成长力-第37节
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如果负责实施者没有认真地进行成长预算的准备工作，并为此做出相应的安排，落实创新将犹如推车上山般费劲吃力。相反，如果实施的经理人全力投入，筹措落实资金并指派人员为营收成长负责，那么整个过程将如顺水行舟，变得容易得多，当然我们不排除这中间遇到的困难和挫折，正如我们下面要讨论的。
３． 潜在问题
即使负责实施者全力以赴，实施流程中还是可能碰到很多问题，其中有的问题还可能暂时没有遭遇到，但随时有可能发生。这三个潜在的问题是：
（１）实施时刚好资金不足。
（２）市场尚未成熟，很难接受经过创新推出的新点子或服务。
（３）关键人员可能无法配合协助推动新点子的实施。
要避免上述三个问题的出现，首先必须仔细地对它们进行思考，心里有个准备。如果预先思考过上述问题，就可通过负责盈亏的相关经理人参与，将可能出现的问题先行解决。
第一个资金问题，当会计年度进入下半年时，如果年度赢利目标难以达成，公司或业务处很自然采取措施削减经费，这时最有可能遭到削减往往是未来成长方案。如果预先请负责盈亏的经理人在预算削减案上签字，保证将来出现类似情况不削减这方面的预算，将有助消除这种做法。
另外，即使公司要全面削减经费，但各领域削减的幅度也不必相同。假设整体的目标是降低５％，也并不表示所有方案或措施都要削减同一百分比——５％。这也是负责盈亏的经理人要参与的原因所在，因为他们可能更清楚，基于公司整体利益，哪些方案的资金不宜削减，而哪些可以削减５％以上。
对于市场不够成熟的问题，负责创新实施的经理人必须在广告投入更多经费，引导潜在的消费者，加速市场形成，并且评估其中的风险。
第三个问题往往受到忽略。其实在实施创新流畅中，其中的关键人员很有可能出去施行，或者去参加一个重要的会议，或者忙于处理别的业务，总之是抽不出时间。所以务必请他们事先在日程表上空出这段时间，否则他们要么无法抽出时间，要么无法集中精力，影响新成长方案的实施。
最后要提醒的是：一旦决定实施点子，必须拟定一个详尽的流程图，事先做好周密的计划：哪些人该在什么时候做什么事；哪些人应负什么责任，相互之间的工作如何进行衔接，相关的部门如何进行协调等等。
３Ｍ公司为什么能持续成为美国最受人羡慕的企业之一？
明尼苏达矿业和制造业公司，因其名称前三个单词以Ｍ开头，所以更多地被大家简称为３Ｍ公司。３Ｍ公司创建于１９０２年，公司总部设在明尼苏达州圣保罗。虽然已经有了百年的历史，但是３Ｍ公司一直设法保持其创新精神常在。结果，它成为比任何一家公司都能更快更好地推出新产品的公司。３Ｍ公司现在正营销着６００００多种产品，产品名目繁多，从砂纸、粘胶剂、隐形眼镜、心肺监测仪器到新潮的人造韧带，从反射路标、不锈羊毛肥皂垫到种类繁多的胶条（如创可贴、防护胶带、超级捆绑胶带），甚至还有一次性尿片，总共涉及了电器产品类、建筑材料类、化工产品类、照相产品类、防护用品类、保健产品类等等，应有尽有。
３Ｍ公司现在每年仍然要开发２００多种新产品，它那传奇般的注重革新的精神已使３Ｍ公司连续成为美国最受人羡慕的企业之一。在过去的１５年中，《财富》杂志每年都出版一份美国企业的排行榜，其中有１０年３Ｍ公司均名列前１０名。现在，我们生活在以知识和科技推动经济发展的时代，３Ｍ公司永葆青春的知识创新实践，为我们提供了很好的学习榜样。
１． ３Ｍ公司的创业者
负有如此创新盛名的３Ｍ公司的创业者并不是科学家或发明家，而是一名医生、一名律师、两名铁路公司的经理以及一名肉市管理人员。１９０２年，这五个明尼苏达州人在寒冷的苏必利尔湖买下了一块丛林茂密的土地，他们打算在此地开采金刚砂矿藏。金刚砂是一种用于制造砂纸的研磨料。这五位创业者招来了新的投资者，他们购买了机器，雇用了开采工人，开始了开采工作。到最后，他们发现所谓的“金刚砂”根本不是什么金刚砂，而是砂纸制造业中毫无用途的一种无价值的矿石。于是，这些创业者们试图出售从东部运来的金刚砂制成的砂纸，但是在竞争中却被撞得头破血流。
３Ｍ公司不得不作出两种选择：或者宣布破产，或者进行创新。最初的投资者大多退出了公司，剩下五位创业人员开始了最初的创新，推出了一种用于金属精加工的颇受欢迎的砂布。他们从威廉·麦克奈特那里获得了灵感。时至今日，麦克奈特仍被推崇为３Ｍ公司的精神之父。麦克奈特最初是位助理记账员，通过推销产品而步步高升。他的方法在当时不是惯用的，而今却在３Ｍ公司中广为应用。麦克奈特没有向一家公司的采购部门推销自己的产品，他径直走到工厂的车间里把他的产品向使用这些产品的工人们展示。在麦克奈特当上董事长兼总经理之后，他写了一份声明，他在声明中这样说道：“如果员工在犯了错误以后，管理部门不能容忍并把他直接辞退，我认为那将扼杀创新精神。”
２． 理念上崇尚创新
长期以来，３Ｍ公司始终信奉“不要扼杀创意，任它萌芽滋长”这句名言。３Ｍ公司无论是过去还是现在，都在努力创造一个有利于创新的环境。３Ｍ公司的员工们坚信，新产品不是自然诞生的，他们都在努力奉行那种以自主、创新、个人主动性和创业精神为核心的理念。
从３Ｍ公司前几任董事长和主要高级管理者的故事中，我们可以发现他们个个都有一段广为流传的支持创新者的成功历史。因此，那些锐意创新的员工从这些管理者支持创新的故事中受到了巨大的鼓舞。在３Ｍ公司，员工们随时随地都可以谈论创新问题，３Ｍ的正式宣言就是要成为“世界上最具有创新力的公司”。这样的理念渗透到了每一个３Ｍ公司员工的创新行动中。
３Ｍ公司的企业文化突出表现为鼓励创新的企业精神。３Ｍ公司知道，具有强烈的创新意识和创新精神的知识员工是实现公司价值的最大资源，是３Ｍ赖以达到目标的主要工具。因此，３Ｍ的管理人员相信，建立有利于创新的文化氛围是非常重要的。主要是要尊重个人的尊严和价值，鼓励员工各施所长，提供一个平等的、有挑战性的、没有偏见的、大家分工协作的工作环境；尊重个人权利，经常与员工进行坦率的交流；主管和经理要对手下员工的表现与发展负责；鼓励员工发挥主观能动性，为其提供创新方面的指导与自由。冒险与创新是公司发展的必然要求，要在诚实与相互尊重的气氛中给予鼓励和支持。
有人形容３Ｍ公司是“如此热衷于革新，以至于那儿的基本气氛，与其说是一家大公司，倒不如说是一些松散的实验室，里面聚集着狂热的发明家和无所畏惧的想开创一番事业的实业家，他们任由自己的想像海阔天空，纵情翱翔。”３Ｍ公司不想用一根短短的缰绳把每个人都束缚住，使他们的创造力没有施展余地。３Ｍ公司鼓励员工讲求实际的冒险。３Ｍ公司对员工的一条戒律是：“你一定要犯一些合理数量的错误。”
３Ｍ公司在组织结构上采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩阵型组织结构。可以自发组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自愿。提供经营保证和按酬创新，只要谁有新主意，就可以在公司任何一个分部求助资金。当有人产生一个有希望的构思时，３Ｍ公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。该小组负责培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查。小组成员应该和产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上或者继续与新产品呆在一起。有些风险小组在使一个构思成功之前尝试了３次或４次。每年，３Ｍ公司都会将“进步奖”授予那些新产品开发后３年内在全美国销售额达２００万美元，或者在全世界销售额达４００万美元的风险小组。
３Ｍ公司赋予风险小组以自主权，支持它坚持到底。公司要求整个小组从早期阶段开始，一直到最后产品初次展出为止，都始终与产品呆在一起。已经研究３Ｍ公司有２０多年历史的麻省理工学院的爱德华·罗伯茨指出：“公司会说，我们是把你们这帮人当成一个集体来委派任务的。产品投放进市场，你们也就会跟着前进了，你们会从产品的增长中得到好处，只要你们达到了公司的绩效标准就行。万一你们没搞成，我们还会支持你们，保证你们的职位至少不低于参加风险小组以前的级别。”这充分表明了公司的态度：只要是值得一试的，哪怕失败了也支持。
３Ｍ公司每年都要举办一次产品展示会。公司所属的１１５个以上的研究实验室各设一个小摊位来展示最新技术，“科学家”们连续三天像商人一样“推销”自己的产品。由３Ｍ公司真正的科学家们组成一个公司委员会对所有的研究进行监督，以确保各部门之间不会出现重复现象，并使新想法得以有效地实施。３Ｍ公司始终向技术人员提供他们所需要的一切，包括人力、物力、财力。
技术论坛是３Ｍ公司创新活动的知识共享平台，是一个具有管理框架的大型志愿者组织，成员有数千人，每天都有各种活动。技术论坛的成立，目的是鼓励信息的自由交换，为研究人员相互交流心得和解决疑难问题创造条件，同时也是公司员工相互联络的一种方式。技术论坛下设分会、各委员会。分会主要讨论技术问题，包括诸如物理分会、生活科学分会和产品设计分会。技术论坛委员会负责组织各种活动、教育和交流事务。公司对外委员会负责３Ｍ员工与其他公司人员进行交流的活动。这个组织还通过公司内部的电视系统向全美各地的分部传送活动情况。交流委员会则向技术论坛成员定期分发公司的业务通汛。在这种组织形式下，员工可以与其他部门的员工自由组合，同时每个人都愿意与他人共享自己所掌握的信息与知识。
第三部分第十一章 将创新化为营收成长的动力（4）
３． 物质上奖励创新
为激励公司员工的大胆创新，３Ｍ公司采取了一些行之有效的办法。对表现优秀的员工给予公平合理的奖励，个人表现按照客观标准进行衡量，并给予适当的承认和补偿。３Ｍ公司支持鼓励每一个开发新产品的人。公司著名的“１５％规则”允许每个技术人员至多可用１５％的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。正如我们在“组织上促进创新”中谈到的，３Ｍ公司每年都会把“进步奖”授予那些新产品开发后３年内在美国销售额达２００万美元或者在全世界销售额达４００万美元的风险小组。
如上面所谈到的一个人参加了一项新产品的研制开发，如果失败了他的职位至少不低于以前的级别。那么如果成功了呢？他的职位和薪酬的类别，会随着新产品的销售额的增长而自动发生改变。比如说，他刚开始着手进行创新时是一位“基层工程师”，薪酬在他那职位的薪酬类别中的最高档或最低档。当他的创新产品进入市场以后，他就变成了“产品工程师”。当他的创新产品年销售额达到１００万美元的时候，这项产品就自动成了完全成熟的产品了，而他的职位薪酬也跟着改变。当这项产品的销售额突破５００万美元大关的时候，他就跨过了另一道门槛，成了“产品系列工程经理”。当这项产品的销售额增加到２０００万至３０００万美元的时候，他就能够被提升为科室经理。当这项产品的销售额增加到７５００万美元的时候，这项产品就成了一个独立的产品部门，而他就成为部门经理。对于那些不想当经理的科学家，双层提升制度会使他们的薪酬和津贴等一切待遇都同经理一样。
除了薪酬和职位的提升以外，３Ｍ公司还设立了发明奖。这是一个在１９８３�
