战略协同-第18节

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伊夫L。　多兹（　Yves　L。　Doz）
到目前为止，在对多元化跨国公司最高管理层的任务所
进行的讨论中，我们一直假设分析和管理的对象都是分立的、
自成一体的业务单元。然而，只有当公司中的各个企业之间
没有相互依存关系或者出于战略管理的需要我们可以忽略企
业间的这种关系时，这种假设才是成立的。在本章中，我们
将对多元化跨国公司中企业间的相互依存关系的来源进行研
究，并对确定各类相互依存关系重要性的方法进行探讨1。
7。1依存关系的来源
通过对飞利浦公司的高保真音响企业进行考察，我们就
2
可以对多元化跨国公司中各种各样依存关系的来源有所认识。
7　。　1　。　1纵向整合与技术
产品和元件在企业内的流动（纵向整合），以及类似几家企
业共享某种核心技术这样的技术联接，都可以产生依存关系。
让我们用高保真音响企业的例子来做一个说明。图7　…　1说
明了高保真音响企业中元件联接和技术联接的本质。高保真
音响企业是一个全球性的企业，它与生产留声机、收音机和



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7章评价企业间的相互依存关系
录音机的几家企业一样都隶属于音响产品集团。把留声机、
收音机和录音机的部件进行各种各样的组合就可以生产出高
保真产品的某些部分。高保真企业主要依赖元件集团向其提
供所需要的元件。但E　l　c　o　m　a作为一个独立的企业也向三方
出售这些元件。此外高保真企业对另外一个被称作E　L　A的部
门也有所依赖，这个部门主要开发和制造专业音响元件。经
过简化的产品和技术流程图可以说明这些联接的实质。如果
高保真企业的经理们天真地假设自己是在管理一家分立的、
自成一体的企业，那么他们将寸步难行。
管理委员会
国家级
职能部门各产品集团分支机构
原件集团音响产品集团录制品集团
技术部门商贸部门
商贸部门技术部门
收音机留声机音响录音机
商贸部门技术部门
产品经理销售市场经理
队伍
高保真音响
生产经理研发经理企业管理层
工厂
图7…1　　　高保真企业与其他企业联接关系简图
7　。　1　。　2后勤
由产品开发和制造系统所引出的后勤工作可以制造一系
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二部分识别协同机会
列的依存关系。
高保真产品的市场是全球性的。支撑高保真产品的制造
系统由分处在法国、荷兰、比利时和新加坡等地的国际生产
中心组成。除制造高保真产品所需的元件外，这些工厂也为
其他企业制造元件和零配件。这种生产布局一方面是公司采
取生产能力随业务同步扩张的发展方式所造成的结果，另一
方面是公司对系统的整体开发和制造成本进行认真分析后进
行选择的结果。由于与高保真企业有关的制造工厂都同时为
其他企业提供产品，所以高保真企业的经理无法要求任何一
个地方的企业按照自己的需要在生产安排上做重大调整。从
某种意义上讲，这些制造工厂是在出售它们的生产能力，而
高保真企业则不得不就它可以得到的生产能力与这些工厂进
行谈判。而能否对谈判结果进行变动，则要视这些工厂服务
的其他企业对元件的需求情况才能确定。这样相关的制造和
开发系统的状况就限定了高保真企业对市场需求的反应能力。
7　。　1　。　3宗主国政府
宗主国政府的需求也可以使原本是分立的、自成一体的
企业之间产生依存关系。
在国际生产中心所在的法国、荷兰、比利时和新加坡等
地，飞利浦也拥有许多其他企业，因此不同的企业经常处于同
一个宗主国政府的管辖之下。比如，飞利浦的企业在法国的国
防和无线通信领域就占有很重要的地位。而法国政府又十分希
望飞利浦把它在法国生产的元件数量保持在比较稳定的水平
上。如果高保真企业或E　l　c　o　m　a试图减少从法国工厂采购元件
的数量，一旦被法国政府发现，飞利浦在法国国防和无线通信
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7章评价企业间的相互依存关系
领域的业务就会受到负面影响。这样国防和无线通信这些不相
关业务可能会受到的冲击，也会限制高保真企业对元件制造地
点的选择（这可能是出于降低成本的考虑而做出的一种战略选
择）。而飞利浦管理层对法国政府可能做出的反应进行判断之
后所采取的行动，直接导致了高保真和国防这两类不相关企业
之间出现了联接。没有人能够准确衡量究竟元件的减产会给国
防业务带来多大的冲击。这种连接是朦胧的，而且很难被清楚
地界定，但它却是经理们需要面对的一个实际问题。
飞利浦是荷兰最大的企业雇主。如果它降低产量或改从
国外采购元件，就会对荷兰的就业状况造成重大影响。因此
荷兰政府对飞利浦这类企图始终抱有高度戒备的态度。飞利
浦的最高管理层也因此不得不小心谨慎地对待减产可能带来
的政治后果，任何一家企业在做这类决策之前，也都必须首
先考虑这样做可能会给飞利浦的整体业务带来什么样的影响。
比利时政府同样对飞利浦设在比利时的企业的雇佣水平
十分关注。它保护就业的方法是把比利时公共产品部门对飞
利浦计算机设备的采购数量与飞利浦的元件产量水平挂钩。
虽然与前面两个国家相比，新加坡政府对就业问题并不
是十分敏感，但它却极为关注新加坡能否成为世界高科技产
品制造中心，并希望籍此提高国家的整体技能水平。基于这
种原因，新加坡政府要求飞利浦把产品开发中心设在新加坡。
而这个开发中心除了为高保真企业服务外，还要同时为其他
需要高科技的企业服务。
7　。　1　。　4分销与市场营销
为了在分销和市场营销方面取得竞争优势，或是降低市
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二部分识别协同机会
场营销成本，原本是分立、自成一体的企业也不得不需求建
立与其他企业的相互依存关系。
对高保真企业的经理来说，他对在不同国家进行产品营
销的方式必须要做出选择。在飞利浦公司所有重要的市场里，
当地分支机构都已经建立起了非常完备的分销和服务体系，
但这些体系主要用于销售声像产品以及大型或小型的家用电
器产品。高保真企业的经理面临两种选择，他或者单独建立
一个专门销售高保真产品的新的市场营销体系；或者利用已
有的市场营销体系，包括影像企业和家用电器企业可以提供
的销售渠道、销售人员和促销方式等。但在有些国家里，高
保真产品一直是通过专业代理商进行销售的，这使得对营销
方式的选择问题变得更加复杂化。一方面在各个国家都建立
专门的营销体系的方案，因成本高昂而很难为人所接受。另
一方面，影像企业主要关心的是如何保持影像产品的市场份
额，而高保真产品的销售量相对较小，很难吸引影像企业为
之提供有利的支持。家电企业虽然具有非常好的市场声誉，
但这种声誉主要是在销售标准产品方面，这与高保真企业极
力想让消费者接受的高科技、制作精良的高保真产品的形象
大相径庭。最终出于减少分销成本的考虑，高保真企业只得
与影像企业结成联盟。这使得高保真企业的市场营销战略不
得不依附于影像企业的市场营销战略。而对于这种相互依存
关系的好处，却没有人能真正说得清楚。
7　。　1　。　5公司形象
保持公司形象并发挥其效能的需要可以、而且也经常使
企业间出现相互依存关系。
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7章评价企业间的相互依存关系
飞利浦公司十分注意高保真产品可能创造的形象，以及
这种形象可能对公司其他消费类产品产生的影响。高保真产
品代表着精湛的技术，飞利浦高层管理者认为应设法让其他
企业也能从这种形象中受益。这意味着高保真企业的经理不
得不与其他企业紧密合作，以寻求在各种各样的消费类产品
上发挥飞利浦品牌形象优势的机会。另一种形式的依存关系
就这样产生了。
7。2识别关键性的依存关系
飞利浦公司高保真企业的例子向我们展示了依存关系的
多重性。不同类型的依存关系对企业有不同的意义，对各种
依存关系的关键性认识不同，高保真企业在整合…反应方格
（Integration…Responsiveness　grid，简称I　R方格）中的位置也就不
同。图7　…　2说明了这种关系。如果认为技术和来自集团内的元
件供应对企业的成功最为重要，那么高保真企业与元件企业
之间的依存关系就最为关键。这将迫使高保真企业在I　R方格
中向元件企业所在的位置靠拢，企业的战略重点将主要是降
低成本、技术转让、规模效益以及产品和产品模块的标准化
等。相反如果企业最为关心的是市场的拓展，并认为对顾客
品位和喜好的敏感性对企业成功最为关键，那么高保真企业
在特点上就会向图7　…　2中具有区域市场反应能力的企业靠拢。
当宗主国政府出于社会原因而希望把不相关的企业联接
起来，或者企业管理层期望企业在多个方向上同时发展（对高
保真企业来说，需要的是在技术和分销能力两方面的发展）的
时候，企业就会既需要非常高的全球化整合水平，也需要非
常强的对当地市场的反应能力。在这种情形下，经理们最期
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二部分识别协同机会
望的就是使自己所管理的企业具有最大的独立性，只有这样
他们才能自由选择采购元件的地点、拥有自己专业化的销售
队伍或者把S　e　a　r　s这样的O　E　M客户作为自己的主要销售对象。
正如图7　…　2所示，企业具有关键意义的依存关系的类型不同，
高保真企业将有四种战略形态可以选择。这就为我们提出了
一个重要的战略问题：我们应如何选择？
高
母公司的观点
与E　l　c　o　m　a的联接
对母公司产量、成本、标准
贡献最大化
化、对三方销售
对
整
高保真企业？合
的
需
要国家级分支机构（技术）
留在比利时
周密计划
企业管理层
成本最低的
国家级分支机构（商贸）
元件专有经销
共用分销渠道
商低成本制造
公司形象的建设者
低
低高
对反应能力的需要
图7…2　　　多重依存关系对高保真企业的影响
在类似高保真企业所处的这种情形下，当我们要对究竟
重点发展哪一类依存关系做出明确的选择时，我们就会面对
这样一个现实的问题：管理或不管理某种依存关系的成本和
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7章评价企业间的相互依存关系
效益是很难准确估计的。有些成本和效益比较容易估算，而
另外一些则很难。比如，通过估算企业独立制造将需要多少
额外的投资，我们就可以计算出与其他企业共享制造资源的
价值。而对于与其他企业共享分销和市场营销体系的价值，
虽然额外需要的销售人员数量以及仓储费用之类的因素是可
以估算的，但是其他很多因素则是难以估算的。比较典型的
例子是，我们无法定量地分析在现有业务上增加新的业务可
能会给分销商和销售队伍造成的冲击。如果跨国公司在某些
次要业务上的变动会导致宗主国政府对其他主要业务采取限
制性行动，对于这种行动可能造成的影响我们就更难估算。
在后面的讨论中我们将会看到，对依存关系进行协调的组织
成本是实实在在要发生的，但对这种组织成本的估算也是所
有估算中最难的。简而言之，与每种依存关系相关的成本和
效益既是有形的，又是仅能根据主观判断才可以评价的。对
有些因素可以进行定量分析，而对其他一些因素则不能。
7。3评价依存关系
虽然要做到对每种依存关系都有所了解，并对与之相关
的成本效益进行分析是一件非常困难的事情，但是战略管理
对经理们的要求是在这些依存关系中做出选择，而不是把它
们都作为关键性关系来进行管理。尽管没有什么简单的公式
可以给我们提供答案，但是通过对一组问题进行剖析，我们
将可以对成本效益的状况有一个比较深入的认识。
7　。　3　。　1与管理依存关系相关的成本
与管理依存关系相关的主要是组织方面的成本，一般难
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二部分识别协同机会
以量化。许多公司因此就忽视了它们。但是这些成本是实际
存在的。下面就是表示这些成本存在的一些常见征兆。
1。　对具体企业关注程度的降低
当母公司试图对依存关系进行管理的时候，它所遇到的
一类最基本的成本就是对个别企业状况的关注程度的降低。