娃哈哈方法-第30节
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不讲效率的激烈竞争，使得企业的利润已经越来越薄，不足以支撑新产品的开发和整个产业的升级。这绝不仅仅是饮料业一家的事。有时候我们不禁怀疑它们是否即将跌入迈克尔·波特所说的“成长的陷阱”，即销售额对利润、特别是销售收益率大幅度侵蚀的现象。
一些中外经济学家最近在评论中国发展前景的时候不约而同地指出，以中国近年的增量资本产出率（ICOR），即全社会投资率与经济增长的比值，在其他国家相应的发展阶段，足以创造更强劲的增长（吴敬琏分析：我国的ICOR指标在1991年到1996年时是在2左右，现在是5至8这个水平上。如果说是5，意味着要投5元钱才产生1元钱的国民生产总值）。中国人民银行副行长郭树清则把“资源配置和利用的效率亟待提高”列为“未为改革面临的挑战”之首。
说起全社会的资源配置，想必也就不只是政府一家要负责任的事情。这一点，看一看众多中国企业是在怎样搞营销的，我们恐怕不难体会。
美国《商业周刊》评选50强企业的标准并不是看哪家企业规模最大，哪家企业的股票目前最热门，而是看哪些企业有着最优秀的营运以及市场表现。他们根据税收增长、利润以及股东回报率等指标来考核所有企业的表现，从而确定50强的入围名单。随后，他们还从企业营运效率、负债指数、销售总额等方面对上述企业进行再评估，结果发现，所有入围企业不仅在营运表现方面出类拔萃，而且这些公司给予股东的回报也是最高的。
或许有人要问：是否可以通过投资50强企业的股票来盈利呢？答案是不确定的。统计显示，2003年50强企业的平均股价增值229％，而同期的道琼斯指数则上升了34％。事实上，这也是50强企业的平均股价连续4年无法超越道琼斯指数。这也从一个侧面说明：表现最佳的企业不一定是市场上最出风头的企业。
第六章 大道至简小步快跑（1）
2003年娃哈哈成立刚好十五周年。在这一年，娃哈哈集团销售收入超过80亿元，利润12亿元，饮料产销量超过可口可乐在中国的产销量，稳坐中国食品饮料行业头把交椅。2003年1月11日，宗庆后又当选中央电视台2002年度中国十大经济人物。
这一年，娃哈哈的事业到达了顶峰。宗庆后个人的声誉也如日中天，外界对娃哈哈好评如潮。在谈到十五年来的成就时，宗庆后做了如下总结：
十五年来娃哈哈就做了一件事，坚持主业经营，坚持小步快跑。现在我们无论是装备还是设备，包括技术、人才——尤其是网络技术等方面，在国内企业当中具备了绝对优势。在饮料业，我的一个想法是，要么不做，要做就要做到最大最好最强。近两年的竞争下来，我们面前形成了四大对手，现在不单单是抢不抢占市场的问题，而是一个决战期，中国市场将形成几家大企业瓜分市场的局面，决战还有好几年时间打。
而在另外一次接受国内一家网络访谈时，宗庆后也谈到了娃哈哈的成功之道：
一方面我们是坚持主业经营，把这个行业做大做强，提高自己企业的核心竞争力。第二我们坚持小步快跑，做不到的事情不做，所以还是比较稳健。再一个是稳步创新，希望领先人家一步或者半步。
不难看出，宗庆后把“坚持主业经营”和“小步快跑”作为娃哈哈最主要的竞争战略。所谓“坚持主业经营”，是指娃哈哈在十五年中，主要在饮料行业发展，这是一个极其显著而又方向明确的发展思路。无论是儿童营养液、果奶、茶饮料还是纯净水、非常可乐，娃哈哈一直利用在饮料产业上的力量做大做强。即使后来娃哈哈迈出多元化的第一步做童装，也是与娃哈哈的品牌内涵有关联的，而且童装是在2002年以后的事。
“小步快跑”是宗庆后经营娃哈哈最为业界称誉、也是最具宗庆后个人思想特色的竞争战略，是宗庆后整个企业经营理论体系的精髓。“小步快跑”与“非常营销”，构成宗庆后完整的企业运作思路。
在宗庆后的实践过程中，“小步快跑”大致包含了三个层面的内涵：
第一，也就是最重要的，企业的发展要与自身的实力相匹配，在企业能力所能到达范围内做好企业的发展。如娃哈哈建立联销体，先农村后城市、先通路后品牌的思路就体现了这一点，只做自己能做到的、不做自己做不到的事情。
第二，就是在适度创新。适度创新就是根据企业自身状况以及市场、消费者、对手等整体的环境去创新，不去盲目地做幅度过大的创新。比如乳酸奶的概念是乐百氏先提出来的，而娃哈哈在此基础上推出AD钙奶，在乐百氏产品的概念上加入“更有营养”的概念，没有推翻乐百氏原有的概念，而只是做了进一步的引申。这种创新的技巧借用了他人为创新所付出的前期风险，从而降低了自身为创新而创新所付出的风险，容易成功。
第三，企业的发展一定要有速度，但是步伐不要太大，大步跑就可能死掉。比如在联销体的建设中，应该说联销体的运作速度是很快的，但宗庆后并不盲目扩大网络数目、也不在急速中搞扩张，而是一步一步地去做，每一步都要做得很扎实。在进行全国性的产业布局时，宗庆后也坚持了这一原则。娃哈哈在全国建立几十家分厂，扩张速度也是很快的，但是宗庆后要求每一家分厂都要由娃哈哈自建，不去兼并小厂、也不在超过资金实力范围之外建更多的厂。
小步快跑也就是说我们节奏会很快，但是步子不一定会很大。
步子在别人眼里看起来也许挺大，但是作为我们自己本身来讲，也还不至于影响我们企业，万一受不住的话，也不会影响企业的存亡问题。
宗庆后“小步快跑”最成功的案例应该属于非常可乐的推出。我们知道，在娃哈哈推出非常可乐之前，在中国饮料市场上向可口可乐叫板最凶的当属汾湟可乐。
汾湟可乐挑战可口可乐的时候，做革命性的创新，把产品本身革新掉了。比如说汾湟做出和百事可乐、可口可乐不一样的味道，加了一些中药，他们觉得是创新了，西方的可乐是这样的可乐，我们要做中国式的可乐，我们创新。汾湟忘记了，即使是头号可乐品牌，可口可乐也曾经因为改变配方而受到消费者的强烈抗议，这是营销手上一个经典的案例，可口可乐最后撤出新配方。中国弱小公司，为了强占可乐的份额，我们可以创新，但不要过度创新。非常可乐做得就比汾湟可乐聪明多了。宗庆后在非常可乐的推出上坚持了一个原则：绝不要在不适当的地方创新。把可乐产品本身的口味进行创新，这是一个风险最大、最不可取的策略，所以汾湟可乐尽管做了很多广告，尽管广告投放量数据表明，超过可口可乐的广告投放量，可是他最终失败了，因为他创新过度。而非常可乐的成功则证明了适度创新的合理性。
正如理论本身所指出的那样，宗庆后坚持“小步快跑”是在过去十几年为适应中国市场现状而制订的策略，而在具体执行过程中，在某些方面宗庆后也做了适当的调整和修改。其中最典型的一个调整就是宗庆后在资本扩张方面的调整。
在企业发展最需要资金的阶段，宗庆后先乐百氏一步合资达能，后来何伯权也承认在这方面乐百氏确实慢了半拍。宗庆后通过这种“小步领先”的思想在谈判中占据了主动，从而迫使达能同意“合资不合牌”，娃哈哈只是用部分资产与达能合资，掌握了主动权，不让达能吃掉自己。在娃哈哈后来建立的新厂中，娃哈哈没有全部让达能进入，而是由娃哈哈主导与第三方娃哈哈独资建厂，这也反映出宗庆后“小步快跑合理扩张”的思想。
应该说，在达能的资金进入之后，娃哈哈获得了一个发展的平台，企业迅速扩张得手。在这个时候，如果宗庆后要彻底摆脱达能的影响、获得充裕的资金去进行扩张，可以选择上市的方法融资。但宗庆后不进则退，不仅不上市，而且也很少融资，并且让十个亿在银行里趴着不动。
记者：您多次否认有关娃哈哈上市的传言。但随着娃哈哈不断成长壮大，维持快速扩张和多条战线作战，通过资本运作解决企业的内外部资源配置问题、企业公众化、透明度等问题，已经成为必要。在这方面，娃哈哈是如何打算的？有没有比较明确的目标？
宗庆后：不上市的第一个原因是我感觉现在中国股市还不健康，在一个不健康的环境中，上市并不是一个健康企业最佳的选择。第二个原因是娃哈哈不缺钱，要找这么多麻烦干什么？我们资金来源很多。
现在我们没有银行贷款，企业零负债，存款却有10个亿，如果需要更多，融资很容易的。
在企业外部，目前很多人希望投资娃哈哈，只要我们愿意，资金马上就会来。第三个原因是我觉得人才储备还不够，我不希望过度扩张给企业带来问题。目前我每年都在招人，今年招来的就是明年我要办几家新企业的人选，一切根据需要来定。
如果按现有规模上市，娃哈哈当然会得到一大笔资金。但如果人才储备不够，就会造成浪费，甚至搞坏事情。现在很多企业说要进入什么500强，我们不追求这些东西，我们要追求效益。
事实上，无论是达能也好，审计单位也好，大家某种程度上都忽略了我们这么好的现金流。健康才是硬道理啊。
第六章 大道至简小步快跑（2）
我们现在不上市不等于将来不上市，等到有资金需求的时候，也可能会上市。
我们现在比较稳定地在发展，现在我们发展机会也很多，进入其他领域也很多，但还不足以用这么大的速度发展，因为我们每年投资7、8个亿，搞些项目。
现在改革的话，人才储备还不够，每年要出很多的总经理，现在我自己培养，每年进一两百个大学生，三到五年会出一批人才，这个人才储备也不是各种各样的人都能当总经理，当厂长，现在还是一个问题。
如果我们以2002年为一道线的话，那么在这之前，宗庆后是彻底执行了“小步快跑”的发展战略，正因为坚持得彻底，所以娃哈哈取得了骄人的战绩。而在2002年之后，由于市场情况发生了变化，宗庆后关于“小步快跑”的理解也发生了变化，其中最重要的，是关于“创新”的理解。
15年来娃哈哈丰富的产品线是产品多元化发展的真实写照。果奶、AD钙奶、纯净水、碳酸饮料、茶饮料、营养八宝粥功能饮料等，过去一直是娃哈哈的主要盈利品种。但随着市场的变化，竞争对手的增多与强大，加之创新能力的提高，娃哈哈在上述五大品类的市场表现不容乐观。
另外，投资很大的娃哈哈果汁和娃哈哈牛奶等品种尽管获得市场认可，但并未在市场上取得过话语权。主要品种受到对手攻击，其他品种的附属地位没有改变，这就是娃哈哈的市场现状。
娃哈哈产品的口味，历来经得起消费者的挑剔。作为食品饮料行业的巨子，显然口味占有相当大的主导地位；其次，娃哈哈的价格也具有相当的竞争力。从产品本身来讲，娃哈哈似乎已经具备了食品饮料企业能够获得成功的必要因素。过去风光的市场表现，已经对此做了佐证。
但，现今的消费需求和偏好度转换之快已经不仅于此。除了口味、价格因素外，消费者更重视产品的附加值——卖点、核心利益点、包装、情感、口碑甚至是瓶型、容量等等都在起着重要的作用。目前在市场上真正成功的产品，无不是综合创新的典范。健力宝在沉寂之后推出的“第五季”的爆果汽等这类看起来“另类”的产品，也赢得了消费者的另眼相看。
在中国商业结构尚不十分发达的市场，娃哈哈丰富的产品线还可以在一定时间内保持着相对的领先优势，但在商业结构发达的市场，娃哈哈的产品线就显得庞杂而缺乏核心的竞争能力。
打江山易，守江山难。在产品生命周期不断缩短的大背景下，娃哈哈在主动应招或被动应招中，如何增强产品线的综合竞争能力和创新能力，是娃哈哈能否勇立潮头的关键。
在关于娃哈哈核心竞争力是什么的阐述中，宗庆后也认为，“不断地创新”将成为娃哈哈核心竞争力的理念：
我感觉核心竞争力有很多方面，一方面是这支职工队伍就是人才，一方面是大家对企业比较忠诚，我
