战略协同-第25节

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


有一队飞机吗），同时把其他副业全部发包出去。
有些公司把对外发包战略几乎运用到了极至。这些公司
本质上不过是一个进行营销和财务管理的空壳，公司的业务
工作全部通过庞大的供货商和代理商网络来开展。在出版、
服装以及其他一些动荡程度较高的行业中，我们经常可以发
现这样的公司。为了保持足够的经营弹性以适应动荡起伏的
经营环境，它们把一些特定的业务交由外部的专业公司来完
成，而自己的核心组织机构则维持在极其精简的状态。例如，
意大利的服装制造商B　e　n　e　t　t　o　n公司自己只拥有极少量的经营
性资产，它把服装制造工作承包给无数小型服装工厂来完成，
而零售网络则由特许销售商来组成。事实上，B　e　n　e　t　t　o　n公司
是在一个由小型公司相互联盟而形成的生产网络的基础上发
展起来的，它是意大利北部企业家精神崛起的产物。1　9　8　2年，
B　e　n　e　t　t　o　n向2　2　0家生产企业进行了发包，这些企业所雇佣的人
数达到1万人。在大多数这样的企业中，B　e　n　e　t　t　o　n公司的经理
们都以个人身份拥有一定数量的股份。而B　e　n　e　t　t　o　n作为一个
199



19


三部分创造协同效益
2
公司，自己真正全资拥有的企业只不过有9家。在另外一个
行业中，生产“微型机器”、棋类游戏和星际旅行娃娃的
Lews　Galoob玩具公司则把包括应收帐款在内的几乎全部业务
都发包了出去，而只用大约1　0　0名员工来运作这家具有3　1年
历史、销售额达7亿美元的公司。
伯克利商学院的院长Raymond　Miles先生把这种经营模
式称作“交换机型的公司”，公司实际上在一个由其他机构
3
组成的网络中充当着中央信息中心和指挥中心的角色。对于
那些希望迅速扩大市场范围或提升经营能力的小公司而言，
这无疑是一个可供选择的战略。而对于那些后创业型大公司
而言，这种战略也同样具有应用价值。在一些公司中，一部
分下属企业其实不过是从事市场营销的分支机构，而另外一
部分从事生产制造的企业和销售管理部门则被看作是为这些
企业提供服务的“职员”。象这样的公司就应该认真地思考
这样一个问题：如果实行对外发包战略可以提高公司的经营
弹性，那么是否还有必要继续拥有这么多的工厂和雇佣这么
多的销售人员呢？
总体上讲，那些把所有能够想象得出的生产环节和服务
环节都集于一身的“百货商店型的公司”，现在正在被“专
营店型的公司”所取代。而这种转变的核心内容就是“突出
主业”。
1　0　。　1　。　3内部服务商业化
有些公司在重组的时候，采取了与剥离方式不同的另外
一种方式，它们把内部服务机构转变为利润中心，允许它们
可以同时向公司内部和外部的企业提供服务。这是一种最具
200



19


10章寻求并实现协同
后创业型企业特色的、以市场为导向的应对措施。它促使那
些管理官僚们转变成企业家，并由市场来决定他们是否能为
公司增加价值。通过这种转变，一些公司使原来的内部服务
部门也具备了赢利能力，比如Data　Control出售它的人事服务，
施乐向客户提供后勤和分销服务，通用汽车代其他公司进行
员工培训，而Security　Pacific银行则利用其数据处理与信息
系统的优势为其他公司提供服务。
有些公司虽然没有允许内部管理机构面向外部市场，但
是仍然把它们当作内部服务供应商来看待。为了使自己的服
务有人购买，这些管理机构必须与外部服务供应商进行竞
争。General　Foods最近改变了以往所有企业平均分担管理
服务费用的方式，对管理服务的费用采取了“谁用谁付钱”
的政策。在旧的体制下，是否使用管理服务并不是由使用者
来决定的，例如，生产经理过去必须经过包括公司管理职员
4
在内的八个管理层次才能使经营计划得到批准。而现在同
样是原来的那些管理人员，为了证明自己可以为公司增加价
值，他们必须努力工作以赢得内部客户的满意。虽然有些时
候对于如何管理内部转移支付以及是否按市场价格结算等问
题存在一定争论，但是这种做法的基本原则却是十分明确
的：管理人员不再是“头顶上的人”，而是公司价值的潜在
来源；他们既不是监视者也不是干涉者，而是为客户提供服
务的支撑者。
借用著名经济学家Oliver　Wi　l　l　i　a　m　s　o　n的话5，众多的公司
现在正在撤除那些孳生等级观念的管理层次和人员，并逐渐
用市场化的关系来取代原有的等级关系。许多职员或者被
“外部”承包商所顶替，或者他们自己变成了承包商。
201



19


三部分创造协同效益
10。2谨慎的公司重组与盲目的业务精简
在对管理机构进行重组的时候，公司经常犯两种主要错
误。
首先是战略上的盲目性。公司经常错误地认为精简就意
味着效率。基于这种错误的认识，它们把对附加值的诉求演
变成了盲目地精简业务和削减管理层次。对于“用更少的人
做更多的事”这一原则，它们只注重“更少的人”，似乎只
有人数少才能成为好的管理机构。而对于管理部门和下属企
业，公司也没有根据它们未来可能做出的贡献和对资源的需
求水平来加以区分。但实际上在这些管理部门和下属企业当
中，有些是应该精简的，有些是可以保留的，而其他一些则
可能是非常具有增长潜力的。有的时候公司的重组目标是成
本驱动型的而不是效率驱动型的，它们只关心降低成本费用，
但却忽视了提高经营效率。而另外一些时候，公司仅把职员
看作是成本而不是资产，随着职员被辞退，价值（技能或经
验）也随之流失了，但公司却对此毫无察觉。哈佛商学院有一
个著名的案例，在一家机械设备公司，一个从公司外部聘任
的新总裁因对C　l　e　v　e　l　a　n　d地区的高工资感到非常恼火而将那里
的工厂关闭，并把全部生产设备转移到了地处南方的一个新
工厂，但由于缺少有经验的工人，新工厂的生产能力反而不
6
及原来的工厂，总体制造成本也因此反而升高。
其次，有些公司错误地认为，既然削减一小部分是件好
事，那么削减一大部分就一定应该更好。实际上如果公司过
分削减人员或撤并机构，反而会使有些成本增加，比如，人
员减少了，但工作量并未减少，这种超负荷运作方式本身就
202



19

10章寻求并实现协同
有可能带来一些隐形成本，当采用这种方式的时候，公司实
际上是把自己逼入了一种组织性厌食的病态。如果公司能先
仔细审视一下哪些是不必要的、过时的工作，然后再对这些
工作进行手术切除，情况或许会好一些。例如，Exxon　USA
公司为了确认哪些亏损业务可以被完全取消，就对公司进行
了一次“阉猪法则”（德克萨斯人对程序、制度等的一种称
谓）式的自检。
此外，一个机构过于精简的公司可能由于缺少必要的日
常运作能力，而在实际运营中受到挫折或是遭遇不测。比如，
从不能回复客户的电话到无法向有关部门有效传达工作计划
等各种各样的问题，都可能使公司陷于被动。一般地讲，如
果公司已进入组织性厌食的病态，它的创新能力也会遭到扼
杀。现有工作的压力将使公司无暇顾及未来。而当公司陷入
危机或是谋求持续性发展的时候，也将因缺乏人手而束手无
策。一家公司曾经在重组中只保留了最有经验的中层经理而
开除了其他所有人，因为他们认为雇佣季节性临时工既可以
节约培训费用也可以增强公司的管理能力。公司曾为这种绝
妙的想法而洋洋自得，但是不久它就发现，一部分被留下的
中层经理因找到了更好的工作机会而离开了公司（这部分人是
最具市场流动性的），而公司内部却没有人可以填补他们留下
的空缺。招聘和培训成本随之迅速上升，公司只落得一个玩
火自焚的下场。
那些通过对外发包方式精简机构的公司可能会遇到另外
一些管理难题：公司必须与承包商密切合作，以确保它们能
够按时、保质地完成所承包的工作；如果所依赖的承包商有
任何异想天开的举动，公司的运作都将受到冲击。
203



19


三部分创造协同效益
即使是那些极力鼓吹精简业务和削减管理层次的经理们
也十分清楚地知道，他们实际上是在走钢丝。有一家出版公
司，按它的总裁的话讲“公司在好年头里长了很多肥肉”，
因此当营业利润出现下滑的时候，这家公司就把1　000余名
“不能给公司增加可见价值”的员工裁除了。然而这位总裁
现在则痛彻地意识到了问题的严重性：
“现在的经理们被要求用更少的人做更多的事，但
我们却没有钱可以付给他们，我们需要设法保留住这部
分核心骨干。在经过两年的裁员之后，公司现在只有两
种选择，或者重新崛起，或者一败涂地。迁移公司总部
的方案将是我们的最后一根救命稻草，但这极有可能使
公司元气大伤。先是一个人被辞退了，然后是另一个
人，随后是公司开始萎缩，最后则是不得不实行迁移。
其实对公司来讲，所有这一系列举措都是同样具有风险
的”。
为了规避这种风险，他必须要努力在余下的职员中树立
团队意识，以使每个人都可以对他人的工作做出一定的贡
献。
由此可以看出，真正的挑战并不是简单地为了精简而精
简，而是如何通过精简建立一种相互合作的关系，使业务更
为集中的公司能够从余下的资源中获取最大的价值。
10。3协同的效益：放大价值
理论上“正确”的公司结构仍然是不足以产生协同的。
从战略分析的角度讲，只有当企业之间的相互关系和工作程
204



20


10章寻求并实现协同
序可以促进合作与交流的时候，亦即每一个企业的经理都主
动地为其他企业提供创造价值的条件时，这样的公司才是一
个好的企业组合。
在我看来，多元化公司存在和发展的唯一理由就是取得
协同，亦即通过奇妙的业务组合使公司的整体实力和赢利能
力高于企业各自为政时的状况。那种使各个企业相互独立、
相互区别以分散经营风险的“组合”公司或“控股”公司的
模式现在已经越来越受到冷落。例如，战略专家M　i　c　h　a　e　l
P　o　r　t　e　r对“财富5　0　0强”中的公司进行研究的结果表明，对于
被收购的那些与它们的核心业务无关的企业，这些公司大多
不能很好地进行整合，在收购5年之后，7　0％以上的公司又
把这些业务不相关的企业重新剥离了出去7。
有时公司出于防御放弃组合战略的原因是，通过溢价卖
出组合中的企业，可以克服由此产生的损失和管理成本。大
多数情况下，公司是出于发展的目的才追求协同这一价值放
大器的。人们现在越来越相信，只要企业组合的方式正确，
各个企业都能以恰当的方式相互合作、相互配合，“用更少
的人做更多的事”就不是可望而不可及的事情。
国际化的技术公司所面对的是快速变化且非常残酷的竞
争环境，没有哪一类公司能比这类公司更需要协同了。例如，
当PPG　Industries公司通过在全球范围内收购各类公司而成立
了一个生物医药制品分公司的时候，它就意识到了这一点。
公司总裁Edward　Vo　b　o　r　i　l把协同工作看作是他最重要的任务，
并在他召开的一次公司管理会议上就强调要为实现协同创
造条件。
当会议开始的时候，从听众脸上那态度暧昧的表情中，
205



20


三部分创造协同效益
我感觉到他的观点是不容易被推销出去的。从书面计划上看，
各个企业间的相互匹配关系是非常令人满意的。但是他仍要
设法说服那些来自不同国家、不同企业且满腹狐疑的经理们。
“生米已经做成了熟饭，我们不可能把它再变回去了”。他提
醒那些听众最好接受眼前的现实。“况且现在，我们已经有
了必要的原材料，它将使我们实现大家从来没有见过的更大
的规模”。他继续努力着，希望唤起那些经理们的雄心。紧
接着他转入了真正的话题：“我们必须把注意力集中到实现
我们的共同目标上来。我们需要把力量凝聚起来，而不是分
散开来”。当然除了这些，他还为经理们准备了一些诱人的
东西，例如，比任何企业曾经单独使用过的数额都更高的研
究开发