成长力-第16节
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不过销售人员还反映，就算有心增加拜访次数，但却苦于事务缠身，而且责任区太大，公司又没有什么独特的价值主张可以提供给医师们。科林公司能提供给医师各种有用的资讯，从最先进的药物临床成果到如何增加业务赢利等。相比之下，第二家公司的销售人员却没有资源可以利用。从下面的案例中，我们可以看出一味削减成本给成长带来的限制。
不同的思路，不同的结局
１９６０年，老霍华德·约翰逊突然退休，把亲手建立的公司交给儿子小约翰逊。一位和老约翰逊共事多年的人说：“我从来没有见过这种事，大多数人都不愿意放弃自己创立的事业，而他就这样离开了。”他留下了美国最有名的企业之一，留下了点缀全美各地高速公路沿线、７００家倍受美国中产阶级喜爱、屋顶一律采用鲜艳橘黄色装饰的餐厅和旅馆。当时小马利奥特说过，希望有朝一日，他从父亲那里继承的公司能像霍华德·约翰逊一样成功。到１９８５年，马利奥特不但获得了成功，甚至远远超过其父亲——规模是其７倍之多。
这是怎么回事？答案主要在于，马利奥特严格的自我规范有如一部不断改进的机器，而霍华德·约翰逊则自满自适。正如小约翰逊１９７５年在一次访谈中说的那样：“我们是一家被动的公司，我们不愿预测未来。在这个行业里，你无法看得太远，或许只能往前看两年。”霍华德·约翰逊和马利奥特不同，霍华德拒绝为特定市场区域的餐厅和旅馆投资，最后发现自己“走向衰败”；相比之下，马利奥特即使处在经济衰退之中也仍然继续为未来投资；霍华德·约翰逊过度注重成本控制、效率和短期财务目标；马利奥特则鞭策自己，持续不断地改善服务的质量和价值；霍华德·约翰逊受到过时理念的牵制，变成低劣食物的供应者。１９７９年，帝国公司买下霍华德·约翰逊公司，６年后，以不到收购价格的一半卖掉它。帝国公司一位经理人这样解释其中原因：
“高利润是虚假的。公司忽略再投资，是靠着压榨人力、项目，靠着不肯更新、省下一角一分，靠着不再继续投资，从业务上压榨出利益。”
有一阵子，霍华德搬到纽约洛克菲勒中心华美的办公室（把管理层的其他人都留在波士顿），并且花大部分时间在精英圈里社交。一位竞争对手说：
“每次我见到霍华德·约翰逊，他总是告诉我他要怎样降低成本。我认为他在自己的餐厅上花的时间不够，要是他多在自己的餐厅吃饭，而不是常在（纽约高级的）２１餐厅吃饭，或许他能够了解到一点东西。”
相形之下，小马利奥特过着相当简朴的生活，在他说的“摩门教工作精神”（每周工作７０小时）的鞭策下，每年亲自走访多达２００家分店，也期望其他高级经理安排类似的巡察。
更重要的是，小马利奥特把个人追求进步的驱动力融入组织的每一个层面。以下是我们在这段期间看到的马利奥特为了刺激进步制定的各种机制（而这些是霍华德·约翰逊公司没有的）：
“贵宾服务指标”报告：根据顾客意见卡和对随机选取的顾客所做的详细调查制成这种电脑化的报告，经理可以依据这一报告查对自己的贵宾服务指标，或修正调整；贵宾服务指标报告直接影响奖金和晋升机会。
员工的年度业绩评估：按时计酬的员工和经理都要接受评估。
鼓励奖金：适用范围向下延伸，甚至包括咖啡厅经理；奖金除了以成本效益为基准外，也要参照服务、质量和卫生。
分红计划：适用各个阶层的员工；个别员工最多可以把薪资的１０％投入分红信托计划，因而个别员工的福利和公司的发展之间有机地结合起来。
在广泛面谈和筛选人才上投资，以便雇用优秀的员工；新的马利奥特旅馆要是有１００个空缺，总是要面谈上千个求职者。
管理人才和员工培养计划：到７０年代初期，马利奥特把税前利润的５％花在管理人才的培养上。
投资设立规模完整的学习中心（１９７０年成立），配置最新的视听、电脑化教学设备。《福布斯》杂志１９７１年的一篇文章里描述说：“数百位马利奥特的经理进进出出，在这里温故知新，同时有新员工来此参加‘全心投入’培训，学习如何准备和服务。”
“幽灵顾客”：假扮顾客的检查人员叫做幽灵顾客，如果服务良好，他们会拿出一张识别卡，把背后夹有１０美元的卡片交给服务人员，如果服务需要改善，卡片背后没有１０美元，而是写着“唉！”接到这种卡片的员工会被送去再培训，每个员工最多有３次改进的机会。
三、配置人力的方式
由于企业间电子商务（Ｂ２Ｂ）的销售日益复杂，在考虑营收生产力与增加营收时，销售人力的配置方式是另一项重要因素。应该按照地域还是顾客（产业）类别来配置人力？前一种方式绝大多数是基于成本生产力的考虑，而后者则是基于营收生产力。虽然按顾客划分的方式要负担较高的成本，但往往销售业绩更佳。
一旦公司的产品变得更复杂、地区客户的性质呈现更多元化的倾向，或竞争对手的实力更强时，企业就应该将销售人力配置由地域改变为顾客（产业）类别方式。路易斯·葛斯纳正是借此方式让ＩＢＭ奋起直追。葛斯纳当年担任美国运通营销经理时曾是ＩＢＭ的客户，他意识到销售人员不可能对一个以上的产业深入了解，尤其是必须负责销售解决方案时更是如此。现在的客户会要求销售人员对产业有相当的认识，能为他们提供有用而创新的构想，因此销售人员必须专业化。在ＩＢＭ的时候，葛斯纳积极重组销售人力，针对金融服务或电信等特定产业提供不同专业的服务。
根据顾客（产业）划分来安排销售人员，并非ＩＢＭ等大公司的专利。以亚特兰大的ＮＤＣ保健为例，这家健康资讯服务公司的销售人力划分也是按四大客户划分：医师、药剂师、医院、制药公司。
ＩＢＭ公司：人人参与销售
可以说，ＩＢＭ是一个人人参与销售的公司。也就是说，ＩＢＭ的每一个员工都树立用户至上的观念，自觉地把自己的工作与产品的市场销售联系起来，在工作中认真负责，为市场销售创造前提，将优秀的产品提供给市场。
ＩＢＭ树立销售为中心的观念是从职工进公司的第一天起就开始灌输给他们的。在第一次进行面谈时，负责招聘考试的人员就会把公司的宗旨、用户至上的经营思想告诉应聘者，询问应聘者对这些宗旨和经营思想的意见。职工正式进入公司后，都要接受为期长短不等的培训。一切为销售服务、用户至上、把自己的工作同产品的销售联系起来，是所有工作岗位上的员工在培训上的必修课程。ＩＢＭ希望每一位员工都能在自己的岗位上为公司的销售贡献自己的力量。
公司的各级管理人员都必须定期会见用户。ＩＢＭ要求，无论是市场营销部门，还是教育部门、财务部门、研究开发部门、制造部门都不得例外。ＩＢＭ觉得，有些部门虽然不直接销售产品，但其工作都与用户有着扯不断的联系。他们工作的质量对用户也会产生直接或间接的影响。用户的意见虽然也可以通过市场营销人员反馈给这些部门，但这毕竟是间接的，需要较长的时间。这些部门直接会见用户，听听用户对这些部门工作的直接反应，对改进这些部门的工作更为有效。ＩＢＭ的这种制度也的确行之有效。
除了要经常用一定的时间与市场营销代表一起工作，同他们交谈，了解销售情况以外，ＩＢＭ的高级经理还必须直接同一部分用户保持联系。这些来自公司各个部门——如市场营销、研究开发、生产制造、教育财务等部门的经理一般都要与３～４个用户长期保持联系，定期会见他们，向他们征求对公司及各个部门的意见和建议，同时又向这些用户递送公司的服务动向及最新的技术产品信息等等。有时，这些部门经理还会邀请用户前来参观ＩＢＭ的工厂、生产线、实验室等，让用户更加深入全面地了解ＩＢＭ。此外，这些高级经理人员还要定期访问客户，随访的是一些将来要成为公司经理的“ＩＢＭ人”。这种访问，一是对用户表示感谢，二是使用户对ＩＢＭ的了解更为深入，三是帮助未来的经理与用户建立起紧密的联系。
对销售的高度重视，还反映在沃森一世出任计算制表记录公司经理后，为了适应公司的发展，２０世纪３０年代创办了两所公司内部的学校，一所是技术培训学校，主要是对公司招收的工人进行技术培训；另一所就是销售学校。这所学校虽然名为销售学校，但却是为ＩＢＭ培养未来的各级管理人员。沃森一世认为，在美国这样一个商业社会中，必须懂得销售才可能成为一个优秀的经理人。ＩＢＭ将招聘进来的认为有管理能力的员工都送到销售学校接受培训，然后再经过一段时间的销售实践。如果某人在销售过程中取得了成绩，并显示出管理才华，就会被重用和提拔。在相当长的一段时间内，ＩＢＭ的高级管理人员都是从销售人员中提拔的，所提拔的人员都曾在ＩＢＭ的销售学校中接受过培训。
纵观ＩＢＭ的发展历程，这一所销售学校对它的繁荣发挥了重要、显著的作用。
第二部分第六章 增强营收生产力（3）
四、向营收生产力转移
营收生产力和整体的营收成长一样，首先要求的是建立“增加销售、人人有责”的共识：不过它还需要不同的思维。传统上，经理人会设法削减成本以增加赢利，但以营收生产力而言，成本维持不变，而营收则大幅增加。如果成本增加，那么营收增加的比例更大。
营收生产力事关重大，但人人皆可有所贡献。领导者有必要时时强调并进行宣传引导，而部门主管须贯彻执行。
１． 改变心态
公司要提升营收生产力，必须改变传统的心态：以营收生产力代替成本生产力。提升营收生产力与单纯只考虑成本生产力截然不同。在营收生产力中，公司比较重视钱花到哪里去、产生多少营收，而不是花了多少钱。在成本生产力中，削减成本、人人有责，而在营收生产力中也要靠每个人的投入，可谓是营收成长、人人有责。
当公司营收开始萎缩时，一般人的心态是：“我们应该面对现实。”传统的想法认为，既然收入无法增加，我们就不该增加现有支出——甚至要设法减少支出。常见的做法是削减成本，而且往往影响到的是最为关键的领域，如直接与客户接触的人员、能够发掘市场新需求的人员等。
执行这些削减措施的经理人过去常理直气壮地辩称，他们这么做的用意是为了维持公司的投资回报率。但他们往往只看到了事情的一面。
其实投资回报率只不过是一个比率，也就是公司所赚的钱除以所花的钱，如下列公式：
投资回报率＝盈余／投资
削减成本者的作法，是通过降低分母（投资总额）来改善投资回报率。如果维持投资不变，但增加盈余金额，也可以得到同样结果。这种简单的改变，就是营收生产力的精髓所在。
微软公司就是通过改变心态，重新定义先行产品市场，从而找到了更广阔的市场视野，改变了自己的成长速度，也坚定了自己的决心。
微软公司：不断开拓新市场
在比尔·盖茨的领导下，微软公司大举进军各国电脑市场，甚至想方设法地“培育市场”。不断开拓新市场是微软公司各种营销手段之一。１９７７年，盖茨开始大肆进军日本电脑市场，并取得了很大的成功。“在微软成立仅仅两年之后，我就进军了日本市场，那可是个大市场。”盖茨说，“许多重要的研究课题都是在日本进行的。日本将取代美国成为最具竞争性的地区。”时至今日，日本已被微软公司开拓成其在美国本土之外销售最大的地方。
在最早打入欧洲市场的诸多软件公司之中，微软即是其一。１９８３年５月２日，微软公司法国分公司的第一个办公室首先开张。这个办公室位于巴黎南部勒尤里工业区，在勒尤里工业区里有许多电脑公司，如布尔电脑公司、康派克电脑公司等。同布尔电脑公司和格鲁毕尔电脑公司等的联络工作，便是由微软公司法国分公司全权负责的。
