成长力-第22节
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施乐公司：一味削减成本造成的悲剧
托曼是一位很有思想的人，他多年来一直在美国的一些大公司担任要职，被认为是一位颇受尊重的战略家。当施乐公司于１９９７年聘请他担任公司ＣＯＯ的时候，他已经是ＩＢＭ当时的总裁郭士纳麾下的重要人物，并在ＩＢＭ公司担任了ＣＦＯ一职。施乐公司聘请托曼的主要目的就是希望他能够为公司带来变革。
担任ＣＯＯ期间，托曼发起了一系列重要的成本削减计划，其中包括解聘一批员工，减少红利支出和商务旅行的费用等。他还为实施新的战略打下了良好的基础。在董事会于１９９９年４月提拔他担任公司ＣＥＯ之后，他开始致力于将施乐公司从一家产品和服务型公司转变为一家解决方案提供商，他为公司制定了新的发展目标：将软件、硬件和服务结合起来，帮助客户整合纸面文件和电子信息流，并着手与微软和康柏这样的公司建立合作伙伴关系以培育新的系统。
对于一家非常需要新战略的公司来说，他的这一系列举措带来了巨大的影响。在１９９９年的年度会议上，托曼亲口告诉股东们：“公司已经做好充分准备，一个新的成功时代就要来临。”同时他还预测，来年的收益将提升５～１０个百分点。投资者们对此也抱有很大的信心，施乐公司的股价因此一路飙升。
但战略毕竟不等同于现实，由于施乐公司是一家严重缺乏执行文化的公司，所以托曼制定的目标也就远远超出了该公司的实际能力。比如说，在公司转型期开始的早些时候，托曼提出了两个至关重要的方案，其中一个是要将公司的９０多家管理中心——其主要业务为账目处理和客户服务合并为四家。另一个就是要为施乐公司组建一支３００００人的销售大军，由原来的以地区为单位进行销售转变为以行业为单位。
这两个提议都非常重要，而且是非常必要的。合并方案将大大削减成本，并提高效率，而销售队伍的重组将为施乐公司转向为客户提供解决方案铺平道路。但到了年底，施乐公司却陷入了巨大的困境之中。
在实施合并方案的过程中，由于人员调动较大，导致出现了定单遗失，甚至服务电话也无人应答的情况。而销售代表们也被迫花很多时间去适应新的工作方式，就好像进入一个新的组织一样。由于客户对象发生了变化，他们不得不建立一套新的客户关系，这同时也不可避免地疏远了与以前的许多忠诚客户的关系。
整个公司的士气开始下降，营运过程中的现金流开始变为负值，投资者们也开始对施乐公司的财务状况失去信心。股票价格由６４美元跌落到７美元。为了满足现金需要，公司被迫出售了一些子公司，到２０００年５月的时候，托曼被叫到主席保罗·阿莱尔的办公室，责令其辞职。
问题到底出在哪里呢？尽管同时发起两个大的项目本身确实是一个错误——其中任何一个都足以给整个组织带来毁灭性的打击，但真正的问题还不止于此。正如托曼事后指出的那样，在这场牵涉面如此广大的变革中，他根本没有很好地调动自己的管理队伍投身进来。任何伟大的战略，要想付诸实践，一方面必须集合全体人员的努力（起码是一些关键岗位上的人员），另一方面要对执行过程进行衡量和监控，因为只有这样才能保证企业能始终在正确的轨道上行驶，战略的远景也才能真正地实现。在施乐公司的这场运动中，这两个条件显然都没有具备。
２． 外部资金来源
有时候，内部筹措的资金不足以为企业成长计划提供所需要的资金。这时，企业或者要忽视某些可以赢利的项目（这些项目可以增加营收），或者要转向外部融资来得到长期资金。
大多数领导者会选择后一种办法来实现企业增长的目的。那些必须从外部融资的公司以向投资者和贷款人寻求资金来满足他们的需要。
当投资者为购买一家公司发行债券时，他们就把钱给了该公司。这些债券通常是可转让的，它一般采用公开发行的债务票证、股票或者这两种形式的混合物（例如可兑换凭证和公司债券）。
另外，企业可以向贷款人借钱来满足自己的融资需要。这种情况下的典型做法是商业银行的短期、中期贷款，当打算要求长期贷款时，可以安排银行间私下分摊的贷款。
无论是来自于债券市场，还是来自于金融中介机构，在过去２５年间，作为公司资金来源的外部融资都呈现出减少的趋势。内部融资占美国公司所有融资来源的６０％以上。
（１）债务融资的选择。选择举债的办法作为融资手段意味着为经营添加了明显的风险因素；无论是从金融机构，还是从债券市场获得资金，这种钱债互换（即承诺将来偿还现在的钱）的做法，不管你企业的财务状况如何，都产生了必须还债的法律义务。不管你的企业的创收能力怎样，债务使用成本（利息）就是一项你必须履行的固定的义务。
但是，这种举债融资方法还有另一个方面，它是通过杠杆作用来增加营收的大好机会。实际上，如果企业因为借钱所能得到的回报率高于获得和使用该资金的成本，那么所有者将能得到这两个比率之差的好处作为回报。例如，如果企业对于其投入到一个战略项目中的每一美元能够得到９％的回报，而它只要为从贷款人那里借到的每一美元支付４％的利息，那么，采用这种融资方法是有利于促进企业成长的。
下面是一些大公司通过不同的举债方法为其战略选择进行外部融资的例子：
卡笛娜通信公司：“在２００２年，来自于总债务４０４８亿美元的净现金收益主要是因为通过卡笛娜全球资金公司所发行的４５亿美元的长期债券。”
克雷默资本公司：“在２００１年１２月，本公司为８个高级生活小区签订了总值为１２２４０万美元的有担保的贷款协议。”
凯里特公司：“在２０００年，由融资工作所得到的现金主要来自于发行商业本票。而１９９９年由融资工作所得到的现金主要来自于与收购活动有关的额外债务。”
鹏程服务公司：“在２００１年１０月，本公司发行了２５亿美元９２５％的Ｆ系列优先股……作为部分收购克雷默承租公司的资金。”
（２）股份融资选择。大多数成长计划的资金都来源于内部融资，而大多数外部融资都是采取举债的形式。事实上，在从２０世纪８０年代一直到世纪转折之际的几乎整个期间里，新的净股票发行——卖出去的股票减去被其发行者买回的股票为零，或低于零。
内部融资比外部融资更占上风并不是偶然的。通过在市场上向投资者出售债券，或者向贷款机构借债，企业可能很容易地以现金方式付出净利润和筹集新的资金。同样，当使用外部融资方式时，更愿意采用借债的方式而不是股本的方式，也不是没有用意的。借债会明显地增加企业的风险，但是问题在于举债有税收方面的好处：为债务支付的利息可以抵扣税款，而向股东们支付的红利则不行。
在成熟的行业中，由那些初创的企业大规模地发行股票来为成长计划筹措资金是最不可能的一种手段。尽管当经济活动高涨和利润达到顶峰的时候，一些大公司会使用股票作为现金来实现收购，但是战略管理团队选择新产品，或新工艺或新的地点时都不会发行新的股票。用股票来筹集资金往往是用在改变企业整个战略轨道的大事上。
五、成长预算的执行
成长预算明确规划了营收成长的资金来源以及未来的收益情况，所以会促使员工注意该如何努力提升业绩。制订成长预算以后，余下的就是执行了。为了促进营收成长，更重要的是落实成长预算：
１． 将营收成长的来源列出清单，并依短、中、长期分类。例如，假设欧莱雅为提升当年与日后长期的营收，计划瓜分宝洁公司所属封面女郎化妆品的市场。该公司每年可以在成长预算中多拨５０００万美元，用于产品开发与广告。至于中期的营收成长来源，则可以与沃尔玛百货洽谈一项二到三年的计划，引进一些专卖商品，配合沃尔玛百货提升西班牙裔顾客市场占有率的活动，以争取更多的货架展示空间。双方共同策划活动内容与产品特色，并在成长预算内编列必要的资金。至于长期营收成长资金来源，欧莱雅可以与药厂合作，研发某种独特皮肤保养化妆品（需经联邦食品药物管理局核准）。一旦成功，这项新产品将掀起化妆保养品市场的革命，成为稳定的长期营收来源，正如高露洁以全效牙膏席卷了整个牙膏市场。
２． 营收成长的各种来源及其相对应措施都应评估优先顺序，分别制定不同的方案。
３． 每项方案的相关成本均按季度逐一列明。假设欧莱雅皮肤保养化妆品长期方案的总成本为１０００万美元，那么成长预算就应按各个成本中心以及不同业务功能（如研究、产品开发、试验、申请联邦食品药物管理局核准、营销、广告、销售）来标明支出金额。
４． 确认将在成长方案担任关键角色的人员及其职责，同时决定隔多久对他们进行查核。
六、定期检讨
不同的产业、不同的部门成长预算各不相同，落实的步骤也有区别，但成长预算与定期检讨的流程却都是不可或缺的。在定期检讨时应提出下列问题：
１． 预计增加的营收以及为此而投入的成本是否匹配？哪些成本应增加或减少？
２． 当成长方案进入不同阶段时，是否指派适当的人员负责？
３． 执行的品质如何？是否有人应该改善一下自己的措施？
４． 制定方案时的基本假设（如市场状况）是否已经改变，以至预算必须重新考虑？
５． 各项奖励是否与达成成长目标相联系？
成长预算不仅对整个公司或大型业务处非常必要，公司内所有能在营收成长中扮演一个角色的部门也同样如此。每个业务单位的经理人都需要一份成长预算，详细列出与未来成长相关的特定方案。
下面我们以一家出版公司的某个事业处为例加以说明。这一事业处营业额为５０００万美元，净利润５００万美元，出版物涵盖传记、历史、商业、自己动手做等非小说类书籍，主要的经销管道是实体书店，还有亚马逊与邦诺等网络书店。至于新书来源是由研发主编负责，他们利用与各自领域作家经纪人或专家的交情签下新作者。这个事业单位经理人（发行人）的成长预算，可能包括以下项目的经费：
增聘编辑负责购买新推出的热门书籍种类。
提供编辑充裕的国外出差经费，可以直接会见各领域的顶尖人物。
实验非主流形式的书籍及电子书，以期在竞争中领先同业。
尝试推出以新的经销管道接近顾客。
研究“以企业内部教育训练课程为对象、直接销售商业书籍”的市场潜力。
第二部分第八章 把营销重点从下游移到上游（1）
企业的营收成长在很大程度上决定于营销。在所有的营销手段中，最为关键是上游营销，它决定了企业营收成长速度的快慢。上游营销要求企业比竞争对手先一步创造或瞄准目标顾客的特定需求，并在可以获利的情况下满足目标顾客。上游营销不仅有利于营收成长，也是为顾客与公司同时创造长期价值的竞争利器。在这方面，请你看波音公司是如何行动的。
波音７７７——顾客的设计
在２０世纪９０年代中期，波音陷入了与欧洲对手空中客车的激烈竞争中。在１９９４年，当空中客车比波音接到更多的定单时，波音受到了打击——自喷气机时代以来波音第一次失去了顶级的位置。然而，到１９９５年末，波音通过成功的推出新型喷气式飞机——波音７７７重新建立了其领导地位。尽管如此，空中客车的阴影一直笼罩着整个波音７７７计划，分析家认为波音花费了５０亿美元。例如，美国联合航空公司的购买商戈登·麦肯齐先生公开承认，为了能够以较好的价钱购买较好的飞机，你就可以通过让波音公司和空中客车公司相互争斗的方法。然而，经过仔细考虑之后，联合航空公司认为波音７７７是更好的选择。但他告诉波音公司他所要飞机的设计和制造过程必须采用与以�
