娃哈哈方法-第21节
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下。
当时国外的舆论都不看好，包括可口可乐。我认为当时他们可能具体情况不了解，表面上看起来好像是两个都很强大，那你娃哈哈跟两个去竞争的话肯定就是鸡蛋碰石头。第二中国以前很多的国产的可乐竞争下来都失败了，包括世界上可以说也没有国家有其他的可乐产品跟它竞争能生存下来的，所以他们感觉你是——肯定是非死不可，肯定有问题。对于我来讲这个应该是也比较坦然，因为我是情况了解得最清楚的，因为中国市场这么大，尽管“两乐”在中国占领了二十几年的市场，但它主要是在城市市场，它还没有下到农村市场。
第三章 与高手下棋与高手下棋（5）
非常可乐刚推出时可口可乐曾经傲慢且不在意地说“我们每年都会在全球遇到很多这样的挑战者”，而后来可口可乐不得不公开承认，可口可乐在中国的挑战来自中国本土企业的竞争。
现在业内人士见了宗庆后都说：非常可乐，非常成功。宗却还是显得平淡无奇：“我遗憾的是，中国的农民还太穷，否则，非常可乐早就翻了几倍。”
记者：非常可乐的销售额包括它的市场覆盖有没有达到您当初的设想？
宗庆后：应该说现在我们还是要跟“两乐”竞争，现在主要的问题是全世界的可乐的销量在下降，所以我们也在摸索开发一些其他口感，健康意识更好的碳酸饮料来满足消费者的需求，来扩大碳酸饮料的销量。
记者：百事中国年销量100万吨，可口可乐是200多万吨，非常可乐年产量60多万吨，从国际国内而言，农村市场是不同消费阶段的市场，从三个角度来看，您如何分析娃哈哈进一步开拓市场能力？
宗庆后：应该说市场有一个新的路子，比如说可口可乐在有些省份没有进入市场，我们进入以后，反而我们变成正宗可乐，它反而不是正宗的可乐，在大城市它搞了20多年，在大城市我们不是正宗的可乐。
丁磊（网易CEO）上次跟我说，他跟女朋友旅游，在新疆与哈萨克交界点的时候，想买杯可乐喝，结果没买到，后来买了非常可乐。我们就是在这些地方占优势。
我们现在占的市场是二、三级市场，他们主要占的是大城市市场，一级市场，现在他们在往二、三级市场渗入，我们在反攻一级市场，后面的竞争很激烈，我们也有信心在后面的竞争当中，会得到我们自己应当的份额。
记者：目前你们在哪几个省份做得比较好？
宗庆后：在新疆、湖南我们已经超过可口可乐了，占了优势，还包括大连。我们是全国全面铺开非常可乐，对可口可乐各地的厂都有一点威胁，都带来一定竞争。在农村可能我们的品牌比它更亮一点，我们的重点是农村，现在已经是农村包围城市了。
记者：到今天为止，在上海还难见到非常可乐，而在苏州、嘉兴等上海周边地区，非常可乐非常红火。
宗庆后：确实如此。不仅在上海，在广州、北京等特大城市，非常可乐的市场份额还很小。在条件成熟的时候，我们会对这些市场发起“总攻”。
记者：那在您的心里您的目标是个什么样的？
宗庆后：这两年我们想先赶上百事可乐，最终我们也想超过可口可乐在中国的销量，虽然目前我们是整个饮料的总的销量来讲都已经超过它们了，但我想我们在单个品种上也要逐步通过努力来超过它们。占最大的份额是我们的目标。
记者：最大的份额是指超过可口可乐、百事可乐？
宗庆后：这是我最终的奋斗目标。
但是关于非常可乐，宗庆后也有困惑的地方。这个困惑就是关于可乐的文化本源问题。这个问题的缘起也是因为非常可乐在大城市的营销遇到了一定的困难，而这个困难的直接阻碍就是大多数城市年轻人不认可非常可乐的可乐文化身份。在这些年轻人看来，可口可乐才是正宗的可乐，因为它代表了美国的文化。
这个到现在为止也是困惑我的一个问题。他们说是可口可乐、百事可乐代表着美国的文化，年轻人的文化。非常可乐是没有文化，我想我们中国，是有五千年历史的文明古国，有着悠久的历史文化。美国建国也没有多长，包括欧洲人认为美国是没有文化的，所以我现在这个问题，确实来讲还没有找到答案。
这件事使宗庆后认识到，非常可乐在大城市的营销不仅仅是一个营销手段和方法的问题。从更高的层面上讲，它更是一个整合营销传播的问题，是一个大的文化问题，而不是简单地移植农村市场的营销方法。从整体上提升整个公司的营销水平，则是摆在宗庆后面前一个亟待解决的问题。
非常可乐的成功，也是对娃哈哈整个企业发展模式、企业管理运作水平的一次检验。
就像言必称美国的商业模式、言必称GE韦尔奇一样，在WTO的语境下，在不问青红皂白的“国际化”声浪中，跨国公司在中国越来越被神化。
其实，跨国企业在中国的神话的产生很大程度上是被我们本土大量企业近年来过度膨胀所招致的失败反向放大了。健力宝前些年响亮的名声正是来自于它不切实际的扩张，把大楼盖到了曼哈顿又能怎样？没有利润，冲进世界500强又有什么意义？健力宝悲剧的根源在于，在企业的快速扩张中，国有体制的隐患未能根除，管理的水平也因此始终难以真正提高，最终由于投资的失误，对市场反应的迟钝导致资金链断裂，市场衰竭，全盘崩溃。这是中国众多企业的通病，也正是“娃哈哈模式”的意义所在。
在这个本土企业的反思年代中，“向跨国公司学习，同WTO接轨”的口号一天天响亮了起来，出现了另外一个极端：食洋不化，邯郸学步的中国企业。麦肯锡兵败乐百氏，给我们提出的教训就是，想偷懒一口吃成个国际化胖子的结果必然是自乱阵脚、授人以柄。
娃哈哈的另一个经验，来自对跨国公司管理模式、营销手法的合理学习及结合自身优势的运用。娃哈哈没有实行被不少中国企业奉为经典的时髦的品牌经理制度（该制度为宝洁公司首创，但却成为近期媒介曝光的中国宝洁的腐败根源）。娃哈哈在营销上选择了一种先通路后品牌，先农村后城市的策略，避开了跨国公司在营销上的核心优势。甚至连跟AC尼尔森这样的全球第一的国际市场研究公司合作时都不会全盘接收，上海一家企业到娃哈哈参观时曾问及娃哈哈相关人员在制定策略和预算时会不会参考AC尼尔森提供的媒介及零售数据，娃哈哈回答说他们更多会考虑AC尼尔森提供的媒介数据，而零售数据主要是靠自己的信息系统采集，因为AC尼尔森零售数据的采样主要在大城市，已远远满足不了娃哈哈产品的覆盖范围，娃哈哈必须自己去完成这样的研究——这就是娃哈哈对待新手段的务实态度。
娃哈哈挑战两乐的成功，说明中国本土企业完全可以利用全球产业转移的大趋势，利用本土市场的广阔性和成长性，在和跨国公司的学习和竞争中通过建立一种基于自身优势的战略设计，超越看似不可战胜的跨国公司。正如春兰总裁陶建幸所说：“谁说是狼来了，我看是狼要出去了。”其中的关键，是要看我们的本土企业到底是灵活凶猛的虎狼之师，还是一群沉默的羔羊。
中国企业可怕的并非弱小，可怕的是不敢和国际超级品牌对抗，可怕的是不知道对抗的策略和方法；可怕的并不是不知道向跨国公司学习，而是盲目照搬，在学习中禁锢了自己的想像力和创新能力。
娃哈哈模式的成功，正是一种基于综合战略的成功，这种战略领先依托于两个方面：一方面是对中国消费者的理解和中国市场资源的整合能力，娃哈哈依靠这一点和国际企业抗衡；另一方面是对行业国际化背景下企业现代化道路的合理选择，娃哈哈依靠这一点拉开了和国内其他企业的差距。从而能借鉴国外先进的管理、技术经验，自创一派“中国功夫”，成为民族品牌跟国际强手竞争中走向成熟、日渐强大的典范。
娃哈哈的成功告诉我们，跨国公司只不过是一个普通的竞争者，它们有它们的优势和局限，在竞争中它们既有可能是狼，也有可能变成纸老虎。
就像何伯权指出的那样，宗庆后在“非常可乐”的问题上，不是大多数人所理解的“赶上了一个好机会而已”，而是一次有计划、有预谋的深思熟虑之举。在放手开始与可口可乐对决的问题上，宗庆后一开始方向就是对的。
一位哲学家说：“只要方向对头，跨一步就够了，足够了。”成功的全部奥秘，在于跨出了决定性的一步，紧接着就可以跨出第二步、第三步。
宗庆后认为：“娃哈哈推出非常可乐，收复‘失地’，是抓住了一次机会，跨出了第一步。”就像娃哈哈“小鱼吃大鱼”、“对口支援三峡”一样，抓住机会是一种难得的智慧。
第四章 宗氏兵法（之一）先吃肉后啃骨头
著名管理专家姜汝祥博士曾将娃哈哈的成功模式归结为“三个一：一点，一网，一力”：
一点指的是它的广告促销点，娃哈哈的“喝了娃哈哈，吃饭就是香”，可以算得上是促销广告的经典，在这方面娃哈哈确有过人之处。
一网指的是娃哈哈精心打造的销售网。
一力则指“经营”经销商的能力。
这“三个一”的运作流程是：先做一点：通过强力广告推新产品，以广告轰炸把市场冲开，形成销售的预期；接着通过严格的“价差体系”做销售网，通过明确的“价差”使经销商“获得”第一层利润；最后做“一力”：常年循环推出各种各样的促销政策，将企业的一部分利润通过日常的促销与年终的返利“经营”经销商，使经销商可以通过自己的努力获得“第二层”、“第三层”甚至“第四层”的利润。
这一体系的一个关键点是广告。只有广告将市场预期做起来，“价差”才存在；“价差”存在，才能使经销商有信心去争取后面的“激励奖金”，第一点做不起来或做得不够好，后面的经销增值体系就会动摇。
姜汝祥分析说，娃哈哈这一体系的另一个关键点是经销商对整个体系的信心，这是体系良性循环的基础。所以一般说来，这种体系主要用来做强势品牌下的中高端产品，通过专营店或专柜的形式，玩高成本高价格的游戏。世界上几乎有名的服装、化妆品走的都是这条路，联想也是这方面的高手（计算机的消费化）。
娃哈哈的伟大“创造”，在于将这一模式用来做中低端产品，用量而不是“质”，靠“经营”经销商而不是自己建立渠道终端来支撑产品的大量销售。这种模式的问题是，当广告愈来愈强调促销的时候，产品就会变成“没有文化”的“功能产品”，而不是像可口可乐那样成为“文化产品”。
姜汝祥说的也许是对的，但也许娃哈哈也是对的。对此，宗庆后有自己的一番理解：
娃哈哈选择先通路后品牌、先农村后城市的策略，是在和国际大公司大品牌的竞争中“炼”出来的，谁都知道城市的钱比农村的钱好挣，好挣又怎么样？人家有多少个亿搁在那儿等着呢？
可口可乐的“文化”是一百年做出来的。娃哈哈只有十几年历史。在过去，我们面临的最大问题是生存。
很多人认为，中国有开发价值的市场惟有上海、北京、广州等十来个中心都市，这些城市中仅一个地方的人口数已超过某些欧洲小国了。而我则认为，就饮料食品、家用电器等大众消费品而言，中国市场的“肉”在城镇和农村，而“骨头”则是那几个千万人口的大城市，前者为主战型市场，后者为窗口型市场。因此，娃哈哈一直执著地转战在特大城市之外的广阔市场，并取得了骄人的业绩。
其实，在过去的10年里，在中国市场上创造了市场奇迹的企业，如海尔、TCL、步步高、三株及巨人等，无一不是“吃肉高手”。宝洁公司60％以上的销售额来自城镇等二、三级市场。台湾的康师傅之所以比实力超过它数10倍的统一集团在大陆市场上领先一筹，也在于它更早把营销中心向城镇下移。而靠啃“骨头”做大的企业则寥若晨星。
我们选择的先通路后品牌、先农村后城市的策略，在和国际大品牌的竞争中发挥了独特的优势。这种“联销体”的销售网络，是基于中国市场的实际情况与国际营销理念相结合的一种营销
