战略协同-第12节
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
色。如果公司超出它所熟悉的知识领域进行经营，它将很难
建立起真正的竞争力，或者难以包容所有下属企业的公司文
化。如果同时运作高科技含量的企业和低科技含量的企业，
或者同时运作劳动密集型企业和资本密集型企业，公司将要
面对的困难是可想而知的。
一些学者对相关型多元化和非相关型多元化战略专门进
3
行了比较分析，但是他们的结论却不尽一致。R u m e l t的研
究发现，那些通过水平式多元化战略向与其核心技能紧密相
关的领域进行拓展的公司，比那些业务分散的公司或是与下
属企业间纵向相关的公司，有更强的赢利能力。但是有两组
学者却对R u m e l t的结论提出了疑问。其中一组学者从R u m e l t
的数据中提取出一个局部样本，并对数据进行了修正以排除
市场结构可能带来的影响。在数据经过修正以后，他们并没
有发现两类公司在业务表现方面有什么明显的差别。进一步
研究后他们发现，那些实行紧密相关型多元化战略的公司恰
好在它们所运营的市场中处于比较强的竞争地位，而这一点
才是它们业务表现突出的真正原因。在另外一组学者的研究
中，当把被认为是不适当的医药行业的影响从R u m e l t和他们
自己的结果中排除之后，他们发现相关型和非相关型公司在
业务表现方面的差别并不具备统计上的重要性。
通过对P I M S数据库中处于创业阶段的企业进行分析，
Ralph Biggadike发现，企业在财务和市场份额方面的表现取
4
决于它与母公司业务相关性的类型。他把处于创业阶段的企
88
87
4章企业群的整合战略
业分成三种类型：
（1） 前向整合型。
（2） 技术相关型。
（3） 市场相关型。
在对三种类型企业业务表现的中值进行分析后，
B i g g a d i k e发现，在市场方面与集团内的其他兄弟企业有相关
性的创业型公司，在所有业务指标方面（现金流量、投资收益
率、销售利润率以及相对市场份额等），都比另外两类公司表
现出色。
B i g g a d i k e的研究对象是一个包括2 9个企业的样本，这个
样本来自于1 9 7 6年P I M S数据库中所包括的4 0个创业型企业。
为了重复B i g g a d i k e的研究，我们从1 9 8 6年P I M S数据库所包
括的2 0 0余家创业型企业中选出了一个包含11 3家企业的样
本，对这个更大的样本进行分析的结果进一步证实了
B i g g a d i k e的发现（见表4 … 2 ）。
表4…2 创业型企业的成功取决于其与母公司的相关性类型
相关性类型
①
业务表现指标前向整合技术相关市场相关
（％）（n= 3 1 ）（n= 2 8 ）（n= 5 4 ）
现金流量/投资额…8 3…7 3…6 9
投资收益率…3 3…4 7…2 2
销售利润率…3 8…7 0…1 6
相对市场份额731 4
①按创业型企业最初两年的数据进行分析的结果。
根据企业组合的不同类型，我们对P I M S数据库中的企业
群进行了分析。结果表明，所属企业处于相似环境的企业群
比所属企业处于不相似环境的企业群表现出色。此外所属企
89
88
一部分什么是协同
业在市场营销能力、研究开发费用支出水平和资本投入规模
等方面具有相似性的企业群，比试图同时运作高技术型和低
技术型、市场营销型和非市场营销型、劳动密集型和资本密
集型企业的企业群表现出色。两者在投资收益率方面的差别
大约为3个百分点（见表4 … 3 ）。
①
表4…3 企业群的赢利能力与下属企业的相似性之间的关系
相似型与非相似型企
相似性特征评价指标
业群的赢利能力对比
市场营销市场营销费用/销售收入＋ 3 。 5
技术密集研究开发费用/销售收入＋ 2 。 9
资本密集固定资产总值/销售收入＋ 3 。 5
行业集中最大4家下属企业的市场份额＋ 1 。 8
发明创新新产品的销售收入/销售收入总额…2 。 4
增长性实际市场增长率…0 。 2
①相似程度以一个企业群内各下属企业在某一指标方面的标准偏差来描述。
对于每个相似性特征，参考6 0个企业群在该特征下相似程度的平均值，
把全部企业群分为相似的和不相似的两组。
资料来源：John Wells； 〃In Search of Synergy〃； doctoral thesis； Har
Business School； 1984。
比较特别的一点是，当把企业群按照创新这一特征进行
分类后，非相似型企业群的业务表现更胜一筹。这个事实说
明，在引入新产品方面，每个下属企业都有新产品引入的企
业群，比由善于和不善于引入新产品的两类下属企业组成的
企业群，赢利能力要低。
4 。 1 。 3形象共享
某一个下属企业在产品质量（良好的或低劣的）方面的信
誉也会对企业群里的其他下属企业有所影响。如果每个下属
90
89
4章企业群的整合战略
企业在质量方面都始终优于竞争对手，那么企业群的整体业
务表现将高于根据各下属企业的个别情况所预测的业务表
现。如果相反，那么企业群的整体业务表现就会低于以各下
属企业个别情况为基础的预测值。
S P I企业群数据库中的信息证实了这些假设（见图4 … 1 ）。
各下属企业产品质量均非常优秀的企业群在投资收益率方面
的表现要高于预测值2 。 5个百分点。而产品质量低劣的企业群
则比预测值低2 。 9个百分点。
相对于预测值的企
业群投资收益率①
…2 。 9＋ 2 。 5
一致
所有企业的质所有企业的质
量信誉均低劣量信誉均良好
企业群内各企业
质量信誉的一致性
＋ 3 。 8…1 。 1
个别企业信誉卓著个别企业信誉极低不一致
其余企业信誉低劣其余企业信誉良好
低高
图4…1 质量信誉的水平和持续性对企业群业务表现的影响
①投资收益率的实际值减预测值
资料来源：John Wells； òIn Search of Synergyó； doctoral thesis； H
School； 1984。
请注意从以上结果中可以得出的结论，协同效应可以是
正向的也可以是负向的。大多数企业主管（和学者们）总把注
意力放在正向协同上，却忽视了负向协同的存在。当把一群
独立的企业放在一起的时候，他们总是期望能得到：
（1） 通过业务共享而实现的规模效益。
91
90
一部分什么是协同
（2） 在市场营销和研究开发方面的扩散效益。
（3） 在运作相似企业的知识和技能方面所能实现的资源共
享。
许多人甚至把协同表示为2 ＋ 2 = 5。而我们在定义协同的
时候，则是相对于各下属企业业务表现期望值的总和，来谈
论企业群整体的业务表现。很显然那些深受低劣质量信誉的
扩散效应之苦的企业群如果分裂开来，其业务表现也许会更
好。形象共享型的协同是一把双刃剑，而这也可能正是那些
学者不能在相关型多元化与非相关型多元化战略之间发现显
著差异的原因。
在下属企业的质量信誉良莠不齐的企业群里，我们可以
看到一些更加引人入胜的现象。其中有两类极端现象最有意
思。
一类企业群，其内部的大多数企业质量信誉良好，但却
有极少数企业信誉极差。这些信誉极差的“烂苹果”从其他
主流企业良好的质量信誉中受益，从而得以取得比其单独运
作时更好的业务表现。但其他主流企业却深受其害，只能取
得比单独运作时为低的业务表现。最终结果是，企业群整体
的业务表现不断下降。总体上讲，这些“烂苹果”将使企业
群整体的投资收益率下降大约1个百分点（见图4 … 1 ）。
另一类企业群，虽然其内部的大多数企业质量信誉低劣，
但极少数信誉卓著的旗舰型企业却可以使整体企业群笼罩在
炫目的光环里。尽管这些旗舰型企业自身的赢利能力也会受
到低信誉企业的侵蚀，但其卓而不凡的形象可以惠及其他企
业，并足以使企业群整体的赢利能力得到提升。这种提升效
果几乎可以达到4个百分点（见图4 … 1 ）。
92
91
4章企业群的整合战略
这些发现给我们一种强烈启示，在研究企业群的时候，
我们不仅要评价每个企业的财务表现，更要认真考察每个企
业的竞争实力。如果不考察每个企业的质量信誉，也不将它
们的业务表现与预测值进行比较，个别“烂苹果”将继续在
企业群中滥竽充数，而且更糟糕的是，它们还将拖累企业群
整体的业务表现，而那些旗舰型企业则可能不得不继续忍辱
负重。
参考文献与注释
93
92
二二部部分分
识别协同机会
93
55章章
概论
协同在许多公司的战略中都占有举足轻重的地位。例如，
Daimler Benz公司在阐述它向宇航和电子领域进行多元化扩
张的动机时就曾指出，如果能够把从这些新领域获得的技术
1
应用于公司的汽车业务上，公司就可以取得协同效应。索尼、
M a t s u s h i t a和To s h i b a都曾对美国娱乐业公司进行投资，其目
的就是要在它们的电子硬件设备和这些公司的音乐、电影等
2
软件之间建立起协同效应。而飞利浦公司为了使公司各部门
在产品技术和经验方面能够相互交流，则授予产品部门高于
3
地区主管的优先权。然而令人失望的是，追求协同的努力经
常是无功而返。这可能是因为协同效益根本不存在，也可能
是因为实现联接的成本超过了协同能够带来的收益。对许多
公司而言，发现可能的协同机会未必是件难事。真正使它们
感到困难的是如何对这些协同机会进行深入细致地分析、筛
选。
为了寻找协同机会，咨询顾问和学者们研究出了许多分
析框架。但我们在A s h r i d g e战略管理中心进行实地调研时则
发现，很少有公司对下属企业间的协同机会进行正式地分析。
产生这种情况的原因之一可能是经理们不知道分析框架的存
在。因此我们在选取这部分文章时的一个初衷，就是努力使
94
二部分识别协同机会
曾在管理文献中出现过的各种分析工具变得更加容易为公司
经理们所接受和使用。
6章是哈佛商学院的迈克·波特所写的“业务单元间
的关联”。波特在公司战略方面的贡献是人所共知的，他也
是这个领域内的著名权威。在所选的这篇文章里，对于不同
企业间基于业务行为和技能的共享所形成的相互关系，波特
提出了一个分析框架。这篇文章选自波特的《竞争优势》一
书。在这本书中，他探讨了公司如何在一个行业或若干行业
内创造并保持赢利的状态。对于如何在一个行业内获取竞争
优势，波特提出了两种最一般的方法：成本领先战略和差异
化战略。而三种方法—专注经营战略，则是指在一个行
业的某一特定领域内利用上面两种方法进行经营的战略。因
为波特认为企业的各种业务行为才是竞争优势的来源，所以
他利用价值链分析法对每项业务行为如何影响企业的整体战
略进行了研究。他把价值链中的各项业务行为分为两类，即
主体业务行为（导入型后勤、运营、输出型后勤、市场营销和
销售、服务）和辅助业务行为（企业的基础设施、人力资源管
理、技术开发、采购）。在他看来，与泛泛的职能领域划分方
式（如研究开发、生产制造、市场营销等）相比，价值链可以
使人们对企业的各种业务行为和竞争优势的来源有更好地认
4
识和把握。
下面就是波特分析企业间相互关系的基本方法。他首先
阐释了有形关联，或者说是业务行为共享是如何产生竞争优
势的，并且对与此相关的成本做了分析。然后他对在企业间
可以实现共享的各种业务行为进行了探讨。由于就可能性而
言，价值链中从元件制造到销售队伍管理之间的任何一种业
98
95
5章概论
务行为都可以被共享，所以波特对每一种业务行为都进行了
仔细的分析，并且详细列出了在价值链的各个环节中可以实
现共享的业务行为的主要类型、可以取得的竞争优势以及为
了实现共享而必须要做出的妥协等。
在对无形关联或是技能共享进行讨论时，波特则采取比
较谨慎的态度。一方面，他认为确实存在关键的技巧和技能
在企业间进行传播的事例，另一方面他则强调，正是在这一
领域内许多企业犯了错误。研究无形关联的困难之一是，人
们很难准确地把握那些可以普遍适用于不同企业的技巧或技
能。波特因此没有尝试去仔细分析无形关联到底都有那些主
要类型。另外一个困难是人们很难确�
![第二次世界大战中的美国战略 [美] 肯特·格林菲尔德封面](http://www.tzy2.com/cover/noimg.jpg)