战略协同-第43节

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


零售银行业务的参与程度。C　i　t　i　c　o　r　p早在1　9　7　6年就已开始涉足
个人金融服务领域。8　0年代，通过收购一批濒于倒闭的存贷
机构，它把这方面的业务扩展到了全国。它所收购的存贷机
构包括在加利福尼亚的Fidelity　Savings（1982），在依利诺斯的
First　Federal　Savings（1982），在佛罗里达的Biscayne　Savings
和在加利福尼亚的First　Federal　Savings　and　Loans（1984）。与
此相似，B　a　n　k　A　m　e　r　i　c　a也加强了它的零售银行业务，对西雅
图的S　e　a　f　i　r　s　t公司的收购（　1　9　8　3　）是它最主要的一次扩张行动。
与扩展零售银行业务相关的是向信用卡领域的渗透。信
用卡被认为是一种既有利可图又能为公司提供更广泛的金融
服务并扩大客户基础的业务。B　a　n　k　A　m　e　r　i　c　a是开展信用卡业
务的先锋，它的B　a　n　k　A　m　e　r　i　c　a信用卡是由Vi　s　a公司发行的，这
家公司后来从B　a　n　k　A　m　e　r　i　c　a中分立出去成为了一家独立的公
司。1　9　7　7年以后，信用卡业务的发展主要体现为非银行金融
机构对这一业务的参与，Merrill　Ly　n　c　h在1　9　7　9年向它的现金
管理帐户的用户发行了Vi　s　a卡，S　e　a　r　s在1　9　8　5年首次发行了它
的D　i　s　c　o　v　e　r卡，而C　i　t　i　c　o　r　p则通过收购Carte　Blanche公司和
D　i　n　e　r　s俱乐部进入了旅行和休闲娱乐卡市场，并在1　9　8　0年开
始推销其“选择”卡。
其他多元化的发展方向是在房地产经纪和保险领域。在
334



32

15章金融服务行业中的多元化
房地产领域，Merrill　Ly　n　c　h在1　9　7　8年成立了Merrill　Ly　n　c　h
Realty　Associates之后，便开始对一系列房地产经纪公司进行
收购，而S　e　a　r　s则对Coldwell　Banker公司进行了收购。所有6
家公司都增加了它们对房地产投资和融资市场的参与，其中
尤为突出的是American　Express对一家在行业中居于领先地位
的房地产投资公司B　a　l　c　o　r的收购，此外，C　i　t　i　c　o　r　p、M　e　r　r
Ly　n　c　h、P　r　u　d　e　n　t　i　a　l和American　Express还大幅度增加了它们对
按揭融资业务的参与。
所有样本公司都把保险看作是成为多元化的个人金融服
务供应商战略中不可或缺的一部分。但是它们对保险公司的
大型收购却相对较少。American　Express、S　e　a　r　s和M　e　r　r　i　l　l
Ly　n　c　h在7　0年代末都设立了自己的大型保险业务分支机构，但
是这些机构的主要业务兴趣是保险销售代理，而不是承保、
理赔等保险服务。在我们所研究的这段时间内发生的主要收
购项目有Merrill　Lynch　对A　M　I　C公司的收购；A　m　e　r　i　c　a　n
E　x　p　r　e　s　s对I　n　t　e　r　s　t　a　t　e保险集团的收购（　1　9　8　1　），而C　i
了自己的一个保险公司A　M　B　A　C，并收购了British　日立人寿保
险公司（　1　9　8　6　）。
在1　9　7　7　~　1　9　8　6年期间发生的许多收购或是新设立的公司
都是为了扩大已有的多元化业务范围，而不是为了进入新的
金融服务领域。在收购B　a　c　h　e之前，P　r　u　d　e　n　t　i　a　l已经在管理和
销售着共同基金；而S　e　a　r　s在收购Coldwell　Banker之前也已开
始从事房地产融资和经纪业务了。一些收购的目的主要是为
了加强公司在某一特定行业中的地位。例如，A　m　e　r　i　c　a　n
E　x　p　r　e　s　s收购Southern　Guarantee保险公司和I　n　t　e　r　s　t　a　t　e保
的目的是为了对其已有的F　i　r　e　m　a　n　。　F　u　n　d保险公司的业务进行
335



33


四部分实践中的协同
扩展；而C　i　t　i　c　o　r　p对Vickers　da　Costa和Scrimgeour　Kemp…Gee
的控股投资只是为了加强它的投资银行业务，而不是为了多
元化拓展。
1　5　。　2　。　2多元化的动机
为什么在这一阶段有这样多的大型金融机构采用了如此
雄心勃勃的多元化战略呢？公司业务范围的拓展是否可以说
明它们对环境变化或是对金融行业“关键性的成功因素”具
有共识呢？这些公司又期望多元化能给它们带来什么样的好
处呢？
在对这些问题进行调查分析的时候，我们主要依赖以下
信息：
（1）　公司对自己长期战略目标所做的说明。
（2）　公司自己对多元化的理由和期望收益的描述。
所有6家公司都公开表明了自己希望成为金融服务综合
供应商的发展目标：
●　American　Express认为自己是提供“一系列多元化服务”
的。
●　B　a　n　k　A　m　e　r　i　c　a在1　9　8　4年宣称“B　a　n　k　A　m　e　r　i　c　a的总
目标就是成为全世界首屈一指的金融服务机构”，并为
“全面满足客户的金融需要”而努力。
●　C　i　t　i　c　o　r　p的董事长Walter　Wr　i　s　t　o　n用五个“I”来对公司的
战略进行了描述：个人的银行（Individual　banking）、机
构的银行（Institutional　banking）、投资银行（　I　n　v　e　s　t　m　e　n　t
b　a　n　k　i　n　g　）、信息（　I　n　f　o　r　m　a　t　i　o　n　）和保险（　I　n　s　u　r　a
●　早在1　9　6　9年，Merrill　Ly　n　c　h就对其雄心壮志做了描述，
336



33

15章金融服务行业中的多元化
它要成为“被人们认为可以满足所有投资需要的公司”。
●　P　r　u　d　e　n　t　i　a　l把自己定位为旨在“满足最广泛的客户需求”
的“全方位的金融服务公司”。
●　S　e　a　r　s则把自己的雄心描述为成为“全美最大的金融服
务公司之一”。
这些公司对自身业务的重新定位，反映了它们已经抛弃
了过去那种用特定形式的机构来提供传统类型的产品和服务的
保守观念，转而采用了更加富有市场色彩的新观念。在大多数
情况下，这些公司都把自己的业务定义为为特定的客户群体提
供全方位的服务。对P　r　u　d　e　n　t　i　a　l、S　e　a　r　s、Merrill　Ly　n　c　h
American　Express这些公司来说，它们的主要服务对象是美国
的个人客户，而促使公司实行多元化发展的主要动力正是这种
为日益提高的个人需求提供服务的目标。样本公司中两家银行
的主要客户是公司、机构和政府部门，而正是这些客户对金融
服务越来越高的要求促使C　i　t　i　c　o　r　p和B　a　n　k　A　m　e　r　i　c　a实行了
和多元化的扩张战略。但是在8　0年代，所有这些公司的客户范
围都被大大拓宽了：P　r　u　d　e　n　t　i　a　l、Merrill　Ly　n　c　h、A　m　e　r　i
E　x　p　r　e　s　s甚至是S　e　a　r　s，都变得越来越重视公司客户，而C　i　t　i
和B　a　n　k　A　m　e　r　i　c　a则为扩展零售银行业务付出了艰苦的努力。
满足客户的金融需求是与成为特定金融产品的供应商完
全不同的概念，它是所有这些公司战略的共同主题。M　e　r　r　i　l　l
Ly　n　c　h就对“金融超市”这一概念非常热衷：
这个行业的新格局将是由客户类型而不是由产品类
型决定的，也就是说是按照小型公司、富人、平民大众或
是其他人口统计方式来进行划分的。而且这个行业里的公
司也将不再只是提供单一产品，它们将为满足这些客户群
337



33


四部分实践中的协同
的需要而提供一揽子的产品和服务……那么在这种形式
下，Merrill　Ly　n　c　h应该做些什么呢？我们的战略就是要成
为一部分人的全方位服务商。首先，我们要对“一部分人”
进行一下说明。Merrill　Ly　n　c　h准备予以关注的是那些拥有
一定的金融资源、能够购买我们所应提供的产品和服务的
人；其次，我们也必须要对“全方位服务商”做一下说明。
Merrill　Ly　n　c　h将努力提供我们认为对保持与这部分客户的
关系十分重要的所有金融服务。而且我们的服务将贯穿整
1
个金融生命周期的始终。
但是，并不是所有6家样本公司都认为全方位服务是必
要的。虽然按照服务种类和市场的地理跨度，C　i　t　i　c　o　r　p算得上
是世界上最多元化的金融公司，但是它却把自己的战略定位
于追求由银行业的变化所引起的各种机会，而不是定位于向
新领域进行多元化扩张。1　9　8　6年，C　i　t　i　c　o　r　p把公司的业务重组
为四个部分，其中有三个被冠以“银行”的标签：个人银行、
机构银行、投资银行以及“信息业务和公司业务”。与此相
似，虽然American　Express提供的服务也是十分多元化的，但
它却对“金融超市”这一概念具有强烈的反感情绪：
尽管American　Express业务的地理分布范围比较广，
产品系列也比较齐全，但是我们无意于成为一家“金融
超市”。我们并不想沉迷于认为自己可以向所有人提供所
有服务的幻觉里。我们竞争的目标不是整个市场，而不
过只是其中的某些部分而已。
（1983年年报）
由此可以看出，各家公司之所以进行多元化发展并不是
因为它们都希望成为某种类型的公司。多元化发展的方向更
338



33

15章金融服务行业中的多元化
多的是由各家公司对行业变化做出的独立反应所决定的。所
有这6家公司都主要是基于要为现有客户提供更全面服务的
愿望才进行多元化发展的。
1　5　。　2　。　3对多元化的期望
这些公司的多元化战略有一个比较有趣的特点，即它们都
对期望从多元化获得的好处做了清楚而明确的分析。我们在图
1　5　…　3中对各公司高级主管们对多元化的期望做了一个总结概括。
A　m　e　r　i　c　a　nB　a　n　k　…C　i　t　i　c　o　r　pM　e　r　r　i　l　lP　r　u　d　e　n　t
E　x　p　r　e　s　sA　m　e　r　i　c　aLy　n　c　h
客户偏好的××
变化
在销售和分××××××
销过程中实现
规模效益
在财务方面×
的规模效益
在数据处理×××××
和通讯方面的
规模效益
企业规模带××
来的竞争优势
创新能力的×××××
增强
将自身特有×××××
的竞争优势应
用于其他市场
分散风险增××
加销售收入×××
资料来源：各公司年报
图15…3　　　多元化的理由
339



33


四部分实践中的协同
这些说明显示出各家公司在对多元化的期望上具有惊人
的相似性。它们都对两方面的好处予以了特别的重视：由资
源和业务的共享所带来的规模效益及技能与竞争力在企业间
的传播。有六个方面的好处值得我们做一下特别说明：
（1）　销售和分销的优势
基于对资源共享效益的期望，所有六家公司都强调了通
过同一个销售和分销体系来提供多种金融服务可能带来的优
势。在1　9　8　1年6月完成了对Shearson　Loeb　Rhoades的收购之后，
American　Express的董事长James　Robinson　III向股东做了如下
报告：
在1　9　8　2年……F　i　r　e　m　a　n’s　Fund　Life公司的保险将通过
Shearson/　American　Express在美国的投资网络进行销售。同
样，新开办的S　h　e　a　r　s　o　n金融管理帐户的用户也将可以把
American　Express的金卡作为支付工具来对其帐户进行管理。
（1981年年报，致股东的信）
在P　r　u　d　e　n　t　i　a　l和B　a　n　k　A　m　e　r　i　c　a宣布对股票经纪公司B　a
S　c　h　w　a　b的收购之后，它们也都分别强调了“交叉销售”的好处。
与此相同，S　e　a　r　s在进军证券和房地产经纪业务伊始，就公开表
明了自己要对各种服务的分销渠道进行整合的雄心壮志。
（2）　信息技术带来的效益
销售与分销并不是这些公司期望通过资源共享实现规模
效益的唯一领域。对服务渠道进行补充的是可以提供市场情报
和促进交易进行的信息和通讯网络。在样本公司中，有几家公
司的战略具有一个明显的共同特征，那就是它们都十分重视在
信息和通讯网络方面的技术领先地位。American　Express、
C　i　t　i　c　o　r　p和B　a　n　k　A　m　e　r　i　c　a在这方面表现得尤为突出。B　a
340



33

15章金融服务行业中的多元化
A　m　e　r　i　c　a　（曾在7　0年代义无返顾地对技术投资不足的状况进行
了改革）着重强调的是技术在提高效率和节约成本方面的好
处，而American　Express和C　i　t　i　c　o　r　p则主要把技术看作是在向
个人客户提供多种服务的时候创造差别优势的一种重要手
段。1　9　8　2年，C　i　t　i　c　o　r　p在对业务进行回顾的时候，在对三类银
行业务的总结中反复谈到了由技术带来的竞争优势：
C　i　t　i　c　o　r　p拥有世界上惟一的、覆盖所有商用货币的全
球化的电子金融网络，而且直到今天，它也是在许多国家
内唯一可以提供在线企业银