战略协同-第1节

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…

绪论
协同是一个十分值得公司经理们关注的话题。协同公式
2　＋　2　=　5表达了这样一种理念，公司整体的价值大于公司各独
立组成部分价值的简单总和。正是这种理念为公司实行多元
化经营战略提供了理论基础，公司在进行多元化经营决策时
根据于此，在考虑如何管理不同类型的业务时更是有赖于此。
如果公司经理们期望从协同效应中获取最大的收益，他们就
必须真正理解协同的概念，并且掌握实现协同的有效手段。
在过去的3　0年中，为了深入认识协同效应产生的机理，并不
断检验和完善有关协同效应的理论和实践，公司经理、企业
顾问以及专家学者们进行了许多艰苦的探索。有关协同问题
的讨论文章不计其数，但只要对这些文章进行一个最简单的
检索，我们就不难发现协同是一个十分复杂且涉及领域十分
广泛的话题。
首先，下属企业之间各类不同形式的相互联系都有可能
使公司取得协同效应。公司可以实行前向整合或后向整合的
战略，通过控制原材料供应或销售渠道获取协同效应；公司
也可以利用规模经济，通过使不同下属企业在生产设备、研
究开发或其他服务等方面采取资源共享、降低成本的方式实
现协同效应。
另外一种实现协同效应的方式是，通过专业技能或专有
知识的共享或相互转让，使各下属企业在生产制造、市场营
销或其他领域获得新的或更好的运作手段。例如，雀巢公司

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战略协同
通过把其在某一类产品或某一个市场所取得的经验向其分布
在世界各地的其他下属企业进行推广，使公司不断利用在产
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品促销、广告宣传和市场调查方面的技术优势赢取利润；摩
托罗拉公司则利用在无线通讯和半导体方面的技术优势发展
蜂窝式电话业务，使公司不断获利2。使各独立的下属企业从
公司良好的整体形象和卓著的产品质量信誉中受益的公司品
牌战略，是一种协同；通过协调各个下属企业的经营战略，
实现单一下属企业所不能实现的利益，也是一种协同。下属
企业间所有这些横向联系的方式都属于协同的范畴。
协同问题也与不同的商业条件和商业运作模式有关。由
于企业经常是为了获取潜在的协同效应而进行收购兼并，协
同问题也就常常是收购兼并业务中的关键问题。企业在进行
业务剥离、业务重心调整或企业重组等方面的决策时，也会
把是否具有协同效应作为考虑之一。对于那些试图统一协调
分处在不同国家的制造业务，或是尝试把一种市场营销观念
在不同文化里进行应用的跨国公司而言，建立业务间的相互
联系可能会给它们带来一些特别的麻烦。而对于那些希望在
合作中相互学习、互惠互利的企业联盟或合资企业来讲，协
同则常常正是它们所寻求的目标。这些与协同相关的商业情
形的多样性进一步增加了协同问题的复杂性。
协同的概念也常常与企业管理的其他领域相关。协同有
赖于企业不同职能或下属企业之间的整合及协调，因此企业
的组织结构、协调机制和企业制度等问题都与之密切相关。
同时协同也意味着企业的不同组成部分之间相互配合、相互
学习，因此组织的学习能力、管理程序和企业文化等也同样
与协同问题息息相关。
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绪论
协同形式的多样性，协同实践的复杂性，以及协同概念
涉及领域的广泛性，都使得协同成为一个令人生畏的话题。
针对每一个问题都有大量的研究文章，这就使一本关于协同
的书可以选择任意一个问题进行集中探讨。为了避免话题过
于分散，我们在本书中主要从与技能共享和专有知识转移有
关的文章中进行选材。尽管我们没有把关于纵向整合、品牌
战略或规模经济方面的文章收录进来，但这并不意味着我们
想把以上两大类讨论截然分割开来。在有关协同的文章中，
对于企业之间可能有的各类联系，总会有或多或少的论述。
在这个前言中，我们主要为读者提供一个对协同问题的
概貌。后面的文章则比较有选择性，主要以关于横向联系的
文章为主，只在极少数地方涉及一些有关组织设计和组织行
为学的一般性内容。文章对相关问题均有较广泛的讨论，有
可能与协同有关的各类商业情形则几乎在书中都有所涉及。
由于在每个领域中都有关于协同的独特问题，我们在进行有
关收购兼并、多元化经营、跨国企业、战略联盟及合资企业
的讨论时，主要是基于对相关领域文献研究的成果进行讨
论。
书中的文章主要是我们在A　s　h　r　i　d　g　e战略管理中心工作时
对协同进行研究的成果。我们的实地研究工作集中于分析分
权式管理的公司如何在它的下属企业之间实现技能共享。作
为研究工作的一部分，我们对有关协同的讨论文章进行了查
阅，并把我们的研究发现与这些文章中的假设和结论进行了
相互验证。
我们发现早在3　0年前，当众多公司开始实行多元化经营
战略时，协同就已经成为公司战略中的一个重要概念。我们
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战略协同
在本书的一部分选用了伊戈尔·安索夫的一篇文章。伊戈
尔·安索夫先生在6　0年代一个向公司经理们阐述了基于协
同理念的战略如何可以像纽带一样把公司多元化的业务联结
起来，从而使公司得以更充分地利用现有优势开拓新的发展
空间。协同这一基本理念在随后的岁月中表现出了惊人的生
命力。8　0年代，著名的战略问题权威迈克·波特先生指出，
对公司各下属企业之间的相互关系进行管理是公司战略的本
质内容。在他看来，一个缺乏对下属企业间相互关系进行认
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真管理的多元化公司“并不比一个共同投资基金强多少”。
他建议经理们仔细分析一下各下属企业的价值链，识别出其
中相似的业务行为以及它们之间的相互关系，并据此构造公
司的竞争优势。哈佛大学教授、公司创新与变革专家罗莎贝
丝·莫斯·坎特也同样指出过，多元化公司存在的惟一理由
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就是获取协同效应。为此她对什么样的企业文化或价值观可
以鼓励资源共享进行了研究。
9　0年代，学者们继续对协同的概念进行探究，进一步完
善了这一概念的理论基础和实际应用方法。一种以资源的观点
来解析公司的学术理论日益变得举足轻重。这种理论认为，公
司是由包括竞争力、知识、技能等一系列有形资产和无形资产
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组成的。按照这种思路，对多元化公司惟一有效的战略就是
培育具有竞争优势的资源，并使之在各下属企业里得以应用。
在管理类的文章中，多元化公司必须寻求知识和技能的资源共
享也始终是一个非常重要的概念，只不过侧重点有所不同罢了。
1　9　9　0年，加里·哈默和C。K。　普拉哈拉德发表了他们的那篇获
奖文章《企业的核心竞争力》（The　Core　Competence　of　The
C　o　r　p　o　r　a　t　i　o　n）。文中指出，发展不同下属企业可以共享的技术
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绪论
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或其他方面的竞争力是成功企业的主要战略目标。他们敦促
经理们去识别和培育对各类业务均至关重要的知识和技能，
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并寻求把这些竞争力应用到企业不同的终端产品上去。
虽然在过去的4　0年中，协同已经成为学术和管理领域中
的最基本的概念，但在有关协同的理论和实践结果方面始终
存在着差异。尽管许多专家不断强调协同，或者说强调技能、
行为、资源或竞争力等的共享是成功企业战略的基石，可在
实践中有许多非常成功的企业集团并没有按协同的方式来运
作。6　0年代的公司如Textron　和I　T　T，通过收购不同行业、不
同领域的公司取得了快速而高效的发展，但它们的成功却与
它们高度分散的业务之间的横向联系没有任何关系。近年来，
Dover　Corporation　和专门从事杠杆收购的K　K　R等一批公司，
也通过采取与协同无关的战略取得了成功。
这些例子远非一般性的例外。曾经有大量的文章研究企
业应如何实行多元化战略，研究拥有市场或技术相关性的业
务可以给企业带来何种好处，却始终没有足以证明协同战略
可使企业有上佳表现的确切证据。Richard　Rumelt对多元化战
略与美国大公司业绩之间关系的研究开创了在这一领域进行
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实证分析的先河。他按照业务相关程度的大小把公司的战略
进行分类，并在后来的文章中对分类方法解释说：“在判别
下属企业间的相关程度时，我们尤其关注它们是否有共用的
设备、相同的销售队伍及其他可以证明生产环节之间具备相
似性的有形的证据”9。R　u　m　e　l　t的研究表明，在具体业务行为
或技能方面存在共享的多元化公司的业绩，明显好于下属企
业之间不具相关性的公司的业绩。这为协同的概念提供了强
有力的实践证明。但随后的一些研究又削弱了这一成果的说
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战略协同
服力。例如，对于英国特定行业内一些公司的研究表明，在
一定时期内，不强调相关性的多元化公司和那些仅从事单一
业务的公司却是行业内的佼佼者。多元化战略与公司业绩之
间的相关性数据，对于市场结构、研究期间、公司规模及定
义相关性的方法等因素非常敏感1　0。
其他一些学者在研究多元化战略与公司业绩的关系时，
采用分析有关收购兼并的特殊问题和由收购兼并带来的回报
的方式。在1　9　9　0年的一份研究报告中Anju　Seth指出，既没有
实证、也没有理论的证据可以证明相关性收购优于非相关性
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收购，不同形式的兼并创造价值的方式也不同。
有关多元化和业绩关系的讨论虽多，但却尚无定论。这
使得发展下属企业间相互联系是惟一选择的说法略显牵强。
我们认为，协同或者说下属企业间的横向联系是一种创造公
司组合价值的方式，但并不是惟一的方式。在Michael　Goold、
安德鲁·坎贝尔和Marcus　Alexander所写的《集团战略》中
1　2
曾指出，对诸如Dover　Industries、Emerson　Electric和R　i　o
Ti　n　t　o这样的公司来说，它们公司战略的成功主要在于公司核
心与各下属企业之间的纵向联系。在这些公司中，公司核心
主要通过对下属企业的人事任免、财务预算进行管理，或是
通过为下属企业提供服务的方式来改善公司的业绩。对公司
战略的全面认识不仅应包括这些纵向联系，同时也应包括公
司不同部门之间的横向联系。因此协同并不是每个多元化公
司都必须要追求的东西。
判断到底什么条件下协同才是恰当的战略，对公司经理
们来说无疑是一个巨大的挑战。虽然协同成为多元化战略的
核心概念已有4　0余年，但它带给人们的却是希望多于实效。
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绪论
在刚开始有关协同的调研时，为了知道经理们是如何实施协
同的，我们曾阅读了大量案例。我们发现失败远多于成功，
并且一系列的协调机制和对协同的执著也不一定是成功的保
证。例如，在有关一个欧洲化学公司BOK　Chemicals的案例
中，曾列举了公司为了在生产制造、市场营销和研究开发等
方面建立协同效应而做的种种努力。这家公司进行了效益中
心的识别，建立了协调委员会和专项任务小组，投资进行跨
文化培训以促进合作与相互理解，鼓励下属企业的经理们进
行非正式沟通，开展关键指标评比，建立复杂的决策矩阵并
试图设立一种协调的发展战略。但所有这些努力的结果却是
一场下属企业之间的内部战争。建立大范围的联系机制根本
没有产生实质性的协同效应1　3。
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一系列关于Corning　Glass　Works　International的案例也
说明了建立真正可以导致协同的机制、体系和制度是何等复
杂。C　o　r　n　i　n　g公司曾希望加强其本地企业与海外下属企业之间
的协调和整合，尤其是在技术转让、市场和销售方面的协调
和整合。它的方案包括设置国际业务经理和全球委员会，推
行功能模拟（把在不同地区执行同一功能的经理联系起来）和
帮助界定责任的管理方格。1　9　8　0年，在经过1　0年的艰苦努力
后，这家公司最终还是废弃了矩阵结构和复杂的联系机制。
取得协同效益的�

第1节

战略协同-第1节

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