战略协同-第47节

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过多元化已经实现的效益远远低于公司的预期。尤其是一站
式采购的概念既没有对公司客户也没有个人客户产生足够的
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四部分实践中的协同
吸引力。多元化在节约成本方面对公司的贡献也极为有限。
在六家样本公司中，没有一家公司能够通过在不同企业间实
现资源共享而使成本得到降低或是使员工数量减少。
尽管如此，在有些领域内，多元化确实使公司的竞争能
力得到了加强。信誉传播在American　Express和C　i　t　i　c　o　r　p的业
务发展中发挥了良好的作用，而且也在一定程度上促进了
P　r　u　d　e　n　t　i　a　l　…　B　a　c　h　e的发展。样本公司在创新方面的能力也因
元化而得到加强。在我们的研究期间内，Merrill　Ly　n　c　h、
American　Express/Shearson、L　e　h　m　a　n和C　i　t　i　c　o　r　p都在引进新产
品和开发新业务方面居于领先地位。
如果公司希望充分挖掘资源共享的效益并以更有效率的
方式传播技能和竞争能力，它们就必须使用更具针对性的方
法。只对潜在的协同效应进行粗略的界定是远远不够的。公
司必须对具体的协同效益以及实现这些效益的方法进行十分
详尽的分析。虽然S　e　a　r　s在销售代理网络方面具有很强的优势，
而且它的店用信用卡也已打入了高收入家庭市场，但仅此两
方面的理由是不足以支持S　e　a　r　s向金融服务行业进行扩展。同
样，当商业银行希望向投资银行业务领域进军时，对于如何
利用自己特有的优势和专长与已有的投资银行进行竞争，它
们也必须进行全面、透彻地分析和研究。
1　5　。　5　。　2以公司间合作替代多元化
在对多元化可能带来的协同效应进行分析的时候，有一
个关键性的问题必须引起我们的重视，即是否一定要通过多
元化我们才能获得这些协同效益。理论界很早就曾提出这样
一个观点，如果规模效益可以通过与专业化公司的合作来获
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15章金融服务行业中的多元化
得，公司就没有必要一定去实行多元化。例如，为了从交叉
销售中获得好处，公司就不一定非要把提供不同服务的企业
同时纳入自己的麾下。同样地，在研究开发、信息沟通和数
据处理等方面，公司也完全可以通过与不同的金融服务供应
商合作来实现协同效益。
尽管大多数样本公司都把多元化看作是向客户提供多种
金融服务的一种必然选择，American　Express却没有把多元化
当作是唯一的选择，在重视多元化的同时，它也注意到了在
金融服务公司之间开展网络式合作所具有的潜力：
从像小型债券服务部这样的只提供单一产品的小型
公司，到规模庞大、业务多样的大型公司，各种各样的公
司并存的局面必然是金融服务行业未来发展的方向……借
助大型数据处理和通讯系统所形成的网络，一些公司可以
在不同程度上相互联接起来。这种网络式联接最重要的一
个特征是，公司之间是相互合作的，而且这种合作并不影
响竞争所能带来的效益。互惠互利是建立网络式关系的基
本原则，实现规模效益、在产品或组织间创造协同效应，
同时允许参与者从事自己最擅长的事情，这是网络式关系
得以建立的前提条件。
网络化对金融服务行业来说并不是什么新概念。商
业银行中的代理行以及投资银行中的证券承销团等都是早
已存在的一些网络式的合作形式……
如果说金融服务行业中有什么新变化的话，那就是
原来回避合作的美国金融服务机构之间出现了大规模地、
多种多样地网络式合作……为了进入新的市场、开发新的
产品或是扩大业务的地理覆盖范围，许多公司开始越来越
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四部分实践中的协同
多地购买其他公司提供的服务，向其他公司销售自己的服
务，或是与其他公司建立合作关系……
网络化的发展趋势最终意味着，无论是大公司还是
小公司都将拥有自己的生存空间。新的服务形式、服务组
合以及提供服务的系统将使小型公司参与竞争变得更加方
便容易。
（1982年年报，15页）
彼此独立的公司在不同的业务领域之间建立相互合作关
系的例子比比皆是。例如，C　i　t　i　c　o　r　p在它所属的一些银行里设
置了一种“个人保险中心”。而这些保险中心都是由美国国
际集团（　A　I　G　）负责派人运营的（　1　9　8　4年年报，1　7页）。为了开
办折扣经纪服务，许多银行和存贷机构与经纪公司走到了一
起。在房地产经纪行业，如果顾客购买了Coldwell　Banker销
售的房屋，他就可以在采办家俱时享受S　e　a　r　s提供的购物折扣。
而华盛顿的一家房地产经纪公司Long　&　Foster也与一家当地
的百货商店签定过一份类似的协议（　F　o　r　b　e　s，1　9　8　6年11月3日，
1　2　3页）。
彼此独立的公司通过合作而获取规模效益的程度取决于
这种合作相对于使用公司内部机构而言的成本和效率。不同
类型的金融机构之间日益增多的相互合作表明，为了实现资
源共享的效益，公司可以采用合作协议的方式，而不必非要
承担多元化可能带来的协调成本和管理刚性。但是，这种合
作方式并不能使公司有效地获得多元化可能带来的一些其他
效益，例如，公司品牌和声誉、对国际金融市场的认识和了
解、在设计新型金融工具方面的专业技能以及其他一些公司
特有的无形资产就无法在合作中得到利用。
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15章金融服务行业中的多元化
1　5　。　5　。　3认识新业务
从几家样本公司的经验中可以明显地看出，管理失误和
企业业绩低下的主要原因是公司没有真正把握新业务的发展
特点。多元化决策应以对拟进入行业吸引力的仔细分析和对
在该行业内经营取得成功起决定作用的因素的深入了解和认
识为基础。但是在许多情况下，公司在进行多元化决策时并
没有真正做到以上两点。曾经有很多人认为，与传统的银行
业务和证券经纪业务相比，投资银行业务可以给投资者带来
更为丰厚的回报。一些公司仅仅依据这种感性认识就兴致冲
冲地将业务扩展至了投资银行领域。其实这种不切实际的期
望既忽视了承销业务领域中的激烈竞争，也忽视了投资银行
业务中所蕴涵的高风险（在英国的国家电力公司（　B　P　）上市受挫
之后，这种风险才彰显出来），同时它也没有考虑到，如果众
多的金融公司都参与到这一空间相对狭小的市场中来，利润
率势必会出现下降。
几家将业务扩展至投资银行领域的样本公司的业绩都是
令人失望的。它们的教训也提醒我们，切实理解和把握在新
行业中取得成功的决定因素是十分必要的。在商业银行业务
中，过人的赢利能力来自于对信用风险的认真评价、对贷款
组合的有效管理和对日常业务的处理效率。而在投资银行业
务中，成功则主要依赖的是承揽业务的效率和对市场的敏锐
判断力。商业银行在证券业务中所遇到的许多困难其实都是
由于它们施行了有悖于这些成功要素的战略和管理而引起的。
1　5　。　5　。　4战略管理问题
管理多元化公司需要的是最高层次的管理技巧。在本世
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四部分实践中的协同
纪的大部分时间里，制造业公司都在为解决多元化管理中出
现的问题而苦苦探索着。2　0年代早期，由杜邦和通用汽车所
引入的行业划分型的公司结构是管理方法上的一次重大突
破。通用电气在7　0年代早期推行的一系列创新实现了管理方
法上的二次突破。这些创新的内容包括，引入战略业务单
元的概念并以之作为构造公司战略的基本对象，以企业组合
规划矩阵的方法来构造战略和分配资源，此外公司还建立了
一个战略数据库，这一工作后来演变为了P　I　M　S　（市场战略对
利润的冲击）研究计划。
研究样本中这六家大型多元化金融服务公司的经历使我
们注意到，当管理层在构建具有成功前景的战略方面的想像
力超出了他们有效实施这种战略的能力的时候，公司就会出
现一些问题。在金融服务行业中对多元化进行管理所遇到的
一个问题就是，用于战略规划的管理工具都是由制造业公司
开发出来、而且也主要是为制造业公司服务的。战略业务单
元的概念就是这样一个例子。这一概念最早是由M　c　K　i　n　s　e　y公
司向通用电气提出来的，它随后被绝大多数多元化公司所采
用。这一概念的提出极大地促进了公司在战略构造、资源分
配和业绩控制方面的管理工作。运用战略业务单元的概念有
一个最基本的条件，那就是公司可以被划分为若干完全独立
的企业，而且对每个业务单元都可以编制出单独的财务报表。
为了能够反映企业的真实业绩，这些财务报表数据应该可以
根据通货膨胀的情况进行调整，并且报表的形式也应该可以
根据对环境条件的假设不同和公司的战略选择不同而有所不
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同。
在大型金融服务公司中对战略业务单元进行识别是一件
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15章金融服务行业中的多元化
十分困难的事情，一方面，我们很难确定究竟是根据客户对
象、地理范围还是产品类型来界定业务单元；另一方面，不
同业务领域之间存在着千丝万缕联系，业务单元无论是在战
略上、财务上还是在运营上都不是独立的，这使得金融服务
公司的财务会计工作比普通公司更加复杂，我们很难对各业
务单元都编制出可以反映实际经营业绩的财务报表来。
Merrill　Ly　n　c　h在建立有效的成本控制和制定明确的战略目标
方面所遇到的问题，在很大程度上就是由其在建立一种有利
于高效的战略决策和经营管理，并可以使其以足够精确的方
式对目标业务单元进行成本和收入核算的组织结构方面所遇
到的困难而引起的。
1　5　。　5　。　5组织结构：整合与自主权
下属企业之间的关系是多元化金融服务公司战略管理中
的一个关键性问题。公司总部对各个不同的业务领域进行整
合协调的力度应该有多大呢？
对于这一问题，我们并不能从实践中得到肯定的答复。
如果业务共享和技能传播可以给公司带来效益，协调与整合
自然就是公司所需要的。但是令人遗憾的是，这种协调与整
合的成本经常要大于它所能带来的收益。从过去的实践经验
中我们似乎可以得出这样的结论，至少在短期和中期内，最
保险的策略是让被收购的企业自主进行运营。当不同的企业
需要有不同的战略和组织的时候，这种策略尤其具有吸引力。
例如，商业银行和投资银行不仅需要按不同的方式去参与竞
争，而且商业银行需要的是决策规则明确的层级式的组织结
构，而投资银行需要的是没有条条框框限制、每个人都拥有
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四部分实践中的协同
一定自主权的扁平式的组织结构。在欧洲，那些以准自主经
营的方式对下属证券公司进行管理的商业银行（如B　a　r　c　l　a　y　s、
D　Z　W和First　Boston　Credit　Suisse等），比那些对下属证券公司
进行紧密管理的商业银行的业绩表现就要好得多。
然而，由于大多数公司（尤其是对金融服务类企业进行收
购的公司）都是以大大高于前期市场价格或是企业帐面价值的
价格来进行收购的，这种放手管理的策略是很难从财务的角
度进行解释的。而且这种策略也存在有效控制的问题。对像
Hanson　Tr　u　s　t和通用电气这样的制造业公司来说，它们只要简
单地利用月度、季度或年度财务指标就可以对下属企业进行
有效的控制。但是在金融市场中，某个雇员的不轨行为就可
以给公司带来很大的风险或是使公司在信誉上受到很大的损
害，这使得公司的高层管理者无法将经营控制的职责完全下
放（通用电气在它的下属企业Kidder　Peabody上所遇到的问题
就是这方面的一个例子）。
基于以上原因，如果公司想要在金融服务行业中成功地
进行多元化发展，它就必须找到一种可以避免在本报告中所
提出的这些管理问题的协调与整合措施。实践证明，采取审
慎、渐进的策略是十分重要的。几乎所有在资源和业务共享
方面的大胆尝试都遭到了失败。而公司所能得到的最大效益
通常都是从对信誉、市场营销技能、技术诀窍以及高级管理
人员的管理技能的传播中获得的。如果公司在挖掘这种合作
机会的时候能够采取审慎、渐进的步骤，那么它就极