战略协同-第46节

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要带来组织上和运营方式上的变化，而由此产生的摩擦可能
是最具可见性的一种多元化问题。销售人员对销售多种金融
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15章金融服务行业中的多元化
产品的方式产生抵触情绪，导致再培训和信息过载难度加大。
不同的金融机构都有自己特有的组织文化，多元化对这种组
织文化的刚性和期望所带来的挑战是导致许多问题的真正原
因。Merrill　Ly　n　c　h是最早体会到股票经纪人抵触情绪的公司
之一。尽管经纪人们抱怨的主要是由不断学习新产品知识和
实现更高的佣金目标所带来的压力，但真正关键的问题实际
上是他们在从股票经纪人向综合型金融顾问和销售人员的过
渡过程中不得不在角色和身份方面进行的转变和调整。据估
计，在1　9　8　3年，在Merrill　Ly　n　c　h的帐户经理中大约有1　6％的
人离开了公司（　F　o　r　t　u　n　e，1　9　8　4年8月6日，4　7页）。
在多元化公司中，投资银行与其他企业之间的文化冲突
是最为突出的。由于高级职员所享受的丰厚的待遇，投资银
行总是与精英主义和光芒四射的形象紧密相联的。因此当把
投资银行业务纳入到其他金融服务的范畴之内的时候，人与
人之间强烈的敌对情绪和组织之间的矛盾就会被激发出来。
C　i　t　i　c　o　r　p曾率先将投资银行业务置于一个更大的、面对机构客
户的金融服务框架之下。Tom　Theobald在这项工作中承担领
导责任，他以设在纽约、伦敦和东京的投资银行为基础，再
将公司的财务部门吸纳进来，形成了一个全球化的投资银行，
然后再在投资银行与商业银行之间建立起紧密的合作关系。
然而所有这一切努力的结果却是投资银行的士气涣散和一些
关键职员的相继离职（Business　We　e　k，1　9　8　6年7月2　8日，
5　6　~　5　8页；E　u　r　o　m　o　n　e　y，1　9　8　6年1　2月，7　8　~　9　2页）。当
Shearson…American　Express试图对历史悠久的L　e　h　m　a　n投资银
行进行整合时，它也遇到过类似的过渡性问题。
对样本公司分支机构经理和销售主管的采访证实，将新
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四部分实践中的协同
业务纳入到多元化金融服务公司之中确实会引起摩擦、憎恨
和恐惧的心理。在S　e　a　r　s公司我们发现了一个有趣的现象，
A　l　l　s　t　a　t　e的保险代理人对S　e　a　r　s的价值观和形象十分认同，而
Dean　Wi　t　t　e　r的股票经纪人却竭力淡化他们与S　e　a　r　s的关系，并
对S　e　a　r　s将“混合销售”的方式强加给他们表示出强烈的不
满。
在同一个公司内，不同金融服务企业之间的冲突经常导
致时间和精力的分散，并给高级管理层带来很多协调成本。
在American　Express，Shearson　Lehman和American　Express银
行就曾为谁应在日本开展商业银行业务而发生冲突，而一个
向I　D　S客户出售保险的项目因为对采取直邮的方式还是通过
I　D　S的财务顾问来销售有不同意见而被拖延了长达两年之久
（　F　o　r　t　u　n　e，1　9　8　7年2月1　6日，8　0页）。
1　5　。　4　。　6对合作进行激励
促使不同的金融服务企业相互合作的难点之一就是如何
利用激励手段来挖掘规模效益和技能传播的潜力。企业集团
这种组织形式的最大优点就在于运营权利可以下放，而且每
个企业都可以成为一个独立的利润中心。对企业之间的相互
联接进行管理主要依靠两种手段，或者是增加公司总部对企
业的干预程度，这不可避免地会削弱下属企业的自主权，
或者引入一定的激励机制促进合作向希望的方向发展。从
理论上讲，在销售层次对交叉销售和相互引见客户的行为
以佣金的形式进行鼓励是比较容易的。但从实践的角度分
析，复杂的佣金结构可能导致不满情绪，或是使销售主管
们只愿意去销售那些在单位时间内可以提供最高回报的产
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15章金融服务行业中的多元化
品。
在销售以外的其他领域内对合作进行激励就更为困难，
只有从组织的各方面进行全方位的、协调的努力，才能取得
必要的激励效果。American　Express在这方面所做的工作要
比其他样本公司深入，它以自上而下的表彰和对个人的奖励
来鼓励合作。在“一个整体”的目标指引下，董事长J　a　m　e　s
R　o　b　i　n　s　o　n把对协同的诉求作为公司战略的一个中心内容。他
要求下属企业的经理们在自己的年度战略规划中必须列出
2　~　3项“一个整体”式的项目，并根据每位经理对“一个整
体”目标的贡献程度对他们给予额外的奖金鼓励。例如，
1　9　8　5年，A　M　E　X银行将自己的海外客户介绍给S　h　e　a　r　s　o　n公司
并为信用卡分公司代理了价值2　。　4亿美元的现金交易和旅行
支票业务，其董事长Robert　F。　Smith因此得到了8万美元的
现金奖励（　F　o　r　t　u　n　e，1　9　8　7年2月1　9日，8　0页）。而公司战略
经理Ursula　Burke的一项主要职责就是将每个“一个整体”
式项目的进展情况以月报的形式报告给公司1　0　0位高级企业
主管。
1　5　。　4　。　7控制方面的问题
制定业绩目标并对完成情况进行监控，以及对业务上相
互关联的企业在效率方面的表现进行督察等工作对多元化公
司来说变得越来越困难，这种困难在一定程度上导致了公司
运营成本的不断增加。当企业对销售和分销系统、促销活动、
研究服务和信息网络等进行共享的时候，如何将成本和收入
在企业之间进行分配就变得十分棘手，而且对利润和效率目
标的制定和监控也变得十分困难。在1　9　8　2　~　1　9　8　6年间，
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四部分实践中的协同
Merrill　Ly　n　c　h、American　Express、C　i　t　i　c　o　r　p和P　r　u　d　e　n　t
频繁地调整组织设置，这实际上就体现了建立适合于对公司
与企业、企业之间的关系进行管理的组织结构是多么困难的
一件事情。
这些样本公司在组织重组的重点上并没有什么共同之
处。Merrill　Ly　n　c　h在1　9　8　4　~　1　9　8　6年间的重组主要强调的是放权，
它将赢利的责任由原来的三个运营部门下放到了1　5个新建的
企业。与此同时，它又将一些辅助支持职能进行集中，在公
司总部成立了一个独立的辅助支持部门。1　9　8　6年，它进一步
设立了一个财务控制系统，其中包括一个业绩评价子系统，
“这使我们得以根据实际情况对费用进行分摊，并由此对各
种各样下属企业的真实赢利状况建立一个清晰全面的认识”
（　1　9　8　6年年报，2　~　3页）。
P　r　u　d　e　n　t　i　a　l的重组目标也主要是扩大放权程度和增加下属
企业责任。除了主要按照地理分布对保险业务进行放权之外，
P　r　u　d　e　n　t　i　a　l　…　B　a　c　h　e还进行了两次大的重组。1　9　8　2年，“
售队伍和业务类型”（　1　9　8　2年年报，1　0页），它将公司重组
为8个主要的经营集团。1　9　8　5年1　0月，它再次进行了重组，
这次重组对本地与国际分支机构系统进行了调整，并组建了
一个新的资本市场集团和一个商业银行集团（　1　9　8　5年年报，
2　~　3页）。
从全部样本公司实施多元化的情况来看，多元化似乎并
没有使公司产生效益，而只是使公司成本不断上升。成本增
加的幅度超过了收入增加的幅度是这些多元化公司整体赢利
能力较低的主要原因。在这些新增的成本中，有一部分是由
发展所引起的。在一些公司中这一点表现得尤为突出，它们
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15章金融服务行业中的多元化
为了扩大市场份额而去收购新的企业，这直接导致了呆、坏
帐核销数额的增加，并进而使公司的成本不断增加。例如，
C　i　t　i　c　o　r　p曾十分急切地希望扩展Diner　Club的信用卡业务，但
由于新的信用卡用户中违约比例非常高，它因此蒙受了巨大
的损失。成本增加的另外一个原因是运营成本的上升。行政
管理和辅助支持成本的迅速上升就是Merrill　Ly　n　c　h曾经遇到
的一个棘手问题。在1　9　8　1　~　1　9　8　6年间，它的人工成本上升了
1　6　8％，而同期的总收入则只上升了1　3　8％。为此首席执行官
William　Schreyer就曾承认，公司中层经理人员的数目，尤其
是在计划、市场营销、内部控制和沟通等辅助性职能领域内
的经理人员数目，存在超编现象（　Wall　Street　Journal，1　9　8　6年
8月1　2日，2页）。
如果一个公司内某些企业的待遇比较高，其他企业就会
相应地提出提高待遇的要求，这种连锁反应也是促使成本上
升的一个原因。在银行业中，由于职员工会的力量比较强大，
这种要求提高待遇的呼声也就最为强烈。在C　i　t　i　c　o　r　p，商业银
行与投资银行之间的摩擦主要就是由投资银行家们比较高的
工资和奖金水平所引起的。在其他公司中，由于股票经纪人
的收入一般高于保险代理人，类似的嫉妒心理也限制了股票
经纪人与保险代理人在交叉销售和相互提供业务机会方面进
行合作。
总体而言，产生这些问题的一个根本原因就是公司的管
理者们过于急切地将资金抛向最新获得的企业，但却无法对
成本进行严密地监控。Merrill　Ly　n　c　h就曾发现，真正实现成
本控制是一件十分困难的事情：从1　9　8　2　~　1　9　8　5年，公司员工
数量从37　900人增加到了44　000人；截止到1　9　8　7年1　0月，这
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四部分实践中的协同
一数目进一步增加到了47　000人，成本增加的速度始终高于
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收入增加的速度。
从六家样本公司日益增多的重大失误中我们也可以看出
它们对经营缺乏足够的控制。由于每个市场中的交易规模都
十分巨大，金融市场中的竞争日益激烈，每个职员负责处理
的交易数量也不断增大，有效的监管和控制系统对于公司在
金融市场中取得成功是非常重要的。然而在8　0年代，六家样
本公司中先后发生了几起决策失误和控制失灵的事件。图1　5　…
1　0中列示了一些这样的例子。虽然我们不能把这些孤立的事
件看作是由多元化引起的，但它们确实使我们看到了规模庞
大、结构复杂的公司在对资源分配、战略规划等管理职能与
对金融行业极其重要的对细节的关注之间的矛盾进行协调时
所面临的困难。Henry　Kaufman先生曾对这一问题做过一个
十分简洁的论述：
无论是保险公司、证券公司还是商业银行，这些业
务变得越来越多元化的金融机构的管理者们如何才能对
它们所有新获得的各类利润中心进行充分地控制呢？理
解风险和收益、并为避免佩恩广场式的金融灾难而将风
险控制在最大承受范围之内是一件十分困难的事情。这
不仅需要公司制定明确的目标，而且也需要公司进行切
实有效地管理。我对分权式管理是否能在这种情况下取
得成功表示非常怀疑……对金融类企业集团进行管理是
一项十分艰巨的任务，而且具有极大的风险。还没有什
么理由可以使我相信，当今的金融机构的最高管理层已
经具备了洞悉和把握五个、六个甚或七个不同业务领域
1　0
发展方向的管理技能。
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15章金融服务行业中的多元化
B　a　n　k　A　m　e　r　i　c　a由于向农业企业、资源型企业和拉美
国家的贷款过多而在8　0年代中期遭受损
失
1　9　8　5　~　1　9　8　8年间，S　c　h　w　a　b的职员对客
户的股票进行未授权的交易而给公司带
来损失
American　Express/Shearson…LehmanF　i　r　e　m　a　n’s　Fund的赢利能力全面
由于对一家濒临倒闭的德克萨斯银行
进行投资而造成超过1亿美元的潜在损
失
1　9　8　8年参与对K　o　p　p　e　r　s的敌意收购，因
策划不周而造成非常恶劣的社会影响
Merrill　Ly　n　c　h1　9　8　7年春季，一位交易员在抵押证券
交易中给公司造成超过3　。　5亿美元的损
失
由于管理不善、成本失控和市场渗透
失利，伦敦的投资银行业务遭受高达1
亿美元的损失
C　i　t　i　c　o　r　p1　9　8　7年，由于监控不力致使都柏林的
一位股票交易员给公司造成4千万美元
的损失
图15…10　　　多元化公司由于判断失误和控制不足而遭受损失的事例
15。5结论
1　5　。　5　。　1多元化的理由是否成立
虽然多元化在增加公司的财务收益方面几乎毫无建树，
但这并不意味着多元化战略缺少合理性。无可否认，许多通
过多元化已经实现的效益远远低于公司的预期。尤其是一站
式采购的概念既没