成长力-第34节
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领阶层、经理以及工会领袖。他们平时在工作中很少有机会互相交谈。
这些会场很快就变成了打靶场，靶子就是令人厌恶的各种官僚主义的具体表现形式——一项小小的申请需要１０个人签字；毫无意义的案头工作；多余的工作惯例；以及盲目自大。这些东西绝大部分当场就被废除或改良，而不是再“研究研究”。
在工作经历中，人们看公司的言行一致，他们的信任感在这个过程中不断增长，智慧的火花不断进发。群策群力的局面已展开了三四年，今天通用电气供应商和客户也都加入了群策群力的行列，一起探讨新的工作方法。群策群力正在全公司范围内建立起信任、合作与自信。
通用电气公司的领导人认为，一个优秀领袖必须更多地放权，更多地主动行动，更多地去听取意见。他们必须信任别人，也必须被别人信任。领导层有做出最终决策的责任，同样还拥有责任来使人相信特别是使提出建议的人相信这些决策是合乎理性的。领袖所做出的决策应该为部下所理解、所接受，并具有强大的感召力。虽然这并不十分容易，但这是领袖成功所必不可少的。群策群力正在使自信心在通用电气公司上下生根发芽。
随着自信心增强，许多障碍在迅速瓦解，通用电气公司正在赢得速度来增强竞争优势。
打破企业各部门之间的边界，意味着分享智慧的实践，通过使人员在各业务部门间的流动以产生新鲜灵感和全面经验，为公司及时采用，达到了各部门的紧密结合。所产生的效益大大超过了各部门的简单叠加所产生的。
七、确保引擎运转顺畅
人际互动引擎打造完成以后，部门与部门之间、员工与员工之间的必要连接也已就绪，各层次经理人都直接与客户对话，每位员工也都认真找出顾客的需求，并发掘可能创造营收的领域。到这时，所有的工作并没有全部结束。因为打造完引擎以后，你必须确保引擎运转的顺畅。
我们已经说过，企业仅仅有成长是不够的，你必须确认各个连接能为企业带来优质成长——获利性、永续性、有机性与差异性。
同时，考核员工的标准也必须随之改变，除了传统的标准：尽忠职守、遵守期限、满足顾客等等以外，他们还必须具备另外三项技巧：善于沟通、善尽人际互动引擎一份子的责任，善于在水平合作的环境中发挥功能。
１． 善于沟通
在人际引擎中，沟通是最为关键的技巧之一。如果不能有效地与别人进行沟通，人际引擎就不可能正常地运转，也就发挥不出它的功效。有一句话说得好：“除非你的工作是在你独自拥有的土地上挖洞，否则任何其他工作都至少涉及两个或更多人的协同合作。”而两人以上在一起工作时，信息交换是不可或缺的，于是产生了信息流动。其实，我们工作时，主要做的事情无外乎处理信息、增加价值、再将完成的工作继续交到另一个人手中。自己只是这链条中的一环。
然而信息的流动的顺畅程度取决于信息处理者之间的关系：在所有条件相同下，沟通的技巧越高，所能获得的成果也就越好。
如何提高沟通技巧，达到高效的沟通效果呢？对于引擎运转参与者，也就是公司的员工，你可以提出以下的问题（如果答案是否定的，就该做适当的改革）：
他们是否清楚自己的优先顺序，同时也了解对方的优先顺序？
如果他们共同合作一项长期方案，他们对于短期该做的事是否清楚，不论是未来几周、下个月或下两个季度？
他们是否能确认并消除信息流动的障碍？
有关有效率地完成任务所应遵循的流程，他们是否见解一致？
他们是否有解决冲突的机制？
他们是否知道如何应付不肯尽力的人？
他们是否尽力协助对方做到更好？
他们在水平合作上的表现是否得到认可与报偿？
要在组织内打造一具能带动成长的引擎，沟通与信息是相当关键的要素。
第三部分第十章 用人际互动引擎牵动营收成长（5）
２． 各就各位
引擎的架构确立以后，为了使人际互动引擎能有效地运转，企业领导者，无论ＣＥＯ或业务单位主管，就必须确认有适当人员在位。这就如同一部正在开动的机器，必须各就各位。
在此要再度指出，在引擎运转的过程中，企业领导者必须走出办公室，深入一线，深入业务的营运面，不能只制订政策，规划策略。领导者的责任就是确认这件事是否确实完成。执行是不能授权的。
正由于执行的重要性，领导人在面对人事安排时，必须考虑以下各种问题：
我们是否拥有具备适当技能的适当人员，足以胜任我们打算做的事？
他们是否安排在适当的位子上？
任何时候，只要我们将中心集中在顾客身上，这些问题就会顺理成章地显现出来。一旦你了解顾客需求什么，就会设计相应的结构加以回应，同时确认有适当的人员去执行。
对于人事的第一个问题是：“我们是否拥有适当的人员，足以胜任我们打算做的事？”
所谓“适当的人员”有两层含义。员工首先必须具备完成任务必要的技能，与此同时也必须有正确的态度。他们不但要全力投入组织的成长，对成长所必需的水平合作也要全力以赴。
就传统的垂直结构来说，它会妨碍协同合作，主要原因是从组织的构架来看，员工常会困在看似相互隔绝的固定部门内，在其整个职业生涯中，他们把所有的精力都投入到各自的单独领域，如财务、人力资源或其他领域，按部就班在自己的部门内往上爬，而与组织内其他部门接触相当有限。
此外，组织结构的阶层化也局限协同合作的机会。高层经理人应直接与顾客以及业务人员接触，但是有半数高层领导人会有类似以下的回答：“我不能花很多时间在业务人员身上。业务主管在职务上比我低三级，他可能会觉得我越权干预。”
在很多情况下，公司人员的编制方式也可能会损害成长所需的协同合作。只有员工全心投入成长，并且理解公司整体结构连接，以及组织与顾客间连接的重要性，才能真正创造成长。
这个时候，领导者为保证引擎的有效运转，必须依据三项关键准则来评估员工：
他们是否具备必要的技能？
这些技能是否已经过时？
他们是否具备正确的态度？
下面我们逐一来分析这些准则。
有的人认为“必要的技能”很简单，就是对某项业务的熟练程度，“我能完成某项工作”。其实并非如一般人所想像地那样简单，甚至不言自明。为什么？因为员工可能会对本身的角色定义错误。他们或许对研发十分擅长，但如果他们所做的全是研发工作，而他们的职位头衔却是“财务副总裁”，那么就发生错位。
即使员工的确具备必要的技能，但这些技能也有可能已经落伍，跟不上时代，如装配技术还是２０世纪８０年代的。事情碰到颈瓶或麻烦，我们找寻问题根源时，常常会忽略表现良好的过去，同样的职务已经发生变化，应该用新的标准来评量绩效。
某公司的一位员工说：“我们业务人员做事的方法２０年来没变。”他似乎以此为荣并持之以恒。他认为从这个例子可以看出他的公司有多么稳定，而公司的流程是多有效率。其实他好像在夸耀：“看看我们有多棒。我们２０年来不需要任何改变。”事实上，从另外一个角度来看，过去２０年的变化有多大，而他们又错失了多少机会呢？
最后，还有一件事情需要提醒经理人：职务的特性与担任该职务者的个性要相称，如研发部门与营销部门对人的个性特点的要求就不一样。我们总是希望找到适合的人选，而且让人觉得他“天生就是干这事的料”。
将正确的人安排到正确的位子上，可以发挥无穷的威力。最后一个问题：我们是否有合适的人员来从事这种特定的水平合作？
３． 协同合作
人才（当然是适当人才）是营收成长中的最重要因素之一。但是，在一个企业组织里，任何人才不是单枪匹马地发挥作用，而是通过集体合作，相互协调发挥巨大的作用，为企业的营收成长做出贡献。
企业里有不同的人才，这些人合作时的协同度有多大，发挥的作用如何？以下我们即对照“典型”的会议，说明在人际互动引擎运作下，与会者的互动会有多大的不同。
通常我们观察一项会议，首先会注意到的就是会议的议题。会上没有谁指责任何一个部门不肯合作，大家的注意力都放在企业组织以外：我们该如何让客户多掏钱？如何吸引和开发更多的新客户？值得注意的是，与会者不但全部议题一致，而且取得共识；不同于传统会议的议题涣散，有人形容这种会议“如同拿着小水匙企图灌溉大沙漠。”
在会议进行过程中，你如果环视四周，就会发现一件有趣的事情：出席的都是有必要出席者。参与开会并不是什么值得炫耀的事，会议也不是为了作秀，纯粹为了做事。
这点可以由会议进展的快速看出来，决策都是当场定。业务经理反映，他手下有三分之一的人无法清楚地以金融术语向客户解说公司的价值主张，于是财务经理自告奋勇，自下周起举办每周一小时的训练。
一位销售人员报告说，某位大客户的一个大定单，由于“微不足道的法律问题”而再度遭到搁置。于是ＣＥＯ询问公司法律主管，后者表示本周稍后将会约客户公司的法律主管共进午餐。
或许会议令人印象最深刻的是会后发生的事。每件决议的事情都立即通过公司内部网路发布到全公司，以弥补传统沟通方式的不足。所有等待解决事项都受到后续追踪。到了下次会议，议程中居首的议题会包括：财务经理为业务人员首次进行的训练课程成果，还有法律主管与客户公司的法律主管午餐的结果。
各阶层的领导者都必须主动消除内部的隔阂，以利水平合作的开展。因此在评估员工时，必须在条件清单之外加问一个问题：“他们是否能在水平的环境下工作？”
要整合并驾驭成长所需的各项动力，人际互动引擎是最有效的方式。为达成任何一组目标，尤其是营收成长目标，必须让合适的人员参与对话与互动，以便为达成这些目标奠定基础。人际互动引擎是通过不断的练习而打造出来，所有参与者必须共同努力、制定决策、做出取舍，并且分享同样的信息。
第三部分第十一章 将创新化为营收成长的动力（1）
在营收成长的过程中，创新起着至关重要的作用。创新就是建立一种新的生产函数，即实现生产要素和生产条件的一种从未有过的新的组合。这种新组合包括：引入新产品、引进新技术、开拓新市场、开拓并利用新的原材料来源、采用新的生产组织和管理方式，实现组织更新等。创新就是通常人们所说的有创意的新点子。对于某些企业来说，几乎所有的营收成长都来源于某一个或几个颇具创意的点子。这个点子可能是对某项既有产品或服务的改进，也可能是开发出新的产品或服务。有时在某些传统的人看来，这些点子似乎是不着边际的幻想。波音公司的拳头产品——著名的波音７４７就是这方面的一个典型的例子。
在企业经营过程中，无论是刚刚毕业的学生，还是滚爬摸打几十年的商场老手，都可能有创新的点子。其中不少可能对企业的营收有帮助。对于企业领导者来说，就是要建立一种社会流程，协助他们将这些点子挖掘出来。如果这些点子躺在他们的脑海里或者他们不愿意公开，那么这些点子就无法对公司发生作用。
一、创新不需要天才
一谈到创新，有的人马上就联想起天才：只有天才才能够创新，对于一般的普通人来说，创新无异于遥远梦国里的一只飞舞的蝴蝶。其实，创新并不想人们想像的那么神秘，遥远不可触及。
创新是一种社会流程，人人都能参与。事实上，一旦这个流程牢固地整合到公司日常营运中，有创意的点子就如同潮水一般涌现出来。你会很惊诧地发现：公司里怎么会有如此之多的天才？所以，创新并不一定必须等待灵光乍现的新点子。创新可以�
