战略协同-第55节
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家中设厂，然后从这个国家向周边地区国家进行出口的战
略。
五个好处是，通过在若干不同的国家设厂，经理们
可以规避一些与地点有关的特定风险。所谓与地点有关的
风险包括当地政府的不稳定性和汇率波动等。当在亚洲设
厂的时候，电子A的经理就考虑过政治稳定性的问题。而当
英磅相对美元升值时，化工A就关闭了它在英国的一间工厂，
并把它转移到了美国。后来，当美元走强的时候，出于汇
率方面的考虑，重型设备企业提高了它在拉美的一间工厂
的产量，并从那里向美国进行产品出口。所有这些例子都
是根据市场需求而对生产能力进行的长期性的战略调整。
虽然化工B和重型设备曾经考虑过短期汇率波动的影响，但
是没有任何一家企业是真正出于这种原因而做出转移生产
的决定的。
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18章对国际化生产制造方式的协调管理
18。3分散制造的结构
一个企业的某种国际化的生产布局，一方面可以使它从
不同的地区获取一些特别的利益，另一方面也决定了它在不
同工厂之间获取协同效应的机会以及对这些协同进行管理的
条件。
图1 8 … 1中所表示的是五家样本企业的生产布局。它们一
般有3 ~ 9家制造工厂（在图中用圆圈来表示）和1 ~ 5个仓库（在图
化工A化工B
电子A电子B
重型设备
注：圆圈代表制造工厂，长方形代表仓库。圆圈中的数字代表工厂的生产工
产品。如果一个企业中的两个工厂在生产工艺和产品上大致相同，那么就用
相同的数字对它们进行标识，否则就用不同的数字进行标识。
图18…1 现实中的物流形态
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四部分实践中的协同
中用长方形来表示）。图中的箭头代表物流，圆圈中的数字代
表工厂的制造工艺和产品。同一个企业中标有相同数字的圆
圈代表生产相似产品或是在生产工艺上或多或少地具有一定
相似性的工厂。将仓库标示在图中，是为了表示工厂与客户
之间的产品流动状态。
这些例子向我们展示了国际化企业在生产形态上的三个
一般特征。一特征是，在每个企业中都有若干工厂使用大
致相似的生产工艺。这种特征为不同的制造工厂之间的相互
配合创造了条件。例如，一个工厂在生产工艺上的改进也可
以被用于另外一个工厂，而且同一种产品可以在不同的工厂
同时进行生产。
二个特征是，与理论上的可能性相比，每个企业中的
物流状态都相对比较简单。一般而言，在衡量简单度的时候，
我们很难在尊重现实的同时也能达到数学上对精确度的要
求。但是在现在这种情况下，有两种表示简单度的指标在一
定程度上是可以被我们接受。
首先，与理论上的可能性相比，厂际间的物流数量相对
较少。从理论上讲，在任何两个工厂或两个仓库之间都可以
有两个单向的物流。在同一个企业的n个设施之间的物流可
以有n （ n … 1 ）个。例如，电子A有九间工厂，那么从理论上讲，
在这九间工厂之间就可以有7 2个单向物流发生。然而实际上，
在这家企业的工厂之间却根本没有任何物流发生！如果将电
子A惟一的一个仓库包括在内，理论上可能有9 0个单向物流
发生，但是实际上则只有9个。对其他企业进行类似的计算
后我们可以看出，这些企业实际使用的单向物流数量只是理
论数量的7％~ 2 0％（见表1 8 … 3 ）。另外一个指标也可以说明这
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18章对国际化生产制造方式的协调管理
些企业在生产形态的简单性。那就是任何一种特定的材料或
配件，在被加工成产品并运送到仓库前，最多只经过两个工
厂的生产过程。
三个特征是与二个特征紧密相关的。当经理们在设
计全球制造战略的时候，为了更加便于管理，他们总是使生
产形态尽量简单化。例如，电子A的经理采用了模块式的产
品设计，并由此减少了一个装配工厂，而电子B则对那些涉
及原材料或货物运输的工厂的数量进行了压缩。
表18…3 五家样本企业内各工厂之间单向
物流数量的理论值和实际值的比较
工厂和仓单向物流单向物流实际值占理
库的数量的理论值的实际值论值的比重
化工A85 647％
化工B1 21 3 21 511％
电子A1 09 091 0％
电子B85 6112 0％
重型设备74 281 9％
18。4协调的本质
我所研究的这些企业的经理们，在进行国际化运营的2 0
多年中，从前面讨论过的全球分散式的生产制造中获益颇多。
但是他们在工厂和设备方面却丧失了一部分规模效益，而且
在实现生产设施间的协同效应上也遇到了相当大的困难。位
于不同国家的制造工厂不仅在管理运作上彼此相互独立，而
且与相关的技术支持服务也缺乏必要的协调配合。
然而，在7 0年代和8 0年代早期，为了应付业务危机，经
理们启动了一系列旨在挖掘制造工厂间协同效应的项目。这
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四部分实践中的协同
些项目的实施一方面使许多问题得到了解决，另一方面也使
对全球分散式生产制造进行协调管理的巨大潜力得以显现。
这些项目内容主要是以各种各样的形式对分散的工厂进行协
调。在对这些项目进行讨论的时候，我所说的“协调”主要
是指各个工厂对辅助生产业务和技术支持服务的共享和使
用。无论这些项目具体涉及的是哪一方面业务，它们当中的
大多数都有几个共同的管理特征。与对未来行动的建议不同，
这些项目的目标都是根据辅助制造业务的业务表现来制定
的。它们通常由负责执行辅助业务的人员来负责完成，公司
的管理人员几乎不参与项目的执行过程。完成这些项目需要
在分散在世界各地的制造工厂之间建立起新型的、紧密的且
是持续不断的沟通渠道。在制定项目计划的时候，已经充分
考虑到了企业的特殊情况，而且制定项目的目标之一就是要
充分发挥企业的特点。有些项目是与工厂和仓库间的物流直
接相关的，而大多数是与物流根本没有任何关系的。
随着经理们对协调项目的经验越来越丰富，他们逐渐发
现，在不同的项目及其效果之间存在着互动关系。有些项目
只有等到其他项目开始以后才能进行，而有些项目在被组合
在一起之后，它们在提高运营效率方面的效果要比分别进行
各个项目的效果总和更好。另有一些项目虽然分别单独进行，
但它们却像一个整体计划的一部分一样，彼此之间存在着默
契的配合关系。
这些样本企业所采用的协调项目在细节上存在着巨大的
差异，而且不同的企业所采用的项目也各不相同。但是在所
有这些样本企业中，那些以同样的辅助制造业务或是技术支
持业务为对象的项目，都可以被划分为两种或是三种不同的
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类型。每种类型中的项目都可以给企业带来相似的效益或是
管理上的挑战。
18。5对辅助制造业务进行协调的项目
五家样本企业的经理们发现，在表1 8 … 2所列出的六项辅
助制造业务中，有三类业务特别适合于开展协调项目。这三
类业务分别是采购、生产计划和制造工程。
采购是指从外部供应商那里获取制造所需的原材料、零
件、配件和设备等。在重型设备、电子A和电子B这几家企业
中，国际化的协调项目似乎给企业带来了显著的效益。而在
化工A和化工B这两家企业中，在国际采购方面的协调项目则
相对较少。
采购业务在国际范围内进行协调，有三类项目可以达到
降低成本、提高质量的目的。在一类项目中，设在某国的
一个工厂中的采购专家协助设在其他国家的工厂中的同行在
自己所在的国家中寻找供应商并进行谈判，而这些位于不同
国家的工厂未必彼此业务相似。例如，重型设备、电子A和
电子B这几家企业，通过采取这种方式进行国际采购，使产
品成本下降最高达3 0％，而产品性能和质量达标情况都没有
因此受到影响；在二类项目中，位于不同国家的业务相似
的各个工厂中的采购专家，把自己企业中位于其他国家的相
似工厂与这些国家中的供应商所达成的合同用作与自己所在
地的供应商讨价还价的筹码，并利用这种方式使当地供应商
的供货价格和可靠度与其他国家中的供应商保持一致。当这
些相似的工厂有几乎相同的需求而且国外供应商有能力向所
有工厂供货时，这种做法尤其有效。重型设备企业采取了这
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四部分实践中的协同
种方式后，导致一家美国供应商对自己的制造工艺进行了改
进，并在一年之内使制造成本下降了三分之一。在三类项
目中，位于日本的工厂中的采购专家为来自其他国家各类工
厂专业人员安排了拜访日本供应商和学习日本的技术和管理
经验的机会。在8 0年代早期，在五家样本企业中有四家企业
采取了这种方式。对于那些正在寻求对自己的制造方法进行
迅速而深刻的转变的美国制造业企业来说，与制造效率非常
高的日本制造业企业的这种交往无疑是一笔重要的财富。
有几方面的因素限制了这种国际化采购方式的应用。首
先，经理们发现，他们只能对设计稳定不变的大宗零件进行
国际化采购。有些供应商虽然供货成本较低，但却远在异国，
让他们根据产品设计和需求量的变化迅速进行调整是非常困
难、费时的，而且也并不总是可行的。产生这种情况的原因
有很多，其一是因为供应商与设计者相隔太远，以至于双方
很难就有关工程标准等问题进行及时充分地沟通；其二，即
使供应商属劳动力密集型企业，他们的生产程序也更适合于
进行长期的生产，而不适合于进行短期快速的调整；其三，
为了保证有足够的时间进行远距离采购，企业不得不增加库
存。当一个工厂试图寻找国外供应商并与之进行有效合作的
时候，当地工厂的配合对它来说是非常重要的。例如，重型
设备、电子A和电子B这三家企业都是从靠近自己海外工厂的
供应商那里进行采购的。而且电子B发现，企业仅靠一个国
际采购小组是无法在一个自己没有设厂的国家里进行采购
的。即使是设在美国的那些主厂（负责对自己以及若干海外工
厂的产品制定工程标准的工厂）也倾向于使用美国本土的供应
商，而不十分重视外国的供应商。当一个企业决定是否向自
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己的所在地以外的供应商进行采购时，经理本人在管理国外
工厂方面的经验似乎起着比较主要的作用。如果工厂自己都
无法按照每天的预定计划进行生产，那么除非它有大量的备
用存货，否则它将很难向国外供应商进行采购。
在五家样本企业中只有三家企业在采购方面进行了国际
化的协调，而与此形成对照的是，五家样本企业都在总体生
产计划方面实施了国际化的协调项目。总体生产计划是与短
期生产计划相对应的一个概念，它是指工厂对在随后的一段
时间里（通常是1年）所要生产的产品品种、数量和制造日期等
制定的生产标准（通常以月为时间划分单位）。
在像化工B、电子A和电子B这样的企业里，一家工厂或
是一间仓库所加工或是存储的原材料或零部件都是由企业内
的其他工厂所生产的。总体生产计划方面的一类国际化协
调项目，直接支持生产形态中的相关工厂间的物流。在8 0年
代以前，工厂间的物流一直没有得到妥善的管理，各个工厂
在生产计划上各自为政的局面使企业不得不囤积大量存货以
应付生产的需要。但是在8 0年代早期，这些技术密集型的企
业所面临的商业环境发生了改变，企业竞争越来越激烈，产
品利润率不断下降，利率和原材料成本则不断上涨，产品更
新速度也不断加快，这迫使企业不得不设法减少存在于工厂
之间的在产品的库存，并对相关工厂的总体生产计划进行积
极的协调。各个企业具体做法有所不同。电子A对一些关键
性产品由企业统一制定生产计划，明确规定各个工厂每月向
外输送产品的数量；化工B在企业总部设立了一个管理部门，
专门负责与各个工厂的计划人员进行谈判以保证各工厂的月
度计划能够相互协调一致；电子B降低库存的巨大压力则由
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各工厂的计划人员来承担，企业完全依赖他们之间自行进行
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![第二次世界大战中的美国战略 [美] 肯特·格林菲尔德封面](http://www.tzy2.com/cover/noimg.jpg)