娃哈哈方法-第37节

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


儿懒觉，上班比较紧张，所以在这方面做点工作。　　　　
　　　　由此看来，避开同质化关键是创新，这就无怪关宗庆后，进入新世纪以来，一直将“创新”作为娃哈哈赢得未来的核心能力。　　　　
　　　　


第六章　大道至简速度为王

　　　　1998年，海尔集团成为被正式写入哈佛案例的第一个中国企业，张瑞敏也成为登上哈佛讲坛的第一位中国企业家，海尔案例震动了世界一流的工商管理学府。　　　　
　　　　海尔进入哈佛MBA课堂的案例名为“海尔文化激活休克鱼”，讲的是1995年7月海尔兼并原青岛红星电器厂的成功实践。张瑞敏说：　　　　
　　　　红星电器原来是生产洗衣机的工厂，被我们兼并的时候净资产只有一个亿，但亏损是两亿五千万元。兼并后我们只派了三个人去。人还是原来的人，设备还是原来的设备，兼并第一个月当月亏损七百万元，第二个月减亏，第三个月减亏，到第四个月盈利一百万元。为什么呢？靠的是我们利用企业文化贯彻组织创新的结果！　　　　
　　　　海尔为什么用这种方式兼并企业，张瑞敏解释说：　　　　
　　　　从国际上讲兼并分成三个阶段：当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本的作用时，是快鱼吃慢鱼：微软起家并不早，但它始终保持技术领先，所以能很快地超过一些老牌电脑公司；到20世纪90年代则是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音兼并麦道就是这种情况。对中国而言，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，快鱼也不可能吃慢鱼，鲨鱼更不能吃掉鲨鱼。在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克鱼”。所谓“休克鱼”，是指硬件条件很好，但由于经营不善、管理不行落到市场后面的企业。一旦形成一套行之有效的管理制度，把握住市场，很快就能重新站起来。海尔擅长的恰恰就是管理和开拓市场，这就找到了结合点。　　　　
　　　　每一个企业都能吃到休克鱼吗？宗庆后经常讲到一个本田战胜雅马哈的故事。　　　　
　　　　1981年，日本摩托车行业的本田和雅马哈之间爆发了一场战争——雅马哈宣称要取代本田成为全球最大的摩托车生产厂商，而本田则毫不示弱，立即应战：“要彻底打败雅马哈”。　　　　
　　　　大战伊始，双方各投入了60多种型号的摩托车。在随后的18个月中，本田推出了113种型号，且每种型号新颖别致、功能先进；而雅马哈只推出了37种型号，且技术落后，与本田相比相形见绌。到1983年，雅马哈的滞销产品堆积如山，存货期超过12个月。最后，雅马哈宣布投降，总裁Eguchi说：“是我们要求结束本哈大战的，我们失败了。”本田赢得竞争胜利靠的不是削价大倾销和铺天盖地的广告，尽管它也做了这一切，其成功的奥秘是频率极高的产品更新速度和对消费者需求的快速回应，从而把雅马哈淹没在新型产品的汪洋之中。　　　　
　　　　本田的胜利说明，在当今市场竞争中，不再是一个公司吃掉另一个公司，而是动作快的公司赶超动作慢的公司，做得好的公司赶超做得差的公司。这是因为，即使是作为“休克鱼”类型的企业，在激烈的市场竞争中，已经基本不复存在了，他们要么被淘汰，要么被激活、正在成为一条鲨鱼。　　　　
　　　　现在的游戏规则更清楚地表明，企业之间的竞争不再局限于谁吃掉谁的问题，而是比谁的速度快。速度快的鱼能抢先抢到最好的资源，获得最好的回报。而那些动作慢的鱼则会慢慢饿死。　　　　
　　　　竞争已进入全新的时代，企业过去赢得竞争优势的方式，如成本、质量、技术等等，很难再取得绝对优势，代之而起的是一种不断变化的赢得和维持竞争优势的全新方式——充分利用速度这一战略武器，在竞争中对市场作出快速反应。　　　　
　　　　娃哈哈在“速度”概念上实行最彻底的就是营销的速度，宗庆后经常自豪地对别人说，他可以在最短的时间，在新疆、西藏这样的地方迅速将娃哈哈的产品铺货到位。　　　　
　　　　更重要的是，通过十余年的市场摔打，娃哈哈不仅仅局限于营销速度，已经摸索出了一整套以速度为核心的战略和战术，这套“宗氏兵法”的核心，万变不离其“宗”。　　　　
　　　　这个宗，就是基于市场的快速反应能力。正是这种能力，使娃哈哈不仅在国内市场激烈的竞争中站稳了脚跟，超越了一个又一个对手。而且，凭借这种战略竞争能力，娃哈哈第一次和“两乐”等跨国企业站在了同一条起跑线上，成为饮料食品行业中第一个初步具备国际竞争力的中国企业。　　　　
　　　　娃哈哈一直坚持的一个原则就是：娃哈哈不做则已，要做就做最好。　　　　
　　　　如果你的产品还没有做到行业的前几名，你一定要加快速度追赶。如果你做不到比对手的速度还快，你可能永远都追赶不上了。　　　　
　　　　而不能进入前几名的企业，注定要被对手淘汰。　　　　
　　　　我们背后确实站着一个肢体强壮、转动灵活的“战争机器”：这就是娃哈哈高效率运转的生产经营体系，尤其表现在营销上，可以用“速度”这两个字来提炼娃哈哈的营销特色。　　　　
　　　　现在娃哈哈的营销网络可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地100万家零售店，同时接触包括农村乡镇乃至新疆、西藏等边远地区的消费者。　　　　
　　　　这是一个甚至令可口可乐和百事可乐这样的对手都敬畏的网络，也是我从一开始就倾注心血最多所在。　　　　
　　　　宗庆后认为，日本企业当年的竞争法宝是全面的质量管理，而今天美国新技术产业竞争的法宝则是速度。不仅小企业有天然的速度优势，大企业也拼命追求速度，没有速度，规模就是障碍，有了速度，规模就是更大的力量。GE前CEO韦尔奇对业务部门讲，“The　first　important　thing　is　to　be　the　first。（第一重要的是做第一）”，他要求他们快速地跑出去，加快起跑的速度。　　　　
　　　　当杰克·韦尔奇在1981年成为通用电气公司的首席执行官时，他采用的公司战略主要是利用“速度”概念——数一数二法则，重构公司的多元化业务组合。他向通用电气公司各业务单元的经理们提出了一个挑战：成为他们各自行业中的第一或第二，如果做不到，这个业务单元就必须找到一种确定的技术优势，并且能将之转化为竞争优势，否则就将面临被剥离的命运。　　　　
　　　　到1990年，通用电气成为一个大不相同的公司。在韦尔奇的推动下，通用电气剥离了价值90亿美元的业务——电视经营业务、小器械、采矿业务、计算机芯片，并花了240亿美元以购并新业务，最出名的有RCA，ROPER（主要生产器械，最大顾客群是老年人）和KidderPeabody（一家华尔街投资银行公司）。从内部来看，许多较小的经营业务被置于较大的“战略业务单元”的指导之下，但是重要的是，在1989年，通用电气14个战略业务单元中的12个在美国和全球都位于市场领导者地位。（公司的金融服务和通讯单元所服务的市场过于分散，无法进行排名）。　　　　
　　　　在90年代，将多数衰弱的业务剥离掉并将现存业务建设成领先的竞争者以后，韦尔奇采取措施大大促进了生产率的提高，减少了通用电气的官员数量。韦尔奇认为通用电气要想继续在全球市场获得成功，公司必须致力于每个业务单元的持续的成本削减，通过减少各种官僚主义的程序缩短对变化的市场条件的反应时间，通过缩短时间使企业获得发展加快速度，从而大大提高各业务单元的利润率。1997年，通用电气公司在世界上的公司中拥有最高的市场资本总额。　　　　
　　　　杰克·韦尔奇对于通用的速度哲学有一个形象的比喻：　　　　
　　　　大象也要学会奔跑。　　　　
　　　　宗庆后认为，企业追求速度，在战术层面上意味着要用信息技术改造价值链，用速度实现成本的有效性；在战略规划的层面上意味着企业要在执行过程中制定战略，而不是先订战略后执行；而在对质量的理解上，以速度为中心的质量观强调要从静态质量走向动态质量，认为对质量的持续改善比质量本身更重要。　　　　
　　　　满足顾客需要已经远远不够，现在要的是更快地满足顾客需要。　　　　
　　　　速度战略的关键在于压缩过程所需要的时间——制造过程、批发过程和销售过程等。表现在制造业，首先且关键是要压缩开发、制造、销售或服务的时间，尤其是推出新产品的时间。这体现在每件事情上：从接受订单到制造产品和发货、回答客户提问，以及努力使开发周期压缩。据有关研究，从生产到将产品送到消费者手中，有效过程用去的时间不到实际花费时间的5％，其余95％的时间都没有增值。这些无效时间正好为时间战略的实施提供了挖潜的广阔空间。因而其实施的基本思路是：增加增值的时间，缩短不增值的时间。实际上，压缩时间就意味着加速资产流转、提高产量、增强机动性和满足消费者需要的能力。　　　　
　　　　作为战略武器，速度与资金、生产率、质量、甚至创新同等重要。速度战略是赢得竞争优势的下一个源泉，不仅能降低成本，而且有助于拓宽产品系列，覆盖更大范围的市场，从而闪电般包抄动作迟缓的竞争对手。速度已成为竞争中占据领先地位的关键。资源竞争已被发展速度的竞争所代替。因此，了解全球市场和技术突破的不断变化并为企业所用，不断提高自身对市场和技术的反应速度，就变得非常重要。　　　　
　　　　有鉴于此，许多世界性跨国公司越来越重视时间战略在其经营中的应用。据美国国际数据公司进行的一项调查表明，美国200家正在进行重新设计的大公司中，有28％的公司将缩短各个过程的周期作为主要目标，只有23％的公司将降低成本视为头号目标。　　　　
　　　　娃哈哈高度集权的统一管理模式、分布细密的联销网络，都为了实现“速度制胜”。　　　　
　　　　速度制胜的含义是，企业的决策要快，这就要求企业建立一种扁平化的、层级较少的管理体系；企业的创新速度要快，这就要求企业建立一套灵敏的市场快速反应系统；企业的制造速度要快，这要求企业规模制造的水平要高；企业的销售速度要快，这要求企业建立一套快速的市场营销网络。　　　　
　　　　速度跟上了，假设原来1小时的效益是1元，现在变成了2元、4元，规模效益就体现出来了，而且快速的企业流程运转会使企业及员工的注意力更集中、潜能也更容易发挥。　　　　
　　　　宗庆后认为，实施速度战略，不是仅仅为了追求“快”，相反，必须始终牢记两个重要原则：一是实施速度制胜的消费者导向；二是“快速反应”必须符合行业规律以及企业自身的具体情况。　　　　
　　　　所谓消费者导向，是指在强调对市场快速反应的同时，切记“仅仅快是不够的”，要避免将速度当作惟一重要的任务。在追求速度的同时还需要消费者导向，如果没有人买你的产品，再快也无济于事。实际上，速度战略要求“要快，还要好，以满足消费者为中心”。如果快捷就是手忙脚乱，肯定不会有好结果。所以，必须做到既快又方向准确、方式对头，在快速的同时始终坚持质量意识，满足消费者的需要。　　　　
　　　　不同的行业和企业有不同的速度要求，企业对市场反应的快速程度要适应行业特有的特征和发展规律以及自身的适应性，即在快速的同时还要谨记“量体裁衣”的道理，赞成不要盲目追求无规则的快速。三株、巨人、秦池等企业就是因为过去速度太快而导致企业崩溃。　　　　
　　　　在宗庆后看来，企业过去奉行的是“想好了再跑”，而在今天必须要做到的是“边跑边想”、“边做边改”，这就是宗庆后为什么有时候凭感觉做事的直接原因。市场变化太快了，如果你坐下来去想，搞一搞不痛不痒的研究，研究出来的结果已早不适应又已变化了的市场，所以在关键时刻作为企业的领导人就要敢于出招、勇于出招。　　　　
　　　　


第六章　大道至简曲线进攻

　　　　自宣布进军方便面以来，娃哈哈的方便面之路一直没有消息。2004年8月，娃哈哈方便面终于开始发力，第一批方便面产品下线，共推出了两个系列四个品种：不辣、较辣的红烧牛肉面和蘑菇炖鸡面，但首批产品不在国内销售，只销往美国。　　　　
　　　　这批产品按计划在9月中旬正式登陆美国市场。令业内人士吃惊的是，这批方便面并不打娃哈哈品牌，而是打出“大厨艺”的牌子。而其美国代理商与康师傅是同一家。