卓越执行-第2节
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以PDCA戴明环的原则为逻辑基础，作者强调目标体系应保证战略目标看得见、看得懂和量化；而执行的行为体系则涵盖流程体系、组织结构、知识管理和信息系统四个方面。评估和监督体系的建立则充分体现了意志的作用，评估可以评估的一切，坚决向错误行为开战。〈卓越执行〉通过许多生动的事例和感受向读者传达了对三大体系建设的感悟、思考和启发。
而在执行文化的树立方面，针对一些国人的普遍心态，〈卓越执行〉提出了一些颇有启发的观点，“全力以赴”与“尽力而为”的差异，“激情”与“重复”不矛盾；警惕打着理性幌子的退缩，最大的借口就是体制、国情，要“法、理、情”而不是“情、理、法”，这些精辟的思想火花无疑是入木三分的洞见。
正如作者所期望的，〈卓越执行〉是一本“理性而不晦涩”的书。读起来比〈执行〉更符合中国人的语感与思维结构，对国人所熟悉的观点、案例和典故的探讨，也更容易让读者感到亲切和触动。而且，这是一本写给中国管理实践者的书，真正经历过、思考过的管理者更能产生共鸣，书中提供了一些实用的工具和方法，是作者力图给读者提供更多实在价值的尝试和努力。作者充满理想而又理性、务实的风格，使得这本书与众不同，在众多管理书籍中令人耳目一新，颇为值得一读。
总序冷静剖析，独到见解，可行模式，卓越执行
经济管理干部学院教师冯学东/文
拿到机械工业出版社出版的《卓越执行》一书，我的第一个想法是：又是一本跟风之作。
从2003年拉里•；博西迪和拉姆•；查兰的《执行》一书在国内面世以来，厌倦了战略空谈的企业界猛然认识到：多说不如多做，多思不如笃行。转眼间，执行、执行力风行一时，相关著作、培训、论坛、讲座应运而生，执行问题受到了企业上上下下的关注，2003年也因此被企业界称为“执行年”。这期间，涌现出多本论述执行、诠释执行的优秀著作，对国外的执行理念做出了精辟的阐释和分析，并尝试结合国内实际给出适合国情的执行解决方案；但与此同时，劣书、伪书也纷纷登场，浑水摸鱼，干扰视听，一时间，国内关于执行的争论喧嚣一片，让置身其中的企业界人士莫衷一是，无所适从。
时隔两年，这本新近出版的、名为《卓越执行》的作品，不会又是一本标题花哨、罗列类比却又无关痛痒的跟风之作吧？！
带着这种挑剔、置疑的态度，我打开书本，读了起来。很快，我就发现自己早已被书中流畅的文笔、充分的论证、精辟的剖析深深吸引。
这确实是一本由自身感悟总结而来的本土化执行力作，作者透过国内职业人士中流行的思想和行为模式，深入分析了执行的重要意义，剖析了国内企业执行力不足的内在原因（内在原因的剖析确实独到，切合国人实际，很值得一读），提出了打造国内企业执行体系的可行方案，为提升国内企业执行力提供了一剂“妙方”。特别值得一提的是，该书没有回避国内知名企业面临的现实问题，针对知名企业“新联想”的实际状况，运用书中的理论框架，剖析了“新联想”的执行难题，提出了中肯的建议和意见。这体现了作者对自己提出的执行理论所持有的信心，体现了作者敢于面对现状、运用理论解决问题的务实作风，相对于时下空谈式、口号式、颂扬式的执行作品，这确实难得可贵！相信读者在读到这一实例剖析时，也会心生感慨，心怀敬佩的。
可以说，该书在如下几个方面有突出特色：
一是语言精辟、酣畅，别具特色。该书作者都是国内知名上市公司的职业经理人，他（她）们把自己在工作一线遇到的执行问题和感悟，用企业员工熟悉的词语进行了精确地表述。相信职业人士在阅读该书时会顿生一种亲切、熟悉的感觉。这也让读者可以做到轻松阅读，达到轻轻松松领悟执行魅力的目的。
二是论据翔实、充分。书中列举了长虹、海尔、德隆、中航油等国内企业执行成功与失败的实例，通过翔实的资料和独特的视角，对执行这一论题进行了充分、细致的论证。书中最后还提供了戴尔案例的详细分析，并由戴尔的执行文化想到“新联想”的未来发展，对“新联想”的执行文化提出了中肯的建议和意见。相信读者在读到书中对相关实例的精到点评时，会平生一种豁然开朗的感觉。
三是提供了实用的执行力评价表格。借助书中给出的执行力评价表格，不仅可以对企业的执行力状况做出评估，而且可以对企业各个层级员工的执行力状况做出评估，从而可以明了执行力现状，对症下药，取得企业和个人执行力打造方面的突破。
四是结合国人实际、结合国内企业实际，对执行不力的原因做出了深入分析。这是该书极为突出的一个特色，可以说，在执行不力深层原因分析方面，充分体现出了作者对中国企业和员工缺乏执行力现状的深刻洞察和把握，体现出了作者对本土执行文化的深刻理解。正是由于作者洞悉了本土执行文化的特点，才最终提出了切合中国现状的执行体系模式，提出了提升企业执行力的途径和方法。这也是该书成功提出本土执行问题解决方案的基石所在。
最后一点也是最为重要的一点，是作者为我们提供了一套切合国内执行状况实际的系统体系。在本部分的内容中，尤其值得注意的是，作者特别结合企业法律领域的相关实践，对执行评估和监督体系的建立和执行力文化的建设等方面，从法律的角度，提出了自己的新颖见解，为强化执行的规范性和严肃性打下了坚实的基础。这也是该书与其他执行著作有显著不同的一大特色。
正如该书后记所说：“商业思想和商业实践，两者就像兄弟一样，相辅相成、互为支撑”，该书正是作者在吸收、借鉴国外执行理论的基础上，结合自身企业管理实践，追溯本土执行文化历史，以解决本土执行问题为导向提出的本土执行解决方案。
诚如书中所言：终极意义上的“执行”是“行动”，是“动作”。关注执行的人士、深受执行障碍羁绊的人士、为执行苦寻“良方”的人士，要洞悉执行的秘密，要找到本土执行的致胜法宝，就拿出“行动”，拿出“动作”，一览《卓越执行》的真谛吧！
总序重启增长引擎，你的“执行”性能怎么样？
——来自中国高层职业经理人实践的声音
这几年无论是兼并重组，高层震荡，还是多元化经营，持续增长的讨论，都显示出中国企业早已整体性地进入了寻求突破，二次创业的时代。同样的故事也一再上演，有人成功，有人失败。联想兼并IBMPC事业部后，头2个月即扭亏为盈，利润突破3300万美元。与此同时，顾维军连同他的格林柯尔帝国继德隆之后开始崩溃。究竟从企业初创的一次性成功跃上持续成长的关键在哪里？对这一问题的讨论一直是持久不衰的话题，众说纷纭。
对这一问题的回答，焦点经常集中于2个：战略和执行。
2001年，一本《执行》，不仅在国外引起了轰动，国内的“执行风暴”也迅速蔓延。因为挑战高度不确定性的环境，必须要有一支能干，会执行的队伍。只有执行，才能实现领导者高瞻远瞩的战略计划。可也有人说，强调“执行”，不过是中国管理者给自己找的借口。实质是大多数中国管理者根深蒂固的经营理念和管理理念无法应对新的发展环境，也没有办法来管理现代企业。这种“权谋派管理者”只有“死掉”，才能解决问题。
事实上很多问题，并非是非此即彼的判断。对于这个问题，企业通常处在一个快速运行的两难境地中。一方面，市场不可能让你停下来慢慢地调整、准备好一个状态，再去冲杀。另一方面，企业面对自身与环境的动态发展，必须停下来冷静思考，否则只能做个鲁莽英雄。企业必须在实践中给出自己的答案。正如现代管理宗师彼得•；德鲁克所说：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。”
在清华紫光副总裁彭志强等人的新作《卓越执行》中，则认为企业要注意“战略与执行的匹配性”。也就是说任何战略目标都有它的道理和可能，问题是你是否具有与实现战略目标相匹配的“执行体系”。书中强调回到企业的实际中，依据企业自身的规划力和判断力强弱不同来寻求突破，谋取长久的成功。在这本副书名为“中国企业如何提升执行力”的书中，有一个突出的特点是强调“执行体系”的建立。作者认为企业执行力的核心就是企业的执行体系，也就是说要将无数个或强或弱的个人执行力通过组织化和制度化的建设，使之成为不断增长的组织执行力。这正如彼得•；德鲁克在其名著《卓有成效的管理者》中提到的决策的第四个要素时说“化决策为行动，是决策中最费时的一步。然而打从决策开始，我们就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。”换句话说，“执行体系”正是企业长期战略规划中的一个重要组成部分。没有执行体系的战略规划不过是空中楼阁。而企业在试图进行二次创业，确定新的增长源，重启增长引擎时，首先便要确定自己的“企业的执行体系”是否已经做好准备。对于已经比较成熟的跨国企业来说，或许不会太难，而对于大多数中国企业来说，则更为重要。这也是作者在书中的判断，他们认为“今日中国，执行更为重要”。值得一提的是作者还在书中对中国企业通常遭遇的执行障碍做出了深刻的洞察和总结。
返观一下我们身边的企业，在扩张和寻求突破之前，是否已经清楚自己的执行体系与战略目标之间的匹配程度呢？资本与战略的雄心和扩张欲望，如果没有经年累月的对于“执行体系”的执著追求。企业的繁荣和热闹不过是昙花一现。如果德隆和格林柯尔能耐下心来，检视自己的战略构架之下的执行体系，或许今日的家电与金融界又是另一番景象。
因此，不是要不要执行，也不是要什么样的执行，而是如何建立一个执行体系来提升企业的执行力。《卓越执行》可以说是中国高层职业经理人团队经过实践与学习的一个总结和回答。不同于培训师的大声疾呼，他们体现的更多是一种冷静、理性，是不断的反思和总结，是对企业建设的每一个方面，每一个细节不断的琢磨和印证。作者们并没有满足于对一些问题的判断和回答，而是着力于每一个问题得系统化解决。事实上，不同的企业在战略与执行的匹配程度上千差万别，作者根据多年管理实践经验选取了“创新难度”、“持续时间”、“熟悉程度”三个坐标解析了执行难度的类型。通过这个模型，我们看清了公司执行类型的不同对于新业务的扩展和整合影响也会有很大不同。
大规模整合、并购和多元化经营时，通常所遇到的问题便是将原来所擅长的组织优势和文化输出到新的组织和领域中，于是就产生了执行体系与战略目标“过敏反应”。这也同样可以解释为何联想初期的多元化策略频繁遭遇挫折，而光明乳业在并购30多家地方乳品企业之后，其执行体系却在短时间内未能得到整合导致后患。光明乳业的品牌曾因质量取胜，却在一个地方企业的质量事件中，使得其“第三轮扩张”遭遇滑铁卢之役。因此相对于特定的战略目标而言，执行力的强弱并非是恒定的。
而执行体系的建设，则是一个相对稳定的执行力的保证。没有对“执行体系”的基本规则的遵循，便谈比不上任何一个执行类型的目标实现。因此无论是二次创业寻求转型的成熟企业，还是初出茅庐稳定增长的新型企业，有一个日常的基本功课便是确定并建设你的“执行体系”，使之具备完成任务的良好性能。否则，增长便会停止，转型就会失败。新一轮的增长蓝图不过成为泡影。
总序卓越执行力从哪里来
——评《卓越执行——中国企业如何提升执行力》
时下，执行力是一个流行的词语。一股“执行力飓风”正席卷着企业管理界。中国企业界对“执行力”的态度颇有点当年哥伦布发现新大陆的味道。对于21世纪中国企业所处经济社会的特征是：�
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