战略协同-第54节

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司在生产制造协调方面的例子对如何使用这一分析框架进行
说明。在这五家美国公司中，有两家化工公司，两家电子产
品公司，和一家重型设备公司。它们都是以管理完善而著称
的财富5　0　0强中的制造业公司，而且都是以企业客户、而不
是以个人客户为服务对象的。每家公司在美国以外的资产数
额和销售收入都分别超过了总资产和总销售收入的3　0％。所
有这些公司的经理们都对协调管理国际化的生产制造投入了
相当大的精力。在每家公司中我都选择一个在客户对象和制
造地点上具有全球化特征的企业进行研究。在讨论过程中，
我把这些企业分别称作化工A、化工B，电子A、电子B以及
重型设备。
很显然，在对国际化生产制造进行协调中所涉及的许
多问题与在对设在同一个国家内的不同地点的制造工厂进
行协调时所涉及的许多问题有相似之处。从这个意义上讲，
本章中的内容对管理所有形式的多地点生产制造都是有借
鉴意义的。但是有些问题在国际化生产制造中的重要性要
远远大于它们在单一国家内的生产制造中的重要性。例如，
地理距离、客户需求的多样性以及公司文化的差异性等都
属于这类问题。有些在国际化生产制造中遇到的问题在本
地化的生产制造中是根本不会出现的。例如，汇率波动和
国家贸易政策等在对国际化生产制造系统的管理中都是十
分关键的问题。
18。1技术密集型企业的生产制造战略
虽然在战后时期美国制造业公司的总出口额和对外总投
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四部分实践中的协同
资额非常巨大且保持了持续增长的趋势，但是包括五家样本
公司和技术密集型行业中的跨国制造商在内，它们的出口额
和对外直接投资额却始终在总出口额和对外总投资额中占有
绝对的份额。特别是在1　9　6　2　~　1　9　7　7年，在五个技术密集程度
最高的行业中的美国公司的出口额和对外投资额在美国制造
业公司的总出口额和对外总投资额中占有的比重超过了三分
之二，但在美国公司的总出口额中所占的比重则少于4　0％。
此外，在1　9　6　6　~　1　9　7　8年，从1　9世纪就已开始资本积累的美国
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制造业公司的对外固定资产投资的名义存量几乎翻了一番。
从表1　8　…　1中可以看出，除运输行业中的空运部门以外，其他
行业中的各个公司至少有3　0％的销售额和固定资产数额分布
在美国国外。
表18…1　　　1981年美国五个技术密集型行业在不
同地区的销售和资产分布状况
美国加拿大西欧南美中东亚洲美国国
外总额
化工类
销售6　38　。　61　63　。　34　。　70　。　03　7
资产6　88　。　91　53　。　40　。　03　。　63　2
非电子类
销售6　19　。　21　91　。　50　。　10　。　53　9
资产6　79　。　72　11　。　50　。　10　。　63　3
电子类
销售6　33　。　21　85　。　20　。　03　。　03　7
资产6　92　。　91　76　。　20　。　04　。　03　1
运输类—空运
销售5　07　。　84　。　60　。　00　。　00　。　55　0
资产7　91　27　。　70　。　10　。　00　。　82　1
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18章对国际化生产制造方式的协调管理
（续）
美国加拿大西欧南美中东亚洲美国国
外总额
运输类—非
空运
销售6　87　。　61　47　。　50　。　40　。　23　2
资产6　49　。　31　78　。　30　。　20　。　23　6
仪器类
销售6　38　。　62　01　。　00　。　02　。　53　7
资产7　07　。　82　00　。　60　。　12　。　13　0
资料来源：Compustat　II　地理分区文件中的数据。
生产制造在这些主要以技术来赢取竞争优势的公司中占
有重要的地位。它们主要通过销售自己的产品来使技术转化为
利润。这种从技术中获取的利润的规模受各种各样因素的影响。
例如，它们推出自己产品与竞争对手推出竞争性产品在时间上
的先后顺序，在许多不同的地方向客户提供产品的能力，售出
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产品在性能指标上的质量水平，以及产品的设计等。
在7　0年代和8　0年代初期，这些美国公司所面对的客户、
竞争对手、供应商等都变得越来越富有国际竞争性，这使得
它们对国际化生产制造的依赖程度进一步提高。许多美国国
外的具有国际竞争能力的公司所主要从事的制造工作和所采
用的制造方法是与它们的美国同行们完全不同的。作为回应
这些新竞争对手挑战的一部分，美国公司开始关注和学习这
些新的制造方法。与此同时，这些美国公司发现，在技术上
非常成熟的客户名单中，开始有国外公司的身影出现，这在
以前是从来没有过的事情。这种情况的出现意味着，那些生
产和设计人员与客户保持密切交往美国公司，将不得不与美
国国外的公司客户共事。一些美国公司还发现，它们的一些
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四部分实践中的协同
老客户的业务也日趋国际化，这些客户对产品服务的要求也
是具有国际化色彩的，它们希望在不同地点生产的产品能够
相互替代使用。为了迎接所有这些国际化的挑战，美国公司
的经理们不得不去寻求新的国际化的生产制造战略。
在本章中，我把生产制造战略定义为，一个公司或企业
为了比竞争对手更好地满足客户的需求而对产品的开发、推
广和制造所制定的总体规划。这种战略中通常包括那些对企
业具有深远影响的商业决策，实行这种战略一般需要巨大的
财务投入。典型的生产制造战略一般包括以下一些内容：
●　工厂的数量、规模和地点。
●　技术和设备上的选择。
●　各个具体的制造设备所需使用的原材料和零部件，以
及将要生产的产品；
●　制造过程的纵向跨度。
●　对辅助制造业务的政策。
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●　对技术支持业务的政策。
前四项决策都需要大规模的投资，而且与公司或企业中
所拥有的设备和建筑设施有关。它们共同确定了海外生产所
需要的厂房和制造设备。
与此相对应的是，制造战略的最后两项内容是用来指导
分散在不同地点的制造和技术人员的日常工作的政策。
对辅助制造业务的政策界定了为保证能够在正确的时
间、正确的地点、以正确的方式完成预期的生产任务而需要
进行的日常工作。这些政策涉及采购、生产计划以及其他一
些在表1　8　…　2中所包括的内容。H　a　y　e　s和W　h　e　e　l　r　i　g　h　t把这些工
称作“基础设施”，之所以把它们包括在制造战略中是因为
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18章对国际化生产制造方式的协调管理
它们与前四项内容一样也是需要很多时间和付出很高的代价
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才能被改变的。我将它们包括在制造战略中还有另外一个原
因。在一个具有国际竞争性的企业中，如果在不同地点进行
的辅助制造工作能够相互配合，那么对分散在不同地方的制
造设施的使用效率就会得到提高。
在技术密集型企业的制造战略中还包括有另外一项内
容，即对技术支持工作的政策。表1　8　…　2中也列出了这部分内
容，它们主要指对新制造工艺和新产品的设计以及将这种设
计应用于生产制造的方法。要求在新产品设计中使用通用的
零部件和工艺，或是要求对企业所采用的基本制造技术进行
研究等都是这种政策的例子。技术和制造人员就是在这些政
策的指导下来发展企业未来所需要的制造能力的。依靠这些
政策，工程人员和技术研究人员的工作才能与公司的整体制
造战略保持一致。而所有与技术支持工作有关的制造政策通
常也都要求在散处于世界各地的技术人员、制造人员、客户
和供应商之间实现相互协调配合。
表18…2　　　辅助支持工作
辅助制造工作
●　采购
●　总体生产计划
●　日常生产计划和加速措施
●　质量保障体系
●　员工管理和培训
●　制造工程
技术支持工作
●　产品设计和改进工作
●　工艺设计和改进工作
●　新产品和新工艺的使用
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四部分实践中的协同
18。2制造设施分散在各地的原因
我所研究的这五个企业都采用了在若干国家同时设厂的
制造战略。虽然有几个企业的经理计划在今后五年中使工厂
的分布状态进一步合理化，并重新调整各个工厂所负责生产
的产品品种，但是他们仍然计划继续采用在不同国家同时设
厂的战略。尽管在同等产量下，这种战略与设厂数量较少的
战略相比在规模效益和管理的方便程度上有所损失，但是它
却可以使公司得到那些只有拥有国际化生产设施的公司才能
获得的商业机会。
跨国扩张的经济模型主要源自于两种想法。其一，技术
密集型的公司拥有以无形（技术）资产为依托的竞争优胜，这
种无形资产可以很容易地在公司内部进行转播使用，但却难
于将其效用向公司以外进行扩散。其二，将技术应用于国外
的生产制造与单纯地转让技术相比可以使公司从技术上获得
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更高的回报。
一些学者在提及海外设厂可能给公司带来机会的同时，
也非常强调由此而来的成本和风险。他们的研究表明，美国
公司的经理们为了规避对海外生产制造进行管理所涉及的成
本和风险，更愿意将工厂设在美国国内。然而值得注意的是，
当竞争对手们所采取的行动已经对美国公司的本土市场或是
海外市场构成威胁的时候，它们就足以促使美国公司的经理
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们放弃躲避风险的做法。
五家样本企业在海外进行生产制造的好处可以概括总结
为五个方面，这五个方面的好处与我们在1章（波特《全球
性行业中的竞争》中的1章）中讨论过的分散进行生产的一
般原因是紧密相关的。一个方面的好处是，通过在海外进
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18章对国际化生产制造方式的协调管理
行生产制造，经理们可以加强与美国国外客户的长期业务联
系。例如，当电子A和电子B在欧洲设立工厂的时候，这两家
企业的经理发现，他们的这种行动对当地客户来说实际上意
味着他们已经做出了一种准备为当地客户提供长期服务的、
令人信服的承诺。在所有五家样本企业中，本地化的生产制
造使制造人员和技术人员得以与客户密切合作，这为更好地
满足客户产品设计的需要并在双方都开始生产后仍能及时地
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发现问题创造了条件。企业对当地客户的服务和对他们需求
的响应能力都由此得到了加强。通过在海外进行生产制造，
五家企业的经理们也都学到了宝贵的知识和经验。例如，对
设在日本的生产设施进行管理的经历使他们以非常高的效率
了解到了日本的制造经验、日本客户的需求以及日本式的销
售方法，这种效果是用其他方法所不能达到的。
二个好处是，在美国国外进行生产制造可以使经理们
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对当地一些不可转移的生产要素加以利用。例如，电子A和
电子B就将它们那些生产规模大、劳动力密集型的制造工厂
设在了诸如远东、墨西哥和加勒比等一些劳动力成本比较低
的地区。而对于其他类型的制造工厂，这两家企业以及重型
设备企业的经理则将厂址选在了工程师数量多、素质高或是
工业基础设施比较完善的地区。但是值得注意的是，各个不
同的地区在生产制造以及对不可转移资源的利用上的相对成
本是在不断变化的。例如，电子B在美国设立了一个采取参
与型工作系统的新工厂，这家工厂的一位经理告诉我们，新
工厂在1　9　8　4年的成本与那些海外装配工厂相比毫不逊色。
三个好处是，经理们通过将增加运输量的工厂设在靠
近客户的地方可以使运输成本得到大幅度的降低。例如，出
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四部分实践中的协同
于避免国际航运的考虑，化工A将工厂分别设在了六个不同
的地点，这些工厂都从当地采购原材料进行生产。毫不奇怪，
与我研究的其他企业相比，运输成本的问题在电子A和电子B
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中的重要性要相对低得多。
在运送化工产品时所涉及的安全方面的问题也是促使化
工A和化工B选择在多处设厂的原因之一。有些地方的法规甚
至对某些特别材料的跨国运输也会提出明令禁止。
四个好处是，通过在海外设厂，经理们可以满足当地
政府的一些要求并从中为企业谋得一定的利益。一些企业因
设在某一特定的地区而得到补贴，而另外一些企业则可能获
得进口方面的保护。为了在保存一定规模效益的同时满足个
别国家的要求，重型设备、化工A和化工B都采用了在一个国
家中设厂，然后从这个国家向周边地区国家进行出口的战
略。
五个好处是，通过在若干不同的国家