战略协同-第35节

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不为此大伤脑筋。因此，G　M选择了对E　D　S和Hughes　Aircraft
进行控股投资的方式，利用在两家公司中的最终控制权实现
了对新知识的流动方向和节奏的控制，确保了与这两家公司
联合开发出来的新知识能够以G　M所选定的方式和时间出售
给其他公司。
当联盟无论以直接的方式还是以间接的方式涉及公司的
核心能力的时候，经理们都必须严密防范实力平衡的转换、
其他公司的操纵以及关键知识或能力的盗用等现象的发生。
管理公司的疆界意味着要对公司所有涉及这种风险的对外关
系进行监控。如果一个公司规模庞大、对外关系复杂，那么
它就应委派一个经理充当“看门人”的角色，专门负责对公
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司所有的对外业务进行监督。
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最后，公司有时也可以反其道而行之，通过建立若干相
似的联盟或是在联盟中争取高级合伙人的地位等方法来降低
对联盟的依赖程度。例如，通过联盟，G　M从To　y　o　t　a和
D　a　e　w　o　o那里分别获得了不同型号的同一类产品：高质量、低
成本的小型轿车。而To　y　o　t　a则对其众多的供应商拥有霸权式
的影响力。它通常将供应商产量中的很大部分购买下来，帮
助它们进行融资，向它们提供设备或是管理建议，有时甚至
将管理人员也借给它们使用。总之，利用自己的即时制造系
统（　J　u　s　t　…　I　n　…　Ti　m　e　），To　y　o　t　a将供应商的生产运营与自己的
运营紧密地结合在了一起。
六个条件是，必须像对待独立的公司一样对联盟进行
组织设计和管理。即使经理们已经成功地解决了机会主义的
合作者、过度依赖以及知识泄露等问题，但是一旦联盟建立
起来，他们还将面临另外一些新的挑战，即对无穷无尽的日
常合作细节进行管理。
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详细列明这些挑战的清单会是很长的。合作者们的会计
系统、奖酬方式、管理风格以及公司文化等有时会有很大差
别，差异大小取决于合作者的数目。一个合作企业不可避免
地要有两个或两个以上的老板，这种状况经常会使企业的决
策问题复杂化，决策速度也会大大降低。即使某一个合作者
被赋予对日常管理全权负责的权利，对某些重大问题的决策
仍然要征得各投资方的同意。有时一些特殊的情况可能使问
题进一步复杂化。例如，G　M与亚洲公司的合作就受到美国
反垄断审查的干扰。美国联邦信托委员会（　F　T　C　）要求To　y　o　t　a和
G　M对两个公司间进行的任何讨论和交易都要保留详细的记
录。G　M的其他所有联盟从来都没有受到过这种程度的审查。
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在这些联盟中，只有几家曾被迫与F　T　C或是司法部的反垄断
局进行马拉松式的会谈，并需要对合作企业的进展情况向他
们持续地进行汇报。
为了克服这些困难，经理们在设计一个联盟的时候，应
当把它当作一个独立的企业来看待。一个联盟应该有自己明
确的使命、具体的业务目标、完成任务的时间表、资源和控
制系统以及对联盟的成功具有信心和决心的工作人员。同时
它也应该明确界定哪些技术或诀窍是属于合作各方贡献给联
盟的，哪些技术的所有权仍然属于原所有者，以及在出现问
题的时候应该采用什么机制来进行解决。有了这些安排，经
理们就可以与来自其他公司的人员密切合作，而不用担心会
将涉及公司战略利益的知识或能力泄露出去。在设立这些独
特的而经常又是脆弱的微型公司的时候，对细节予以极其认
真的关注是十分重要的。用著名建筑师Mies　van　der　Rohe的
话讲就是“上帝居住在细节里”。
联盟的管理者以及投资方的总裁们应当对联盟需要实现
的技术、财务或竞争目标有所认识和了解。他们应该设定明
确的阶段性标志和业绩评价标准，以方便合作各方对联盟的
发展情况进行评定。此外，在联盟的经营纲领中也应对联盟
的业务行为提出明确的限制。例如，联盟的业务行为能与投
资方的业务行为发生重叠吗？联盟能与投资方进行竞争吗？
如果可以，是在什么市场里？当然，市场条件和投资方战略
的不断变化、新公司不可避免地要经历的试错过程以及知识
的不断扩散传播等因素，都使绝对明确的界定成为不现实的
想法，一些重要的细节只能“以后再定”。针对这种情况，
联盟应当有一套解决这些问题的机制。在这些机制中，有些
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可以在初始合作协议中就可以正式确定下来，而其他一些则
只能随着联盟发展的需要而不断添加。因此，每3　~　5年，合
作各方就应对联盟的经营纲领进行一次检查和修订。这种检
查不仅可以使过去出现的问题得到及时解决，同时也可以为
合作各方提供一个机会来考虑是否进一步扩大合作。例如，
I　B　M的日本公司与N　T　T就在初始合作的基础上逐渐增加了新
的合资企业以及其他形式的合作。而G　M和I　s　u　z　u则自1　9　7　1年
以来，又分别在英国和几个发展中国家开展了一些新的合作
项目。
与管理一个独立的公司一样，对联盟进行管理也需要给
下属工作人员强大的激励，促使他们为联盟的成功而工作，
而不是仅仅为了投资方而工作。成功的联盟一般都对责任和
权利有明确的界定。合作各方都清楚地知道自己的责任，并
且可以用一定的评价体系来评估联盟的运作情况。在大多数
情况下，应由合作中的一方对联盟的日常运营管理负责。对
合资企业这种常见的联盟方式的研究表明，这种安排可以增
加合作成功的可能性。最近的一个管理研究则这样总结到：
“参与合资企业管理的人越多，合资企业也就越难管理……，
与由一方为主进行管理的合资企业相比，合资各方都参与管
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理的合资企业的失败率要高得多。”
合作各方都要向合资企业派出一些对合资企业具有信心
的经理、工程师以及其他工作人员。而且除了主观愿望良好
外，这些人员还应具备适当的技能。合作各方都会透过派出
人员的能力水平来判断另一方对合资企业的投入程度。关键
人员一旦被任命，就不应该很快地被轮换出合资企业，重新
回到他们原来所在的公司。新生的企业需要稳定，对已有知
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识的共享或创造也需要双方进行长期、紧密、谦虚的相互合
作。
如果可能，合作可以先从小型试验性的项目入手，这样
双方不仅可以看出彼此的文化是否能够充分契合，同时也能
发现是否各自都拥有对合资企业具有信心且具备适当能力的
管理人员。在合资企业运营层次的一些合作安排既不能构成
投资方公司之间的基本联接，同时也不能将公司与工会或是
政府机构联接起来。这种抽象的联系是不存在的，公司与工
会或政府机构是不可能以这种方式相互联系的。这种联系只
有通过一些个人或小集团之间的关系才能够实现。因此合作
成功与否就取决于分属于不同机构的一些特定人员之间能否
和睦相处、共同完成任务。
七个条件是，联盟的合作者之间必须相互信任。当经
理们被问及什么对联盟的成功最重要的时候，他们异口同声
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地回答信任与自由开放的交流是非常重要的。自由开放的气
氛对知识型联盟是最为关键的。合作各方都希望从对方那里
学到一些知识或是与对方共同创造出一些新知识，但很多这
样的知识是蕴涵在公司的实践和文化当中的，很难用简单的
语言将它们表达出来，只有在一种没有沟通限制和障碍的工
作关系中合作者们才有可能学到这些知识。
当像G　M和To　y　o　t　a这样的两个竞争对手相互合作的时候，
信任的问题就会变得十分棘手。双方的经理们都以戒备和怀
疑的心态来对待对方，而来自双方的员工们也随之相互提防、
封锁消息，合作由此受到限制。每一个联盟都是一个独特的，
有时是脆弱的管理或经济意义上的企业，它不可避免地会遇
到一些可能导致分裂的困难、错误或意外。当联盟遇到困难
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的时候，很容易出现合作双方相互指责的局面。无论不信任
是何种原因造成的，它都会使联盟失去活力。研究表明，如
果合资企业的投资方之间相互信任，它们就会给予合资企业
的经理们比较大的经营自主权，使他们能够对问题和机会更
加迅速地做出反应，并由此提高合资企业成功的可能性9。联
盟中的各方是彼此相互依赖的，一方经理的升迁、奖励以及
职业发展也要受另一方经理表现的影响，但双方有可能从来
没有打过交道，彼此的价值观和文化背景也互不相同。在这
种情况下，互不信任的经理们就很可能运用十分复杂、精细
的合作方式来彼此相互监控、裁决争端。这时成本高昂的官
僚机制就会取代信任而成为双方合作中的主导因素。
在联盟成立之后，为了使合作关系能够真正发展起来，
双方的经理们都应投入足够的时间和精力。理想的方法是，
双方先从一些比较容易取得成功的事情上开始合作，这样做
不仅有利于增强彼此对未来合作的信心，而且也可以避免当
初始合作项目过于困难而导致挫折或失败的时侯出现双方互
相指责的局面。与在世界上任何其他地方进行学习一样，在
联盟内学习知识也要遵循“不积跬步无以至千里”的发展规
律，一个个小规模的胜利将更有利于合作者走向最后的成功。
八个条件是，经理们必须改变公司原有的组织方式和
主要的运营方式，以适应从联盟中学习新知识的需要。联盟的
成功也取决于联盟与创造这一联盟的公司之间的关系是否恰
当。例如，一家公司希望与其供应商建立一个知识联盟，共同
开发和试验一种生产新一代产品所需要的零件。但是这家公司
的采购工作却是由那种眼圈发黑、倦怠不堪的传统小职员来负
责的，他们每年只订货两次，每次只与报价最低的供应商进行
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交易。如果公司不改变自己的采购方法以及更换采购人员，它
与供应商的合作关系很可能就会失败。此外单靠采购人员来联
接两家公司也是不够的，只有两家公司的研究、工程和销售人
员都参与到合作中来，联盟才有可能取得成功。
G　M和它的亚洲同盟者们曾经创造出几种不同的组织结构
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来对联盟关系进行管理。对I　s　u　z　u和S　u　z　u　k　i，G　M采取的方法
是在东京派驻自己的工作人员，协助这两家公司与C　h　e　v　r　o　l　e　t
进行合作。在这些派出人员中既有市场营销、生产制造和工
程技术方面的咨询人员，也有计划人员、采购和分销经理以
及行业分析人员。而在D　a　e　w　o　o摩托公司，代表G　M的是一位
职业经理，这位经理住在南朝鲜，并兼任D　a　e　w　o　o摩托公司的
执行总裁和联席董事。在G　M的日本供应商中，大约有三分
之二在美国设有销售机构。这些机构的代表可以与G　M的分
公司直接联系，如果需要他们可以从美国或是日本召集工程
人员为G　M提供支持。与此同时，D　e　l　c　o和Harrison　Radiator等
G　M的分公司也在日本派驻了自己的经理人员，负责帮助供
应商协调关系。此外G　M还专门成立了一个叫做海外零件业
务（　O　C　A　）的机构，充当各分公司与日本供应商之间的沟通桥
梁。
即使类似的行政管理措施都已实实在在地就位，在使自
己的机构严肃认真地对待新的附属企业以及它所生产的产品
方面，公司仍会面临困难。在大多数情况下，这种困难是由
“非由此出，难为我用”的思维痼疾造成的。而在另外一些
情况下，则是由于公司运营人员的抱怨所引起的，他们认为
联盟分流了一部分原本应该属于自己的人力、物力、财力和
业务机会。联盟的设立经常被看作是公司内某些机构表现不
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佳的一种证明。即使并没有哪个机构是明确的失败者，联盟
也仍然给人一种不祥的感觉。当G　M与To　y　o　t　a结成联盟的时候，
它曾十分尴尬地承认，这个2　0年前曾因制造被称作“丰田宠
物”的微型轿车而遭底特律嘲笑的日本公司，现在将要给它
上重要的一课。
合作各方对联盟的重视程度也取决于他们所面对的市场
条件。当公司产品需求十分旺盛的时候，由于公司