战略协同-第5节
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（有关管理控制的问题会在安索夫的《公司战略》的8章中
进行讨论）。
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一部分什么是协同
表2…1 不同行业间在不同职能领域内的协同效应水平
进行多元化运作拟进入的新行业
的公司所在行业职能领域国防空间技术业制造业日用消费品行业
国防空间技术业日常管理高高中等
研究开发高中等低
生产制造高低负向
市场营销高低负向
日常管理高高中等
制造业研究开发中等高低
生产制造低高低
市场营销低高低
日常管理中等中等高
消费品行业研究开发低低高
生产制造负向低高
市场营销负向低高
资料来源：H。 I。 Ansoff and J。 F。 Weston； 。Merger Objectives and Or
Structure 眨琑eview of Economics and Business，August 1963； pp。 49
2。3起步协同与运营协同
正如上面所讨论的，有两种方法可以用来评价协同效应：
在给定的销售收入水平下评价联合运作可以使公司节约的成
本，或者在给定的投资水平下评价可能增加的销售收入。在
这一节中，我们将采用一种方法，通过分析成本经济与成
本不经济来研究协同的本质。
进入一个新的产品市场需要经过两个阶段：起步阶段和
运营阶段。对一个处于起步阶段的公司而言，除了设备、存货
等有形成本外，为了学习新的生产管理方式还需要付出很多无
形成本，例如，建立新的组织机构、制定新的规章制度、招聘
掌握新技术和新技能的职员、争取客户以及为组织协调方面的
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2章协同与能力
失误和在陌生业务上的错误决策付学费等。虽然这些成本都是
一次性的，但它们大多没有被资本化，而只是被当作了起步阶
段的日常费用。在很多情况下，这些费用不会被单独计帐（没
有公司会有这么一种帐户：起步时期管理失误费），所以人们
也很难说清到底哪些属于这类费用，而只有从低水平的运营效
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率中才能间接地对它们有所体会。在发生这些成本的阶段里，
相对于同一领域内成熟的公司而言，新创立的公司处于比较被
动的竞争地位，因为前者已不必再负担这些成本了。
至于刚刚起步的公司是否会实际发生这种成本，则取决
于它所拥有的技能和资源是否能满足开拓新产品市场的需要。
如果公司缺乏必要的条件，就象前面所说的，它将会在各个管
理领域内遇到成本不经济的事情。因此涉足新的行业可能会产
生正向协同效应，也可能会产生负向协同效应。取得正向协同
效应的公司将比遭到负向协同效应的公司具有竞争优势。
除了上面谈到的这些直接的和间接的成本以外，涉足新
行业也要在时间上付出代价。如果一个公司拥有必要的技能
和资源，比如说有适应新市场需要的生产设备或销售渠道，
它就可以把这些技能和资源迅速地转用于新业务，从而比那
些不得不从零开始的公司抢先一步。如果公司要进入的是一
个需求尚未显现的市场（比如R C A公司率先进入彩电行业），或
是正处于缓慢增长阶段的市场（比如说为了一些奇怪的原因，
一家公司选择进入纺织行业），那么这种快速反应能力的重要
性就显现不出来。但如果公司涉足的是一个瞬息万变、高速
发展的行业，这种时间上的领先优势就将具有非常高的价值。
这样起步阶段的协同就有两种表现形式，一种是因为具
有与新市场需要相适应的竞争力而节约的成本，另一种是在
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一部分什么是协同
培育这种竞争力上所花费的较短的时间。
进入一个新行业所需要的二类成本是公司作为一个持
续经营的商业主体所必需的运营成本和持续投资。在运营阶
段，有两种方式可以产生协同效应。一种是规模效益，即通
过提高产出来降低单位运营成本。例如，大宗商品采购可以
享受折价优惠，大批量生产可以使用更有效率的方法和工艺，
进而可以降低直接生产成本。类似的例子还可以举出很多。
另外一种更加精细的方法是在一系列产品间对日常管理
费用进行分摊。一般来说公司的日常管理职能不用做很大调
整就可以适应较大范围内的产量变化。如果公司现有的日常
管理职能可以为多元化后新增加的生产提供服务，那么新、
旧两个公司就都可以实现成本经济。例如，无论公司只有一
个产品还是有许多产品，都需要为销售部门配备人员；无论
是只开发一个产品还是同时开发许多产品，公司都要进行同
样的研究工作（如果各种产品都需要同样的技术）。
如果公司高层管理人员的才能在现有业务中还没有得到
充分发挥，而且他们所受过的训练和所拥有的经验与新业务
有关，那么公司的这种人才储备就将为新业务的发展提供最
强有力的支持。然而令人遗憾的是，这类协同要素是最具潜
力的，但也是最难把握的。在多元化经营发展的历史上，许
多公司都在这方面出现了失误。有的公司低估了现有管理人
员的能力，从而失去了使他们发挥才干的机会；有的公司则
没有清醒地意识到新业务所需要的是与以往完全不同的能力
和经验，致使公司与协同失之交臂。
总体而言，起步协同与运营协同是相伴而生的。例如，
一个在服装市场中成长起来的公司就具有非常好的条件进军
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2章协同与能力
玩具市场，因为这两个行业所需要的管理经验和能力是相似
的。但是经营新的业务毕竟意味着要建立和管理不同的销售
机构、使用不同的生产设备、进行不同的原材料采购以及开
展不同的产品开发工作。虽然起步协同的效应在时间领先和
拥有必备的业务知识两个方面都可能有所体现，但是运营协
同的效应则只限于销售管理和日常管理这两个职能领域内。
尽管如此如果一家妇女服装公司准备生产游泳衣，那么它在
获得很强的起步协同效应的同时也将获得运营协同效应。
2。4协同效应的对称性
出于方便的目的，前面仅从实施多元化的公司的角度讨
论了其可以为新公司提供的各种好处。需要明确的是协同效
应是对称的。当实施多元化的公司向新公司提供利益的时候，
它同时也从新公司那里取得了很多回报。例如，在母公司为
加强新的下属企业的研发能力而增加投入的同时，后者可能
正利用自己的销售网点为母公司的产品销售提供服务。
此外虽然从节约成本和投资的角度进行讨论便于阐述问
题，但这种讨论却不能涉及所有潜在的协同效益。公司利用协
同的最一般目的，并不是降低原有销售成本，而是在不增加额
外的固定投入的条件下以一种快捷的方式加速企业发展。这时
的协同效应主要是通过双方共享各自原有的技术和生产能力来
实现的。如果不利用这种方式，公司就不得不耗用很长时间或
者花费一定的起步成本才有可能得到它所需要的东西。
另外一个不太常见但却很有吸引力的目的，是通过资源
合并使两个公司都得以进入原本只有靠巨额投资才能进入的
产品市场。例如，生产办公设备的Remington Rand 公司和生
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一部分什么是协同
产电子产品的S p e r r y公司的合并，为合并后的S p e r r y … R a n d
入电子计算机市场铺平了道路；造船公司Puget Sound Bridge
and Dry…dock与在很多领域内都拥有成熟技术的L o c k h e a d公
司的合并，使前者建造核潜艇的梦想终于有了实现的可能。
2。5评价协同的理论框架
从理论上讲，所有协同效应都可以用三种变量来描述：
增加了的销售收入、降低了的运营成本以及压缩了的投资需
求。所有这三个变量也可以从时间的维度进行衡量，因而就
有了四类协同变量—三个变量各自的变化速度。如果这
种描述方法在实践上是可行的，那么协同的总体效果就可以
通过投资回报公式来得到表达。
但是在实践中，这种描述方法基本上是不可行的，特别
是当公司准备进入一个它以前从来没有接触过的行业时更是
如此。因为在这种条件下，虽然可以象前面做的那样找出有
关协同的主要变量，但我们却无法对它们进行定量分析或是
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把它们的效果综合起来。
正如我们在2章（安索夫的《公司战略》中的2章）中
所讨论的，这并不是协同特有的问题，在其他战略决策上也
存在类似的问题。在本书中，我们解决这一问题的一般方法
是对每一种协同效应分别构造评价指标，在后面的章节里再
设计一种方法，来运用这些指标对项目进行整体评价。
表2 … 2中展示了一种评价协同效应的理论框架，这个框架
实际上对我们在本章内的讨论结果做了一个总结。首先，我
们把协同效应按照日常管理、研究开发、市场营销以及生产
运营（包括生产制造、原材料采购、存货管理、资源调度和仓
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2章协同与能力
储保管）等职能领域进行分类。对有些公司可能要使用更细的
分类方法。例如，对一家在现金、证券和融资方面业务繁多
的公司来说，把财务从日常管理中分立出来效果将会更好。
在每个职能领域内，我们都将分别考察三种对称的协同效应：
（1） 向新领域渗透可能给公司带来的利益（当这种渗透是
通过收购实现的且被收购公司与母公司规模相当时，这将是
一种非常重要的协同效益。但如果被收购公司规模很小，或
者这种渗透是通过发展公司原有产品实现的，那么这种协同
效益可能就是微不足道的）。
（2） 母公司对新公司做出的贡献。
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（3） 合并可能给双方带来的新的扩张机遇。
在表2 … 2中，每一行标题列中所列示的是在每个职能领域
中需要考虑的变量，每一列的标题行中列示的是前面讨论过的
协同效应的各种表现形式。值得注意的是在起步协同与运营协
同的标题下都有“投资”这个子标题。在起步协同项下的投资
的含义是公司利用这个指标来评价那些没有资本化的、一次性
的学习成本，例如学习市场营销技巧的成本等。而在运营协同
项下的投资则反映的是通过收购有形资产而节约的投资。
表中空格处的内容应是对相应的协同效应强度的评价。
这些评价应尽量以数字的形式表达，例如，“对厂房面积的
需求减少40 000平方英尺”，或是“在同等投资水平下销售增
加2 0％”等。表中的最后一列用于对每个职能领域内的总体
协同效应做出评价，这种评价一般是定性的。把这些评价汇
总起来就可以形成对一个项目的最终评价。在对表格中的内
容开始讨论之前，让我们首先对一个与协同效应评价相似的
方法进行一下讨论，这就是人们经常讲的优、劣势评价法。
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一部分什么是协同
表2…2 对多元化扩张项目的协同效应的评价
协同效应分类起步协同运营协同扩大现寻求新总体
职能领域对称效应投资运营时间投资运营有销售的商机效应
日常管理对母公司
及财务的贡献
对新公司
的贡献
新的扩张
机遇
研究开发对母公司
的贡献
对新公司
的贡献
新的扩张
机遇
市场营销对母公司
的贡献
对新公司
的贡献
新的扩张
机遇
生产运营对母公司
的贡献
对新公司
的贡献
新的扩张
机遇
2。6优势与劣势
有关多元化发展问题的管理文献一般认为，在构造企业
发展目标的开始阶段就应对企业的“优势与劣势”进行分析。
对这种优劣势分析法S t a u d t曾有一个更恰当的说法，即“对
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用于多元化发展的有形和无形资源的审计”。
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2章协同与能力
这种审计有两个目的，其一，发现公司在技能和资源方
面不需通过多元化就可得到弥补的不足之处；其二，发现公
司在进行多元化时需要的优势条件与/或希望通过多元化得到
弥补的不足之处。
多元化所需要的优势条件实际上就是在前面的讨论中所
说的公司战略中的协同要素。通过发现与其优势相匹配的发
展机会，公司就可以提高协同效应的水平。因此优势与劣势
的问题是与协同问题相互关联的。
很显然从对这两类问题的分析中得出的结论也应该是相
关的。在审计的一部分中，我们只要将公司与经营比较成
功的竞争对手进行比较，就可以找出它的不足之处。而在审
计二部分中，我们只有参考拟进入行业的特征，才能对公
司的优势加以判断。例如，制造飞机和导弹的企业在设计轻
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![第二次世界大战中的美国战略 [美] 肯特·格林菲尔德封面](http://www.tzy2.com/cover/noimg.jpg)