战略协同-第14节

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


巨大，但在创造竞争优势方面的作用常常是不确定的。因此
在实际运作中许多公司很难意识到协同的效果就不足为奇
了。
在本章中，我将对所有这三种形式的关联进行阐述。有
形关联和竞争性关联与竞争优势的联系最为诱人并且易于实
106



10

6章业务单元之间的关联
施；而无形关联则是陷阱密布且一般难以实施，但它仍然是
一些行业中竞争优势的强大来源。
6。2有形关联
价值链为有形关联的分析提供了起点。一个业务单元可
能与同一个企业内其他业务单元共享任何价值活动，包括基
础性和辅助性活动。例如，宝洁公司的一次性尿布业务和纸
企业基础设施
人力资源管理
技术开发
采购
运营市场
输入后勤输出后勤与销售服务
共享后勤
共享技共享市场
术开发营销各职能
共享采购
企业基础设施
人力资源管理
技术开发
采购
输入后勤运营输出后勤市场服务
与销售
图6…1　　　纸产品价值链间的关联图解
107



10


二部分识别协同机会
巾业务之间就有这样的关联。它们对某些原料进行联合采购
和处理，对产品和工艺方面的技术成果进行共享，而由两个
企业联合组成的销售队伍则将两种产品一起销售给超级市场
的顾客，且两种产品都是通过同一个分销网络运送到客户手
里的。图6　…　1给出了这种关联的图解。正如这个例子所展示的，
两个业务单元间的有形关联可能涉及到一个或多个价值活
动。但如果大多数价值活动都能在两个业务单元之间共享，
那么它们就不再是从战略意义上相互区别的业务单元，而实
际上就是同一个业务单元。
如果共享的效益大于投入的成本，且这种共享竞争对手
难以匹敌，那么共享活动就会带来可持续的竞争优势。如果
共享可以降低成本或增加差异化，也能产生竞争优势。但是
共享总会涉及某些成本，从对业务单元进行协调的成本到为
了促进共享的实现而对业务单元的战略进行调整的成本都包
括在内。
6　。　2　。　1共享与竞争优势
如果共享的价值活动涉及的是运营成本或资产的主要部
分（我把这定义为大价值活动），而且这一活动的成本因共享
而降低，那么对这项价值活动进行共享就可以产生巨大的成
本优势。如果某项价值活动对差异化很重要，而且共享可以
增加这项活动的独特性或者可以降低使这项活动具有独特性
的成本，那么对这项价值活动的共享就可以使差异化特征得
到显著增强。因此如果共享能对成本状况或差异化的若干驱
动因素（参见麦克·波特《竞争优势》）产生影响，共享就能
带来竞争优势。
108



10


6章业务单元之间的关联
6　。　2　。　2共享与成本
只要当价值活动现在或者将来在运营成本或资产中占有
重大比重的条件下，共享才能对整体成本状况产生实质性影
响。在P　&　G的例子中，共享的价值活动使公司的销售收入增
长了5　0％以上。然而，除非共享对其他成本驱动因素产生有
利影响，否则它未必能使成本降低。如果一项价值活动的成
本是由规模效益、学习或生产能力的利用模式等因素所决定
1
的，那么对这项价值活动的共享就有降低成本的潜力。如果
学习是累计产量的函数，那么共享不但可以扩大活动规模，
2
而且可以提高学习效率。如果有关的业务单元不在同一时间
利用共享活动，那么共享也可以改善生产能力的使用状况。
例如，如果一支销售队伍或后勤系统仅在一年中的部分时段
被某一业务单元大量使用，那么另一业务单元就可能在其他
时段对它们进行使用。共享对成本状况的这三方面有利影响
3
是有可能同时发生的。
这样在任何一个业务单元内，市场份额的地位就有可能
被业务单元间共享的活动所取代。一个能在很多业务单元之
间对规模敏感型或学习敏感型价值活动进行共享的公司可以
使另外一个只有单一业务单元的公司不再因拥有高市场分额
而具有成本优势。然而在一个业务单元内，共享并不完全等
同于提高市场份额，因为共享的活动常常要比只服务于单一
业务单元的、相同规模的活动复杂得多。与仅服务于5个产
品的后勤系统相比，1　0个产品共享一个后勤系统的复杂程度
呈几何级数增加，增加的复杂程度就形成了共享的一种成
本。
如果规模经济、学习或生产能力的利用模式都不是重要
109



10


二部分识别协同机会
的成本驱动因素，那么共享很可能会抬高成本。公司常常只
是因为活动中存在过剩的运营能力就盲目地追求共享。但是
如果共享不能产生规模或学习优势，或是不能改善利用生产
能力的长期模式，那么共享的成本通常就意味着共享会产生
劣势。正确的解决办法是削减活动中过剩的运营能力，而不
是去共享它。
高
如果成本行为
战略性关联
改变就具有潜价值活动在
在重要性的关联运作成本或
资产中所占
的百分比
如果成本结构
改变就具有潜不重要的关联
在重要性的关联低
高低
价值活动对规模、学习
和能力利用的敏感性
图6…2　　　共享的价值活动和成本状况
图6　…　2说明了如何运用这些原则去识别那些在共享之后可
能对成本状况产生重要影响的活动。涉及图中右上角部分价
值活动的关联，由于成本数量大且对规模、学习和能力利用
具有较高的敏感性，因而对成本状况可能具有最大的影响力。
对于涉及图中左上角部分价值活动的关联，尽管其涉及的价
值活动在成本或资产中占有较大的比重，但因为对这些价值
活动的共享不会降低成本，所以这种关联在当前并不重要。
110



10

6章业务单元之间的关联
但是如果在这些活动中所使用的技术发生变化，而且使这些
活动的成本对规模、学习和能力利用的敏感性提高，那么这
种关联就会变得很重要。例如，在很多分销行业中，定单处
理技术从人工系统到在线计算机系统的变化已经通过相关产
品对定单处理系统的共享而产生出显著的竞争优势。对于涉
及图中右下角部分价值活动的关联来说，如果与之相关的成
本或资产在总量中的比重随成本结构的变化而提高，那么这
种关联就会对成本状况产生重要影响。例如，一个工厂及其
辅助性基础设施的资本成本的不断增加将增强设施共享可能
带来的竞争优势。
6　。　2　。　3共享与差异化
共享以两种方式影响差异化。它或者可以通过增加一个
活动的独特性来增强差异化的程度，或者可以降低实现差异
化的成本。我们在4章（《竞争优势》的4章）中曾阐述了
许多活动如何影响买方价值，并进而影响差异化程度的。有
些价值活动对于确定实际价值或是标识性价值是十分重要
的。如果共享能影响这些价值活动，那么它就对实现差异化
起着最为关键的作用。例如，对家用电器产品来说，由于产
品设计对差异化影响极大，所以对产品开发活动的共享就对
形成差异化起着非常重要的作用。有些时候，共享能够使那
些昂贵的差异化方法的成本得到降低，如分布范围极广的销
售和服务网络等（　I　B　M在销售办公用品时使用的就是这种网
络）。这时共享同样也对差异化有着十分重要的意义。
共享既可以以直接的方式也可以以对决定独特性的其他
因素施加影响的方式来使某项活动的独特性得到加强。如果
111



10


二部分识别协同机会
一项被共享的活动因涉及多个业务单元而为买方创造了更高
的价值，那么对这一活动的共享就将直接增强独特性。例如，
通过同一销售队伍同时出售几种不同产品，不但可以为买方
提供更方便的采购条件，而且也可以使卖方获得捆绑式销售
带来的差异化优势（参见《竞争优势》1　2章）。例如，在电
信业中，客户需要的就是系统化的解决方案和由一个供应商
统一承担责任的服务方式。同样，联合进行产品开发就为增
强相关产品的兼容性提供了可能。通过扩大规模和提高学习
速度，共享也可以间接地增强独特性。正如《竞争优势》中
4章所阐述的那样，规模和学习都能使一项活动以独特的
方式来运作。
共享可以通过影响差异化活动的成本驱动因素来降低实
现差异化的成本。例如，如果产品开发易受规模经济的影响，
那么业务单元间共享产品开发就可以降低产品型式快速转换
的成本，而采购共享则能使购买优质原料和零部件的成本得
到降低。然而共享也是有成本的，其成本就是由对某项活动
进行共享所增加的复杂性，我们必须将这种成本与实行差异
化战略所能带来的收益进行对照比较。
6　。　2　。　4共享优势与业务单元状况
共享通常并不能使每一个相关的业务单元在成本或差异
化方面得到相同程度的改善。业务单元的规模差异是导致这
一现象的重要原因。与零部件使用数量少的业务单元共享组
装环节并不能给零部件使用数量大的业务单元带来很大的成
本优势。但零部件使用数量较少的业务单元却可以借助零部
件使用数量较大的业务单元的规模效益而使成本状况得到大
112



10


6章业务单元之间的关联
幅度改善，由此获得的成本优势可以显著地改善其市场地位。
由于这种收益的不对称现象，较大业务单元对与较小业务单
4
元的关联兴味索然也就不足为奇了。
业务单元所在行业的结构不同，共享带来的收益也不同。
例如，成本状况的微小改进对于日用品行业也许很重要，而
这对于另外一些产品差异化程度高、企业凭借质量和服务进
行竞争的行业来说就不那么重要。关联的重要性还取决于相
关业务单元的战略，由关联产生的独特性可能对一个业务单
元具有很大价值，而对另一个业务单元却价值不大。因此关
联涉及的所有业务单元极少会以同样的眼光来看待关联的好
处。明白了这一点，对于公司实行横向战略和公司的高级经
理们劝说下属业务单元寻求关联具有重要意义。
6　。　2　。　5共享的成本
关联总要涉及成本，因为关联或多或少地都要求业务单
元以某种方式修正它们原有的行为模式。共享价值活动的成
本可以划分为三种类型：
●　协调成本。
●　妥协成本。
●　刚性成本。
协调成本相对容易理解。业务单元为实现共享必须在诸
如制定工作计划、确定工作重点和解决问题矛盾等方面进行
协调。协调涉及到时间、人员、也许还有资金等方面的成本。
共享的类型不同，协调的成本也会有很大不同。例如，对销
售队伍的共享就需要各业务单元持续不断地进行相互协调，
而联合采购则只要求各业务单元就各自在每一阶段所需购进
113



11


二部分识别协同机会
的零部件数量定期进行沟通。不同的业务单元对协调成本的
看法可能也不相同。小业务单元常常认为协调成本较高，他
们看到的是持续不断的争夺优先权战和被大业务单元支配的
风险。而那些在日常业务活动中不涉及共享活动或者与共享
活动距离较远的业务单元则会担心他们的切身利益不会受到
5
保护。
我们在前面曾经讨论过，共享活动可能具有额外的复杂
性，这种额外的复杂性也将影响协调成本。在共享活动中出
现的这种额外的复杂性依特定活动的不同而有所不同。例如，
与拥有大规模生产线的两个业务单元共享后勤系统的情况相
比，业务单元间共享计算机化的订单输入系统一般不会增加
多少复杂性。与服务于一个业务单元的活动相比，共享活动
增加的复杂性有时会抵消规模经济或是降低学习的速度。因
此当共享能够改变规模或学习与成本之间关系的时候，它也
就可以同时使规模和学习的速度都得到改善。这一点很重要。
因为当一项活动对规模和学习的敏感性发生变化的时候，根
据企业所处的具体条件，其成本状况可能会因此受益或受损。
计算机化一般会降低处理共享复杂性的成本，这也是关联变
得越来越重要的原因之一。
二种往往也是更为重要的一种共享成本就是妥协成
本。共享一个活动就要求这个活动按照某种一致的方式运作，
而这种方式对所涉及的任何一个业务单元而言可能都不是最
有利的方式。例如，与专门销售单一业务单元产品的销售队
伍相比，若干业务单元共享的销售队伍可能意