战略协同-第26节

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散开来”。当然除了这些，他还为经理们准备了一些诱人的
东西，例如，比任何企业曾经单独使用过的数额都更高的研
究开发经费以及可以扩大区域性产品销售范围的全球性市场
营销机构等。但是尽管如此，除非这些来自四面八方的不同
企业的经理们同意相互合作，否则规范的经营计划和组织结
构仍然不足以使他达到既定的目标。
在国际竞争的舞台上，实际上正是在这方面的差别才使
公司有了胜负之分。研究国际管理的专家克里斯托弗·巴特
利特和苏曼特拉·戈沙尔的研究表明，那些知道如何在企业
这一层面上实现合作的公司才是在国际市场上表现最为出色
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的。一些多元化的跨国公司如Proctor　&　Gamble、飞利浦、
N　E　C以及C　o　l　g　a　t　e等，既没有采用从管理总部遥控所有事情的
方式（集权战略），也没有采用对每个企业都放任自流的方式
（极端的分权战略）。它们创造出了一种平衡组织战略，这种
平衡的方式鼓励各个独立的企业去寻找共同的目标，建立共
同的价值观和工作准则，彼此相互沟通交流（　C　o　l　g　a　t　e公司在
使用其他手段的同时，还创造性地使用了音像杂志这种形式），
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10章寻求并实现协同
将资源在一些业务方面集中进行使用，建立合资企业或开展
合作项目，拓展跨国流动的职业发展机会，并在创新方面分
工合作。
P　P　G生物医药公司的目标是成为世界级公司中的一员。
在旨在寻求协同的会议上，与会的经理们开始介绍自己所领
导的企业，在相互交流中他们寻找着相互重叠且具有合作潜
力的业务领域，努力从来自世界其他角落的企业那里寻求可
以使自己摆脱困境的他山之石，并为保持长期联系而铺垫道
路。到会议结束的时候，一些企业相互结成了小组以期挖掘
共同感兴趣的合作机会，而且经理们还对以分工方式进行创
新达成了共识，亦即由某个国家中的企业负责统筹，研究开
发其他所有国家和企业都可以使用的技术。“工作还只是刚
刚开始”。Vo　b　o　r　i　l先生在会后这么评论，“我的任务将是不断
地推动企业实现协同，并帮助每一个企业充分利用它们的伙
伴所开发出来的知识和市场营销经验。公司未来或许会出现
倒退，但我将始终如一地朝着既定的方向推动公司前进”。
交叉销售、产品联接、技能共享、市场情报搜集能力的
加强以及效率的大幅度提高等都是协同可以带来的一些效
益。例如：
●　交叉销售。通过使公司的股票经纪人和保险代理人同时
销售股票和保险，P　r　u　d　e　n　t　i　a　l期望在1　9　8　6年实现3千万美
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元佣金收入，而两年前这一数字只不过是4百万美元。
●　产品联接。在重组放权之后，General　Foods仍然希望
保持原来公司作为一个整体时所具有的优势。为此公
司董事长Philip　Smith建立了一个由市场主管组成的专
门工作小组，负责研究一个可以使公司所有产品在零
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三部分创造协同效益
售商店的货架上有更多摆放空间的整体性方案。“携手
为儿童”这一销售战略由此产生，公司开始将一系列
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产品组合起来进行销售。
●　技能共享。P　i　l　l　s　b　u　r　y公司利用自己的包装食品研究专家，
为其下属的“教父比萨饼”连锁店开发了一种新型的、
可在饭馆销售的产品（把若干块比萨饼放到一个包装盒
里是这种产品的一代），从而使这家连锁店起死回生。
此外P　i　l　l　s　b　u　r　y公司也曾利用其下属的餐饮企业在新鲜蔬
菜的采购、储存和配送方面的技术和资源，新建了一
家专门为超级市场供应带包装新鲜蔬菜的“G　r　e　e　n
G　i　a　n　t”公司。与P　i　l　l　s　b　u　r　y公司相似，Procter　&　Gamble
公司通过对其全球范围的研究开发工作进行协调，实
现了利用在不同国家开发出来的不同技术来加速新产
品研制过程的目标。
●　市场情报收集。一家技术公司要求其分处世界各地的
产品分公司对有关市场信号相互进行提醒，这使得公
司在向新的国家市场推出产品的时候取得了前所未有
的成功。由于每个产品分公司分别负责一组国家的市
场，它们之间在经验和数据方面的相互交流使公司的
市场占有率迅速得到了提高。
●　效率的大幅提升。通过把几个分公司的工作结合在一
起，S　h　e　n　a　n　d　o　a　h人寿保险公司使自己的服务能力和服
务质量都得到了巨幅提升。变革以前，对一份表格的
处理要经过3　2个人、9个环节和3个部门，并要花费2　7
天的时间。变革以后，同样的工作只要由一个自我管
理的职员小组就可以完成，虽然这个小组只有6个人，
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10章寻求并实现协同
但工作速度却比原来快了1　3％，出错率也有所下降，
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且监管方面的工作量也比原来减少了8　0％。
那些具有牛仔式传统的公司对以上这些效益非常感兴
趣，他们纷纷建立了旨在实现协同的新的组织机构。例如，
Procter　&　Gamble公司传统上非常重视公司内部竞争，这一传
统始自5　0年前由后来成为公司董事长的Neil　McElroy先生所
发明的一种组织形式，亦即对每一种产品都指定惟一的一个
市场经理，或者称作“品牌经理”。采取这种组织形式的理
由是，每一种产品都应得到与众不同的重视，这种重视非常
有利于产生富有创造力的想法，而且通过与自己进行激烈的
竞争，公司可以发展的更快。在8　0年代早期，鉴于变化了的
市场环境和日益增多的产品品种和品牌，Procter　&　Gamble公
司逐渐从这种牛仔式的管理模式转向了更为依赖业务小组的
新模式。现在按照一位观察家的说法，Procter　&　Gamble公司
的品牌经理们“再也不能像小沙皇一样工作了，他们被指派
与原来比他级别低的制造经理、销售经理和研究经理一起组
成一个小组，共同开展工作”。首席执行官John　Smale在向
《哈佛商业周刊》解释业务小组这一概念时说：“当你想解决
某个问题的时候，如果那些能有所贡献的人并不在直接负责
的位置上，那么就为他们提供可以发挥创造力的条件，也就
是说把他们聚集在一起”。通过对产品包装进行革新，并加
快向市场推出新产品的步伐，业务小组曾成功地使一个产品
（　P　r　i　n　g　l　e　s土豆条）转亏为盈，他们为此而倍受称赞1　2。此外
Procter　&　Gamble公司还拥有一批在构造业务小组方面受过训
练的“组织效率顾问”，由这些顾问组成的网络对公司推行
协同战略提供了有力的支持。
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三部分创造协同效益
American　Express通过协调努力建立价值放大器的过程
也是一个非常成功且具有代表性的案例。1　9　8　6年，A　m　e　r　i　c　a　n
E　x　p　r　e　s　s公司大约1　0％的净收入都是来自交叉销售或是其他形
式的协同。其中一个非常成功的例子就是销售人寿保险。但
是正如公司首席执行官James　Robinson所说的，除了这种面
向普通家庭的产品外，他们也在一些面向单身和配偶的产品
方面取得了很多成功。1　9　8　2年，R　o　b　i　n　s　o　n开始把追求协同作
为公司的首要任务。他强调American　Express是团结在共同目
标下的“一个整体”，并要求高级主管们在他们的年度计划
中列出2　~　3种可以实现一个整体式协同的产品。一个公司战
略经理被委派负责督促这项计划的执行。为了使参与这项合
作计划的人清楚地了解全面情况，这位经理向1　0　0名高级主
管散发了一份“一个整体”的报告。与此同时，业绩评定与
激励措施也配套出台。例如，American　Express银行因为代销
信用卡公司的旅行支票并为海外客户提供股票经纪人服务，
该银行的董事长在1　9　8　5年就额外取得了一份年度奖金。截至
1　9　8　7年，公司已经筛选出了2　6　0项企业间合作计划，其中大
约有7　0％获得了成功。在这些计划中经常见到的一些典型内
容包括，共用办公空间或是数据处理设备，不同部门之间相
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互交流市场营销技能，对产品进行交叉销售等。
American　Express对协同的追求是在一个颇具创业色彩
的基础上开始的，公司由一系列只专注于自己业务且拥有相
当自主权的企业组成，而在公司的管理机构中则雇佣了大约
8　0　0名审计师、律师和公关专家。因此“一个整体”计划的
意图之一就是向所有人传达这样一个信息：American　Express
是由具有创业精神的企业所组成的“一个大家庭”。每个企
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10章寻求并实现协同
业都希望自己的利润最大化，如果经理们认为其他企业提供
的帮助有利于提高自己的利润，他们就会积极地寻找这种机
会，并想方设法使其他企业相信合作也是最符合他们的利益
的。“一个整体”计划的推行是以分权式管理下的自愿合作
为基础的，它所依赖的不是自上而下发布命令型的集权式管
理。公司在寻求协同的过程中更多的是去协助企业做好它们
自己想做的事情，而不是强迫所有企业去按统一模式行事或
是完全依赖于公司的某种管理职能。American　Express从来没
有认为一个销售队伍可以同时销售人寿保险、退休年金、股
票债券以及信用卡等多种产品，但是“一个整体”的方法意
味着每一个企业都有可能为其他企业发现一些偶然的市场机
会。
对于那些为“一个整体”计划而工作的人，A　m　e　r　i　c　a　n
E　x　p　r　e　s　s给予充分的认可并发给丰厚的现金鼓励，这使得公司
的员工经常在下班后甚至是在业余时间也在为公司工作。下
面是在1　9　8　7年的“一个整体”计划中所采用的部分项目：
●　一个1　0人工作小组代表American　Express中的四家主要
企业（　Travel　Related　Services，I　D　S，Shearson　Lehman
H　u　t　t　o　n，the　American　Express　Bank）与一家数据处理企
业，就一项主要的价格问题与AT　&　T进行了成功的谈判。
在谈判之前，他们已经仔细讨论了上述各家企业在无
线通讯方面的需要，并在此基础上形成了一个整体式
的解决方案，这一方案为American　Express节约了数千
万美元之多。
●　T　R　S的J　i　m和M　a　l　c　o　l　m，通过把自己所在企业的主要客
户介绍给其他企业，为公司扩大了业务机会。例如，
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三部分创造协同效益
一家大型航空公司可以利用S　L　H提供的融资服务来购
买新飞机。
●　I　D　S公司的K　a　t　i　e、P　e　t　e和J　u　l　i　e为贸易发展银行在卢森贝
格的客户开发了一种新的投资服务方式。
●　S　L　H要为拉美国家开发一个名为“财务管理帐户”的
产品，在它的请求下，T　R　S派出了熟悉那里文化差异和
商业习惯的G　u　s　t　a　v　o去协助工作。
●　T　R　S的C　r　a　i　g和R　a　m　e　s　h与I　D　S的J　a　c　k一起，合作开发了一
个专为American　Express的信用卡用户设计的投资管理
帐户，这种产品提供了一种利用I　D　S的技术向T　R　S客户
出售共同基金的新方法。
在American　Express中常见的协同主要有两种形式，一
种是外向型的（如市场营销方面的消息），另一种是内向型的
（如业务辅助部门通过共享信息处理资源而提高效率）。例如，
通过把旅行支票放到American　Express银行以及其他机构进行
代销，T　R　S的市场营销部门有效地协助了I　D　S实现其通过银行
以打包的方式推销家庭财务计划产品的战略。同样T　R　S和
S　L　H中的一些专业人士与一些准备进行重组的公司的财务总
监有业务联系，I　D　S由此可以获得一些业务机会，为这些公
司的职员在是否行使提前退休选择权方面提供财务咨询服
务。“当他们帮助I　D　S的时候，他们实际上也期望着将来能得
到回报”。公司的执行副总裁Harry　Freeman评论道：“这就启
动了一种内部协同的循环过程，这种协同以企业彼此相互帮
助为基础，因而它也就在公司范围内创造出了一种合作的精
神”。
业务辅助部门之间的合作可能采取下面这种形式：I　D　S
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10章寻求并实现协同
为发起设立一个新的共同基金，需要具备一定的信息处理能
力。经调查发现，S　L　H在波士顿的一家下属公司的系统非常
适合于为共同基金进行信息处理的工作，协商后双方达成一
致。这样I　D　S只