娃哈哈方法-第13节

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规模的异常激烈的终端战争。　　　　
　　　　终端的畅通是饮料行业必胜之道。人们对于饮料的消费除个性与文化等潜在因素之外，更需要伸手可及！在口渴难忍时，要花十几分钟才能找到的产品，无论其本身多么优秀，都不可避免面对失败的恶梦。　　　　
　　　　正如可口可乐的行销人员在谈及成功心得时，经常得意地说，最主要的是产品要无处不在。要使产品伸手可及，要使它在舞厅、理发店、办公室、火车上等地方可随时取用，要让人们无法回避可口可乐。　　　　
　　　　而目前很大一批国有企业，实行代销制，由代理商把产品分销给各零售商，但大多数产品在代理商的仓库里就停滞不前了，消费者根本无缘见到他们的产品。　　　　
　　　　从营销体系上看，不论统一、康师傅还是可口可乐，都力求建立能自由掌控的分销体系。康师傅在１９９９年前就着手改造的分销体系，到现在，除了一级和二级经销商外，康师傅自己掌握的末端就达２２０万个。　　　　
　　　　随着市场的变化，终端的建设已是越做越细了。在深圳和广州，百事可乐和可口可乐的争夺，就已经到了让一间小小的杂货铺在其门面挂上某某百事可乐店或某某可口可乐店的招牌的程度。　　　　
　　　　竞争的加剧，使市场竞争的战火燃到了一线的柜台。众多企业都在销售终端争取更大、更好的位置来陈列产品，并配以ＰＯＰ广告的张贴等各种形式，全面地展示自己的产品。对于产品陈列的要求，已经精准到诸如货架长度、货品摆放层数、不同类型产品、摆放次序、堆头形状等。　　　　
　　　　宗庆后说，渠道维护和终端促销已经引起娃哈哈的足够重视。促销是产品与消费者沟通的有利工具。当消费者的地位日益重要时，就更需要我们用促销这把利剑，提高销售量。　　　　
　　　　当可口可乐公司散发了一亿多件带有可口可乐标志的小礼物时，其品牌力得到迅速提升。当时随手拿到的一件日用品几乎都能看到可口可乐的标志，从而给人们留下极深的印象。　　　　
　　　　在目前的中国饮料市场，尤其在大城市市场终端，娃哈哈开始加强终端促销的力度。调查显示，现在销售终端的广告伞、路牌、店牌、POP等等终端促销工具，大部分都被两乐占领！自动饮料售卖机、体育场、网球场、食堂、商场等等人们休闲与购物的地方，本上品牌的信息实在少得可怜。　　　　
　　　　宗庆后说，在我们投以重金进行广告宣传与品牌传播时，一定不要忘了终端促销的整合。　　　　
　　　　通路升级的第二个方面，是娃哈哈开始全面反攻一线市场。　　　　
　　　　自2002年开始，娃哈哈发动一场针对两乐系、台资系的大决战，娃哈哈人称之为“三全战役”（全面开发市场、全面开发品种、全面启动市场）。这意味着，一向以农村包围城市为主要市场策略的娃哈哈，今后将全面展开“攻城战”。通过此役，娃哈哈不仅可以收下其他竞争对手衰落后遗留的地盘，而且，在两乐和统一、康师傅固守的心脏地带开辟新战场，以攻为守，从而牵制对手，在战略上赢得主动。　　　　
　　　　宗庆后认为，四大境外品牌通过十几年、二十几年的努力，已在我国大中型城市完成了布局，包括布局设厂、网络建设、终端形象，其市场占有率明显高于国内品牌，其先行重点投入的碳酸饮料、灌装饮料市场中优势明显，超过国内企业。而且随着境外的四大品牌在大中城市主战场相对立足稳定后，目前正在向国内企业所占据的优势市场渗透，同时也在开始走多品种经营之路，已经或准备在国内企业比较占优势的品类中投入竞争。为此，宗庆后说，从２００４年开始，中国饮料市场将展开娃哈哈、可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等几大企业瓜分份额的正面决战。现在，可口可乐、统一等企业已经重兵投入到农村这个大市场。　　　　
　　　　娃哈哈反攻一线城市市场，两乐及康、统重兵下沉二、三级市场，双方在通路上的逆向操作，证明了饮料行业在通路上迎来了“全面通路整合”时代。　　　　
　　　　渠道扁平化发展已是未来发展的必然趋势，饮料行业也不例外。当众多洋巨头发现往日的文化与行销艺术已渐渐跟不上时代与消费者变化的步伐时，便又开始了新一轮大战：“渠道整合”，希望以此来扼制中国品牌的蓬勃发展！　　　　
　　　　在中国市场，尤其是广大的农村市场，要想达到以上“伸手可及”的效果，并非易事！可口可乐与百事可乐也不例外。面对巨大的销售压力及品牌文化逐渐模糊的处境，两乐都在积极寻找出路！“文化专家”可口可乐联合“网络专家”宝洁，百事可乐牵手都乐，都企图通过渠道优势的互补，达到共赢。　　　　
　　　　可口可乐公司与宝洁公司重新组建新的公司，经营果汁等饮料，并进行双方的渠道优势联合促销，希望能够在中国市场上重新杀出一条新路子，重现昨天的辉煌。　　　　
　　　　有业内人士透露，根据联合促销计划，在饮料方面，可口可乐和宝洁致力于使品牌行销活动结合各地域及各类消费者的需求。新的合资公司希望能生产适合各年龄层次消费者的饮料。除了扩展现有的饮料业务，新公司还将考虑进行补充性收购。　　　　
　　　　可口可乐（中国）饮料有限公司华南、华中区业务总经理穆智权认为：可口可乐加大力度争夺二、三级市场，争夺的目的不是抢食现有的小蛋糕，而是与对手共同将蛋糕做大。而可口可乐所指的对手，就是娃哈哈。　　　　
　　　　在接受记者采访时穆智权说，可口可乐感受到了来自竞争的压力，有竞争才能有增长。竞争对大家的成长都会有帮助。他认为目前的竞争不仅来自于老对手百事可乐，还来自于在本土崛起的娃哈哈。虽然可口可乐在中国市场上仍然雄踞饮料霸主地位，但在碳酸饮料的销售上不仅感到了百事的压力，同时娃哈哈的非常可乐也正在疾步攀升为可口可乐、百事可乐之后的第三位。　　　　
　　　　对于一直走城市路线的可口可乐来说，进入小城镇要花费较大的力气。可口可乐认为，像娃哈哈进入城市一样，可口可乐进入农村市场也要花费更多的成本。原因是各自有先入为主的优势。　　　　
　　　　可口可乐进入农村、小城镇市场的办法是与经销商结成伙伴关系，即101伙伴模式，不仅是将产品卖给他们，还要提供培训、服务等更多的帮助，使他们从中能够得到更多利益。但价格上不会降低。穆认为，价格战不是占领市场的办法。虽然可口可乐没有价格上的优势，但目前消费者对品质的要求已在提高，影响力是优势。更多消费者注重的已不是价格，而是品质。　　　　
　　　　两大饮料巨头的反向行驶能否顺利成功？我们不难发现，可口可乐的外包装也在变化当中，采用了极为喜庆的色彩，变得越来越“土”。而娃哈哈表示将推出新概念食品争夺新的市场。以往，娃哈哈的成功主要是在农村以及北方市场的成功，它们能否转化成城市、华南市场的成功？对于这一难题，宗庆后的解决办法是“讲究创新”。　　　　
　　　　针对对手全面启动农村市场，娃哈哈已抢先一步，悄悄渗透北京、上海、大连、天津、广州等一线城市。宗庆后转攻一线城市，一上来就出手不凡：一是通过推出新品功能饮料“激活”，激活大城市市场。第二个是“激活”的上市首选城市是成都，希望通过在成都的营销运作，跟同时激活西部市场，带动娃哈哈其他产品在西部的销售。　　　　
　　　　2004年4月，宗庆后出现在成都中国西部投资论坛上。随即就爆出了娃哈哈西部市场高层变动的消息：娃哈哈四川销售经理“下课”，新上场的是川中市场经理叶海，2月份刚从苏南市场调来。　　　　
　　　　对换人原因，宗庆后直言不讳：“作为西部中心的成都市场，销售没做好。”而配合“激活”的上市，宗庆后在成都实现了一个三级跳式的营销整合：城市、农村市场同时启动，全面占领终端。　　　　
　　　　宗庆后透露说，在营销上，娃哈哈“深耕”西部市场分两步走。第一步，四川市场要一分为四：分为川中、川南、川东市场，其他小地块并到贵州，便于具体管理。在这一步骤中，继续推行娃哈哈已经轻车熟路的联销体模式，培养当地的经销商，并加大促销力度。第二步，产品迅速从连锁超市铺货，到大商场，到杂货店，占领所有的终端。宗庆后要求四川分公司在终端市场上要达到并超过所有竞争对手的工作力度，要在大城市中建立一个正面作战的“样板”。　　　　
　　　　“激活”成为宗庆后战略反攻的标志性事件。　　　　
　　　　菏泽天成商行杨经理认为，娃哈哈在饮料业赢得霸主称号绝不是徒有虚名，它本身有多方面的强大竞争力。其一是它的渠道竞争力，这个大家是有目共睹的，也是被业界广泛称道的。这也是它的根本竞争力，也是一个差异化的竞争力，使得它有机会避开跨国饮料公司的锋芒进入它们的弱势区域。其二是娃哈哈的企业效率，是其他饮料企业无法比拟的。那些和宗庆后接触过的人没有一个不称道的，宗总的效率是惊人的，总部的一个指令一天内可以到达基层员工，而一般的企业需要几天的时间。渠道的效率同样也是惊人的，娃哈哈一个新产品的铺货现在可以在3天内完成80％——90％。在消费者的眼里，那几乎是在一夜之间完成的。　　　　
　　　　目前来看，“激活”无论是包装还是名称还是口感，都做得很到位。而且产品铺市也很好，广告更是没的说。业内都知道，娃哈哈的产品到那里，那里的广告商就会欢欣鼓舞，原因就是广告的力度也是惊人的。　　　　
　　　　从价格上分析，“激活”进货价比其他功能饮料要低4~4。5元/箱，而终端价格相近，所以给经销商的空间显得要大一些。实际上，在经销商的管理和维护上，娃哈哈在这几个对手当中口碑是最好的一个，经销商的满意度也是最高的。　　　　
　　　　在原有的全国营销网络的基础上，娃哈哈把“激活”的渠道分为城市大卖场、娱乐场所、交通渠道、学校和传统的批发零售渠道，细化市场管理，明晰经销区域划分。　　　　
　　　　“激活”从诞生到铺货上架；仅用短短10天左右。从大型KA；到小的街边便利店；从北京到二级小城市；从东北到华东；一夜之间；最好的堆头；最佳的货架摆放；“激活”出现在了它能够出现的一切地方。娃哈哈将它的通路优势运用得淋漓尽致。这也确保了“激活”在迅速推出的同时，尽快形成规模优势，进而转化为成本优势。　　　　
　　　　真正的竞争才刚刚开始。　　　　
　　　　


第三章　与高手下棋营销消耗战（1）

　　　　如果单以对手而言，娃哈哈的第一个竞争对手应该算是太阳神。　　　　
　　　　娃哈哈当年起家的行业并不是今日的饮料行业，而是保健品行业。在上世纪80年代，在保健品行业，如日中天的是广州太阳神。娃哈哈由一家校办工厂起家，上马的第一个产品就是针对“太阳神”口服液的：娃哈哈儿童营养液。　　　　
　　　　我们对儿童营养液的研究是1987年，当年的娃哈哈还是一个校办工厂，只有3个人和50平方米的经营场地。那时候，中国已有3000多家保健品企业，市场上存在38种营养液，竞争环境相当严峻。当时，保健品行业的利润很高，利润也很诱人，我们按捺不住冲动，便要去生产第39种营养液。　　　　
　　　　娃哈哈营养液推出后，马上受到市场的欢迎，而“喝了娃哈哈吃饭就是香”的广告歌更是家喻户晓，我在杭州街头巡视的时候，发现孩子们对这句话能唱、能背，甚至改编成顺口溜。　　　　
　　　　这次也是娃哈哈在保健品市场上与当时保健品大户太阳神的第一次交火，是一场漂亮的市场细分之战。儿童营养液的热销使娃哈哈掘来了第一桶金，为以后的产品链、产品群的战略扩张积聚了资金。　　　　
　　　　宗庆后一炮在保健品市场打响后，并没有在保健品市场深耕细作。相反，宗庆后掉转船头，开始做儿童果奶。这样，娃哈哈与太阳神的交火只有这么一段短暂的时间。而宗庆后在最赚钱的时候却放弃了保健品市场，当时的主要判断就是：保健品市场鱼目混珠，市场规则不完全，企业容易一夜登天，也容易一夜变天。而宗庆后希望从事的是一个长线、健康的行业，一个可以有效施展个人才华的行业。　　　　
　　　　今天我们看来，宗庆后的这一步无疑是十分正确的，而太阳神一夜之间由盛而衰也说明宗庆后判断的准确性。　　　　
　　　　从真正的意义上说，娃哈哈的对手是乐百氏。　　　　
　　　　娃哈哈与乐百氏，在中国饮料市场上从1992年至2001年长达10年之久，成为针锋相对的竞争老对手。