娃哈哈方法-第7节
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几个瓶子，以娃哈哈居多。大家从中可以看见，为什么娃哈哈是一个通路和终端很优先的企业，在这么一个偏远的地方，我们解决饮料问题的方案，只有窗台上这十几个品牌，其中70％左右被娃哈哈所控制。这张照片，已经说明娃哈哈的竞争力和它的做通路的力量。
在业界，宗庆后被称作“编网大师”，而娃哈哈之所以17年不倒，赖以成名的正是宗庆后所编造的这个无孔不入的市场营销网络。同中国饮料界其他企业相比，娃哈哈的人才、技术、设备，以及极具美誉度的品牌管理堪称一流。但娃哈哈在中国饮料业的风火十七年中，真正具有杀伤力的，还是娃哈哈的网络优势。
虽有高处不胜寒的孤独，但是一贯低调的宗庆后并没有像张瑞敏那样把“战战兢兢，如履薄冰”挂在案头，多年来，始终挂在他墙上的是一张世界地图。素有“空中飞人”之称的宗庆后虽然不可能像可口可乐总裁那样可以享受公务飞机和豪华套房，但他年近六旬仍然每年有200多天奔波在这张地图上的某个点与点之间，了解市场，了解中国的消费者。
把价值60亿元的饮料卖到全中国，需要多少营销人员？我的答案是2000人。比起三株15万营销大军来，这2000人不多；比起号称“黄埔军校”的可口可乐来，这2000人学历不高，但是这支精干的队伍却能够屡建奇功。
这张营销网络的主体由娃哈哈各级公司与2000个一批商以及更为众多的二批商、三批商和销售终端组成。娃哈哈人将之称为联销体，其核心是在销售的各个环节形成严格合理的价差梯度，保证有序的利益分配，充分调动营销网络各个结点的积极性，风险共担，利益共享。与近年名噪一时的“三株模式”等相比，娃哈哈联销体没有出现规模庞大的“恐龙化”，避免了因营销战线过长、管理脱链而一夜崩盘。恰恰相反，娃哈哈联销体呈现出了有序、持久的市场渗透力和市场控制力。
一家西方媒体在宗庆后专访中评点说，这位中国经营大师的神奇之处，在于他是一位真正的市场网络“编织大师”，他把许多外来的跨国公司很不容易看懂的东方市场——尤其是农村和城镇市场——玩得出神入化。
中国幅员辽阔，在这个辽阔的疆域、巨大的市场里，如何才能营造全国知名的品牌？怎样能让全中国几百万个城乡小店的柜台上一周之内都摆上你的产品？
娃哈哈遍布全国城乡、无以匹敌的强势销售网络，是娃哈哈独有的强势所在。也可以说为消费者提供便利是娃哈哈品牌竞争制胜的关键之所在。
我们是从1996年开始建立这个网络的。其实，娃哈哈最早是从城市市场起步的，当时国家的网络很健全，糖烟酒啊，副食品啦，我们当时做的第一个产品是儿童营养液，靠得就是这个网络。如果这个市场健康发展下去，什么国外的产品都打不进来。改革开放以后，义乌开始做批发市场，价格便宜，很快国营的经销网络被批发市场和代理商挤垮了。我们很快意识到形势的变化，立即转型，于是开始有了这个网络。几年下来，大家合作得十分愉快，也就有了信任和忠诚度。
当年宗庆后要搞非常可乐，十个人中有九个人劝阻宗庆后，宗庆后成竹在胸：“我有联销体，怕可口可乐什么！”几年之后，宗庆后又要搞童装，又是许多人出来劝，专家、学者也对此予以了激烈的质：从饮料到童装，品牌延伸并不容易联结，娃哈哈此举风险与机遇同样很大。宗庆后在记者招待会上对此放言：娃哈哈的通路优势会成为娃哈哈童装制胜的法宝。
在企业的每一次重大转折点，宗庆后都把宝押在他的通路优势上。
从1994年始，娃哈哈就成了中国最大的饮料企业。因此，娃哈哈往往是新起群雄的首攻之选。近年以来，娃哈哈年年风波不断，其实，“树欲静而风不止”，在所有的商战中，除去1999年娃哈哈推出“非常可乐”属主动挑战可口可乐之外，其余均为被动迎战。
作为市场领跑型企业，决策者最为重视的一个课题就是如何避免剧烈的市场动荡和过度竞争，维护市场的稳定。
吴晓波、胡宏伟在考察了娃哈哈的营销模式之后，将娃哈哈的通路重组列为中国企业对抗跨国公司的有效手段之一：
跨国品牌经常采用“技术升级法”，它们利用强大的技术开发支撑能力，在竞争对手即将或刚刚开始跟进的时候，就迅速地进行技术换代，创造出新的技术概念和市场需求，再用知识产权造成跟进上的壁垒。这种“以进求变”的策略，保证其始终站在产业进步的最前沿，以其技术优势保证市场的安全并获取高于产业平均利润的超额效益。在技术开发上的大投入，同时也可以形成一种竞争上的优势。以诺基亚为例，它每年用于通讯产业的技术开发投入为20亿美元，一般企业根本无法望其项背，若是开发同样的高尖技术，其他企业的制造成本将高于诺基亚数倍。
国内品牌经常使用“梯度降价法”对抗跨国企业。当今而言，比较成功的企业应该算是格兰仕微波炉。它靠超级规模形成超级低价，进而形成经营的安全性。格兰仕行销总裁俞尧昌先生曾描述说：当产销规模达到150万台，则保本点规模在80万台；当规模到400万台，则保本点在250万台，当规模到1200万台，则以800万台为保本定价点。尽管随着规模的不断扩大，边际效益持续递减。然而，由于制造成本和销售价格的双重下降，在市场上形成了强大的成本壁垒，其在市场上的分销安全系数便也无疑将会增大。由此可以观察到，国内很多企业仅仅将价格战视为竞争战术上的一种手段，而格兰仕却将其当成了战略策略的重要部分，其分销理念无疑更胜一筹。
另外一种则是娃哈哈目前正在尝试中的“通路重组法”。对食品饮料企业而言，娃哈哈的每一个产品均无所谓高技术，因此无法形成技术壁垒，而通过战略性的降价策略形成优势，也非宗庆后所愿，因此他把战略的重点放在了市场网络的重构上。
通路，也叫渠道、分销。如同血管是人体新陈代谢的通道一样，通路是企业在市场经济大潮中赖以生存的生命河。通路的畅通与否，极大地影响着企业的成败。从这个意义上说，将通路列为企业最大的营销难题并不为过。
营销当然不是真空状态下的没有竞争的营销。而在竞争异常的氛围中，如何让自己的营销规避风险？很多人认为，就是给营销链中的每一个经销商更大的利益诱惑，其实这个理念是有缺陷的。宗庆后认为对一个成熟的经销商而言，与超额利润相比，他更渴望的是一个长期而稳定的合作同盟和收益来源。营销安全的根本是市场的秩序，是整个营销通路的每一个环节的有序互动和相互职责的确定化，而这一秩序的发起和治理者，便应当是品牌生产商。在未来的市场竞争中，那种粗放式的营销通路模式显然已经不适应了，每一个市场决策者都在寻找着适合自己的更为经济、更为简捷而又更为高效安全的新模式。
中国迄今不是一个十分规范的市场，公式化、数理式的市场解读往往容易引起误读，冲动的非理性的市场判断和策略也无法窥其法门。
中国市场的必胜之门在哪里？很多企业都在进行着各自的“营销通路革命”。如海尔的张瑞敏提出了他的“市场链新理论”，康佳宣称将利用互联网建立一个“网络化销售管理系统”，后起的国美、苏宁等商业企业则豪情万丈地试图构建一个“一体化的全国家电配送销售体系”。
中国市场的通路之争，首先将在批发环节展开。中国是一个地域广大的市场，各省、各地区情况迥然不同，大部分企业的触角只能到达一级（大城市）市场，而在二、三级（城镇及农村）市场，仅靠企业自身的力量是无法覆盖的，这时候通路就显得尤为重要。娃哈哈主要就是从二、三级市场入手，开始自己的编网工程。
宗庆后理想中的娃哈哈网络是这样的：娃哈哈在一个区域内只选择一个批发商，该一批发商只卖货给自己的二批，二批只向划定区域内的三批商和零售店销售。整个销售是在一个近乎全封闭的、规范化的系统内进行的。这可能是当今中国市场上最具雄心和创造力的一个分销试验。
一旦这一分销网络大功告成，价格的规范和产品的推广自然可以收放自如，用宗庆后自己的话说就是“想怎么打，就怎么打”。
第二章 得通路者得天下联销天下（1）
上世纪90年代以来，中国本土企业在与跨国公司的较量中，逐渐壮大起来。市场营销作为中国本土企业学习西方管理理念的一项成就之一，被运用得日臻熟练和富有创造力。宗庆后认为，在中国市场上，较具代表性的市场营销可分为五大流派：
一、以海尔、联想为代表的“学术流”，它们接受西方先进的营销理念，并结合中国实际，注重各种营销要素的组合运用，具有长期目标规划，并形成人才的有序流动和培养。
二、以脑白金、哈药六厂为代表的“功能流”，它们以产品功能的传播为主要目的，营销模式以广告轰炸为主，市场策略随机应变，一击即中，全身而退。
三、以三株、红桃K为代表的“人海战术流”，它们很少采用西方的营销理念，走中国特色之路，以农村为主要市场，进行产品信息的疲劳轰炸，组织形式军事化色彩浓厚，以人海战术为主。
四、以乐百乐、步步高等广东企业为代表的“技术流”，它们富于活力、敢于创新、经常有神来之笔，善于制造市场热点，能熟练运用营销的各种手段并善于出奇制胜。
五、以娃哈哈为代表的“通路流”，它们注重市场竞争的变化情况，市场反应速度极快，以品牌带动人气、以通路取得速度，往往采取“后发优势”的营销手段。
立意有高下之分，但方法无优劣之分。每个企业采取什么方法、取决于企业自身发展的需要。
企业生死存亡的关键在于市场，产品能否为市场所接受，是检验企业能否适应社会的试金石。
娃哈哈作为一家计划外的国有企业，从诞生之日起即游离于计划经济之外，既没有尝到计划经济的甜头，也没有受到计划经济的束缚。
“没娘的孩子早当家”，娃哈哈在市场里生，在市场里长，练就了一身适应市场经济发展需要的本领。早在80年代末90年代初，娃哈哈即主动选择国营糖烟酒、副食品、医药三大国有商业主渠道内的一批大型批发企业为经销合作伙伴，借助国有商业企业多年来形成的较多商业网点、较正规的管理及消费者对它的信任，促成了娃哈哈早期的成长。之后，随着市场经济体制的逐步发育形成，各种集贸市场、专业批发市场逐步兴起，一些个体、集体企业因体制灵活，表现出较强竞争优势，公司又与这些新兴企业建立了相互信任、利益共享的合作伙伴关系。
在网络建设中，我们一直推行“联销体”制度，坚持“款到发货”。由于娃哈哈产品的畅销及企业的良好资信，公司又合理分配了厂商的利益，因此这一“利益共同体”规模得到不断扩大，厂商之间休戚与共的合作关系得以稳定发展，充分调动了娃哈哈经销商的积极性，出现了千家企业联手合力拓市场的良好局面，极大地提高了企业的竞争力。
娃哈哈的独特的“联销体”制度，起源于90年代的“大户制”，并在市场实践中不断完善和维新。90年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商（俗称大户）以其灵活多变的机制优势把国营糖酒系统和供销社二、三级批发系统原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了大变局。据说，那时山东滕州一个健力宝的大户一年就可以做到上亿的销售额，“大户”的威力可见一斑。
宗庆后抓住了这块变化的“奶酪”，开始与各地市场中的大户联手，很快编织起一个全新的灵活的市场网络。这些经销商一度达到3000多人，将娃哈哈产品渗透到了大江南北的每一个角落。
但到了90年代后期，通路竞争日趋激烈，零售业态不断变化。“坐批衰落，行批崛起”，厂家主动服务于商场和小店，尤其是城市通路开始向终端掌控型转变，大户制宣告衰落。很多中国企业也正是在这个时期，无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前，变成了迟钝的“
