家，一生中竟然著有26部共45卷（本）著作，《英国民族史》甚至为他赢得了诺贝尔文学奖。正是这个充满虚荣心的丘吉尔，成为了无可争议的英国历史上最伟大的人物。正是这个充满虚荣心的丘吉尔，在印度班家罗尔随军期间，每天花4…5个小时阅读历史和哲学著作。在他就任战时首相时，面对纳粹德国的闪电突击，他发表的演讲展现了英伦三岛最坚决的抵抗决心：“你们问：我们的目的是什么？我可以用一个词来回答：胜利—不惜一切代价去争取胜利，无论多么恐怖也要去争取胜利；无论道路多么遥远和艰难，也要去争取胜利；因为没有胜利，就没有生存。”
但可惜的是，中国人没有把“好面子”向外扩张，成为发展的内在动力、外在张力，而是在机体内技术性地消化了，被演变为了一个社交的技术性工具，也就是成为了一个体系内的交易筹码。
尊重他人与“照顾面子”完全是两回事。“面子文化”对“实事求是”是一个巨大的挑战，为了照顾领导、他人的面子，我们往往不“实事求是”，这无疑是对“组织执行力”的又一考验。中国人如果不把“好面子”转变为发展的内在动力、外在张力，不再把“照顾面子”当作一个交易筹码，那么中国组织的执行力是不可能提升的，甚至中国要想发展、腾飞也是几乎不可能的。要想提升中国组织的执行力，必须破除“面子文化”，实现“实事求是”的文化，否则神仙来了也不灵。你好我好大家好的习惯不利于推动社会的进步。
要想破除“面子文化”，企业领导层责任重大，因为他们掌握着组织里最大的资源，所以也就掌握着组织里最大的“面子”。只有组织的领导层自己讲真话、要求讲真话，自己干实事、要求干实事，把不讲真话、开会不说会后不干的人统统请出去，这样组织的“面子文化”才能被破除。但这点对中国的组织来讲，真的是不容易。
第二部分 企业执行体系企业执行力的核心（图）
企业执行力的核心是企业的执行体系 通常，一个企业的执行力建设将经历几个发展阶段（当然有的企业是跳跃式发展的）：1）没有战略，只有方向；2）有战略，但只是停留在领导者头脑中；3）战略清晰地表达、传递，但是没有得到有效执行；4）员工被动地执行战略，说到那做到那；5）自觉自发地主动执行战略，甚至参与到战略的规划中。前两个阶段基本是误打误撞的方式，靠的是个人执行力。而后几个阶段，企业则逐步进入到了组织执行力建设阶段。 个人执行力与组织执行力是两个概念。一个好的组织执行体系，不仅在选拔人员时重点评估个人的执行力基础，也会确保组织内成员的执行力水平达到合理水准，并使之随着企业的发展而不断提升；执行力一般的员工经过职业化的熏陶和执行体系的控制，能够不断提升个人执行力，而经过培训后仍不能达成企业要求的则只能被调整、转岗。而反之，一个差的执行体系，必然导致整个组织缺乏执行力，即使部分员工的执行能力很强；更可怕的是，这些有执行力基础的员工或执行力日渐丧失（被带坏了！），或者最终离开这个没有执行力的组织（惹不起还躲不起啊！）。从这个角度看，组织执行力的重要性高于个人执行力，架构重于个体，就象美国市场经济的成功不在于涌现了几个能人、几个企业家，而在于三权分立、市场经济等机制、框架、结构推动着涌现出无数的能人与成功企业家。 由此可见，企业的执行力是否强大，最关键的要素不在于企业中的个体，而是在于企业是否架构形成了企业的执行体系。高执行力的组织，一无例外地都是通过架构体系去掌控企业中的每一个体的行为，每个个体的执行力汇集起来表现为企业执行力。因而，架构企业执行体系是实现企业执行力的核心，而个体的执行力不过是执行体系里的组成部分。 那么，如何架构企业的执行体系呢？
《企业执行体系示意图》
组织的执行体系主要包括：执行什么？——建立目标体系，提高执行的能见度；怎么执行？——建立行为体系，制定执行的规则和保障；执行的怎样？——建立监督与评估体系。同时，在前三者基础之上的全员执行、执行文化也是组织执行体系的关键要素。 执行，表现为一种行为、行动。执行首先要让企业行为、个人行为指向组织战略目标，否则，执行行为无法指向企业战略，这样的行为必然是无意义的，甚至是一种损耗、浪费。所以，组织执行力建设首先要建立“战略目标体系”，以提高企业战略目标的能见度。
![[陈浩] 执行者封面](http://www.tzy2.com/cover/noimg.jpg)
