娃哈哈方法-第14节
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从真正的意义上说，娃哈哈的对手是乐百氏。
娃哈哈与乐百氏，在中国饮料市场上从1992年至2001年长达10年之久，成为针锋相对的竞争老对手。即使在2001年之后，双方的竞争也没有因人员的变更而停止。他们市场竞争的领域，主要集中在两条路线上——从1992年开始的乳酸奶市场，1996年扩大到瓶装水市场，2004年又扩展到功能饮料市场上。
10年竞争的结果，以乐百氏创业元老辞职、外来资本说话暂告一个段落。
2001年下半年中国饮料业最具杀伤力的新闻莫过于11月30日，广东乐百氏集团公司的创业者何伯权等四龙一凤经营团队集体辞职。南北传媒对此一阵爆炒的同时，纷纷把猜测的目光投向了中国饮料业龙头老大娃哈哈：同样作为法国达能集团注入大量资金的企业，娃哈哈会不会早晚成为乐百氏第二，遭遇类似的命运？出于娃哈哈扩张的需要抑或达能整合中国投资布局的考虑，娃哈哈会不会入主并购乐百氏？
对于突然辞职，何伯权在回答记者时表现了充分的理智：
记者：听到您和其他几位创业者集体辞职的消息时，我们感到非常突然和吃惊，作为乐百氏的缔造者，您为什么会选择辞职？
何伯权：辞职的主要原因是，作为经营者，我们与控股方达能对公司今后的发展战略的认识发生了严重的分歧，而公司今年的业绩增长亦没有达到预期的目标，为尊重大股东的决定，同时也与董事会权衡了利弊，我们才作出了自动辞职的选择。
记者：您与其他4位创业者为什么会一起辞职？
何伯权：因为我们在发展战略、经营思想等方面都有一致的认识，既然是因为这个原因辞职，就肯定会作出一致的选择，这样将更有利于新的战略的实施，对公司今后的发展也更有好处。
以何伯权为首的5名创业者，历经12年苦心经营，把一个投资不足百万的小乡镇企业变为全国著名的食品饮料集团，创造了驰名的“乐百氏”品牌，并在1999年入选哈佛大学教学案例。为使企业进一步壮大，2000年何伯权又积极倡导并促成同达能合资。但合资的效果还未显现，何伯权等5位乐百氏的缔造者，却不得不选择了集体辞职的做法。
何伯权说：
这是中国加入WTO之后给我上的第一课。中国企业要融入世界，就要接受西方企业的游戏规则，以前只是听得多，讲得多，现在发生在自己身上，更有感触，更能直接地理解。我感到对中外企业来说，都有太多的东西需要学习，这次经历对我来说，也是一笔宝贵的财富。
为什么一个是行业老大，一个是行业老二，又都和同一家外资合资，娃哈哈、乐百氏却走了不一样的路？
对于娃哈哈与乐百氏的关系，宗庆后是这样评价的：
就像可口可乐与百事可乐是世界饮料业的双子星座一样，娃哈哈与乐百氏是中国本土饮料企业的双子星座。
娃哈哈与乐百氏有近十年的竞争历史。在十年的对手较量中，双方都因此得到了巨大的发展。双方既是对手，又是合作伙伴。
娃哈哈与乐百氏的成功经验，涉及到许多方面。从市场竞争的角度分析，娃哈哈与乐百氏都具有强烈的市场竞争意识，坚持实施市场竞争导向的战略，变市场竞争的压力，为创造名牌产品和名牌企业的动力，极力扩大和强化自己的核心竞争优势，在激烈的市场竞争中谋求企业大发展。这是双方共同走向成功的一条十分突出的经验。
1989年，中山市乐百氏保健制品公司（乐百氏前身），与中山医科大学、华南理工大学、广东医药学院、广州微生物研究所等单位的专家合作，成功地开发出新一代人体高级天然保健饮品——“乐百氏”乳酸奶。试饮成功后，同年6月1日上市，凭借优异的品质，乳酸奶很快就受到广大少年儿童和家长的青睐，消费群体迅速扩大，产品销量与日剧增，持续供不应求。至1993年，乐百氏成为全国上千个乳酸奶市场的第一品牌，从1993年到1998年，独占鳌头保持全国市场占有率六连冠，荣列“中国最具竞争力民族品牌”阵营。
1992年元旦，娃哈哈运用“给消费者以实惠”的方式，在杭州市首先推出跟进性新产品——“酸酸的，甜甜的”的果奶，加入全国乳酸奶市场竞争队伍，揭开了与乐百氏竞争的序幕，开辟了双方针锋相对的第一条战线。娃哈哈日后随产品结构的调整，经营重心逐渐转移到了果奶上，以至完全取代儿童营养液，成为企业当家的惟一拳头产品，果奶市场份额上升为全国第二位，与乐百氏的对抗达到了势均力敌的竞争态势。
1996年，在全国乳酸奶市场趋于饱和的情况下，娃哈哈推出了市场前景看好的“我的眼里只有你”的新产品纯净水。乐百氏闻风而动迎接挑战，立即跟进推出乐百氏“27层过滤”的纯净水，有效地防止了双方之间差距的拉大，把彼此之间市场争斗的领域扩大到第二条战线——瓶装水（包括纯净水和矿泉水）市场，引导了全国消费者饮用纯净水的新时尚。这样，娃哈哈与乐百氏的品牌和消费者定位，就都从少年儿童成功地延伸到了成年人，而瓶装水迅速成为两家企业的第二个拳头产品，在瓶装水市场力挫群雄，当年市场份额分别夺得冠亚军，双方竞争进入了全面对抗的新阶段。
娃哈哈与乐百氏，市场竞争的策略和战术各不相同，市场竞争中所处的地位各有优劣，但都达到了殊途同归的成功目的。比如，双方都是以营销作为企业经营的中心，最高决策者都以主要的精力抓营销，与广大经销商按照“风险共担，利益共享”的运行机制，共同构筑了全国性畅通无阻的营销网络。但双方营销的思路却迥然不同，乐百氏是先占领中心城市市场，被称之为“城市路线”；娃哈哈是先占领周边农村市场，被称之为“农村路线”。又如，纯净水的广告诉求方式，娃哈哈采用“我的眼里只有你”的感性诉求策略，乐百氏则是“27层净化”的理性诉求战术，都达到了异曲同工引导广大消费者购买的目的。
曾经任乐百氏公司营销副总裁的杨杰强说，“乐百氏和娃哈哈的战争每天都在进行。”但是无论双方打得多么激烈，自始至终都没能升级到价格战。道理很简单，中国乳酸奶市场45％左右的份额都掌握在乐百氏和娃哈哈两家手中，而双方都不希望竞争到两败俱伤的地步。可以说，娃哈哈与乐百氏，既是市场上刀兵相见的竞争对手，也是相互促进的合作伙伴。
众所周知，在上世纪90年代，碳酸型饮料早已是可口可乐、百事可乐两个外资品牌的天下。而长期以来，非碳酸型饮料则始终以国内的品牌占绝对优势，除了大量的地方品牌外，全国品牌中又以娃哈哈、乐百氏为非碳酸型饮料中的执牛耳者，市场占有互为高下。从单个产品和局部市场来看，乐百氏与娃哈哈各有强弱。乳酸奶市场占有率，乐百氏全国第一，居娃哈哈之前；瓶装饮用水方面，乐百氏则居娃哈哈之后，地域上两者也各有不同。尽管两个品牌多年来小有摩擦，甚至发生过其中一方遇到麻烦对方有片刻幸灾乐祸的表示，但一直未发生过大的摩擦，对共同的市场规则把持较好。
在与宗庆后的双峰对峙过程中，作为乐百氏的掌门人，何伯权充分展现了自己的管理才华。
何伯权奉行“天地之间，以人为尊”的核心经营理念，坚持“以人为本”的发展方针，这就是乐百氏辉煌的根基。
“人才是企业取胜的根本，要把做人的工作放在首要的位置。”这是何伯权的人才观。他长于识才、用才，重视聚才、育才。乐百氏集团五大部门的副总经理，全国各省级市场的经理，以及各科室的主管，绝大部分业务骨干，基本上都是创业之初从北京、上海、广州等地人才市场，以及北京大学、复旦大学等全国名牌高等院校高材生中招聘，经过市场摸爬滚打成长起来的精英。
而在营销上何伯权更是充分体现了自己的天分。何伯权崇尚现代营销传播理念，其核心团体的营销策划水平甚至在娃哈哈之上，就是这样一个充满活力的精英团队、一个有着广泛影响力的品牌，为什么会出现问题？何伯权在公司的重大问题上也没有犯过致命错误，为什么会输给娃哈哈？
宗庆后说：
娃哈哈与乐百氏竞争了十年。在这十年里，我们打的是“营销消耗战”。
十年营销消耗战的结果，最终是内力决定胜负。
可以说，在十年营销消耗战中，没有犯什么大错的何伯权，犯的最大的错误是在“内力修炼”上总是比娃哈哈慢了一步。两军对阵，士兵比的是勇气，将帅比的是谋略。而在这一点上，以“技巧”见长的何伯权斗不过老谋深算的宗庆后。
第三章 与高手下棋营销消耗战（2）
十几年来，娃哈哈成功地实现了三次大跨越。一是1991年“小鱼吃大鱼”，宗庆后以上城区校办工厂兼并了2200人的杭州罐头食品厂，当年销售额就达到2。16亿元，比1990年翻了一番多。二是1994年起“西进北上”，兼并三峡库区三家特困企业，组建娃哈哈涪陵公司，以成本和运输优势，利税连年翻番，1997年产值达l。9亿元，利税4264万元。之后，在全国建立了60多家生产基地。三是1996年引进外资，与世界著名的法国达能食品集团和香港百富勤投资银行合资，外方投资现汇4500万美元（约合人民币3。8亿元），建设现代化厂房，从美国、法国、日本、意大利、加拿大等国引进90年代国际领先水平的纯净水和果奶生产设备。由此，建成了独资及控股子公司组成的实力强劲的跨世纪“联合舰队”。
宗庆后1994年的西进北上是一个重大举措，此举使娃哈哈通过整合企业的生产链获得了巨大的规模效益和成本优势。时至今日，娃哈哈在全国几乎每个省都拥有了自己的生产基地，相比之下，何伯权的步线明显慢了一拍，乐百氏在1997年才真正清醒过来。这一年，何伯权把中山总部建成当时国内规模最大、设备最先进的纯净水生产基地，一期工程的投资达2亿元。1995年至1998年，乐百氏建立了上海、宁夏、黑龙江、湖北、四川、江苏和河北七大区域生产基地，形成了以中山总部为中心，覆盖全国东西南北中各大区域、产能结构布局趋于合理的生产体系，但总体上规模小于娃哈哈。即使这样，到1996年，双方实力大致上旗鼓相当，还没有明显的差距。
1996年是真正的分水岭。
娃哈哈和乐百氏十年商战决定胜负的转折点是由于资本的力量。两家企业创办时间只相差2年，整个九十年代上半期，双方实力一直旗鼓相当，直到1996年，年销售额1000亿元的世界食品业第五大跨国集团法国达能与娃哈哈合资，首期注入资金4500万美元，并不断追加。娃哈哈以雄厚的国际资本为支撑点，在市场份额中攻城掠地，几年之间年销售迅速突破了60亿元。而乐百氏的年销售额却长期徘徊在10多亿元，差距开始越拉越大。
2000年3月，迫于竞争压力，何伯权最终与达能合资，合资方式相当于达能购买乐百氏母公司股份。达能控股92％，拥有绝对发言权；中山市小榄镇地方政府占5％，何伯权等5名创业元老仅占3％。
在此之前，乐百氏寻找合作伙伴的意向曾引起诸多国际巨头的关注。1999年3月，全球最大的投资银行之一，摩根士丹利亚洲投资有限公司执行董事保罗·希尔赶到中山市小榄镇，拜访今日集团年轻的总裁何伯权。
促使保罗·希尔拜访何伯权的另一个原因是，摩根士丹利的老对手高盛也在打“今日”的主意。为了表现诚意，尽管“今日”从未表露过合作的意愿，但摩根公司每年都有三次左右的定期造访。
投资银行家的试探终于有了结果，却是一个坏消息——他们被拒绝了。何伯权自有主张。
一年之后，也就是2000年的3月，底牌揭开——何伯权选择了法国达能，同届食品饮料业的跨国公司。在向媒体宣布之前，何伯权将今日集团改名为乐百氏，并买下了广州国贸中心大厦中的三层，将公司的“大脑与神经中枢”安置于此。
选择与同行合资，放弃与投资银行合作，何伯权表现出审慎的一面。投资银行是要把企业包装之后卖出去，至于谁是买主很难预测。如果几年后无法上市，投资银行的退出难以完成，往往通过金融衍生工具将资本变为债务。�
