出位-第18节

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　　　　形成策略　　　　　　　　　 核心主张：怎样才算新鲜　　　　
　　　　（strategy）　　　 细分策略：三人同行，必有我爱　　　　
　　　　 形象策略：水晶苹果与冰雪娃娃　　　　
　　　　 传播策略：数字的魅力　　　　
　　　　 价格策略：放弃“品牌溢价”　　　　
　　　　全面推广　　　　　　　　　 内部捆绑营销　　　　
　　　　（spread）　　　　　　　　　　　　 传播海信的“新鲜”理念：投其所好送大礼　　　　
　　　　持续完善　　　　　　　　　　　　　 地面渗透服务为先　　　　
　　　　（consummate）　　　　　　　 让电器变为陈列品　　　　
　　　　 趋美策略：“谋女郎”代言“蓝贵人”　　　　
　　　　数字冰箱PBI五步法则解析　　　　
　　　　PBI五步法则第一步：探寻需求　　　　
　　　　满足明确的需求算不上创新，　　　　
　　　　创新几乎都来自于那些　　　　
　　　　虽然从较长时间范围内看，市场需求有无限增长的趋势，但在一定时间、空间范围内，市场容量却是相对有限的。市场终究是公平的，科技含量较低、制作工艺较粗糙的中低档产品的利润率总是大大低于高端产品；“2/8定律”告诉我们“80％的利润往往掌握在20％的核心顾客手中”。　　　　
　　　　雄心的一半是耐心　　　　
　　　　90年代中后期，中国家电市场掀起了一场“黑白不分、大小通吃”的圈地运动。与海信同步成长起来的若干家以电视为主业的“黑电”巨头，纷纷携巨资挺进以冰箱、空调为代表的“白电”市场。这一方面是本土家电企业发展到一定阶段后，与国际家电巨头多元化经营模式接轨的客观需要；另一方面也是彩电竞争过度、利润摊薄的现实情况下，黑电企业迫不得已而进行的利润突围行动。　　　　
　　　　在如此躁动不安的市场背景下，一向以稳健著称的海信仍努力保持着理性、务实的作风。虽然早在90年代初期，高速成长的海信就确立了“发展电视、不唯电视”的发展思路，并凭借雄厚的技术实力未雨绸缪地将科研触角伸向了家电王国的若干个角落，但秉着“不鸣则已、一鸣惊人”的新品开发策略，海信冲击白电的“黑马”计划一直锥处囊中、蓄势待发。　　　　
　　　　海信不造梦，但海信不会放弃梦想。为了成功，海信像众多孜孜以求的科学家一样，已经耐住了多年的寂寞。但发展变化总在不知不觉中进行，一个引人关注的事实是，在绝大多数顾客印象中，今天的海信已经从10多年前传统的电视机生产厂蜕变成一个横跨家电、信息、通讯三大产业，拥有电视、空调、计算机、手机等十几个品类产品的现代化3C企业集团。　　　　
　　　　“我们的时机成熟了”。　　　　
　　　　进入冰箱市场的六大理由　　　　
　　　　海信电器战略发展研讨会上，冰箱战略规划组列举了2001年进军冰箱市场的六大理由——　　　　
　　　　1。市场机遇：中国冰箱是从80年代后期起步的，冰箱的使用寿命是10到12年，目前已进入更新换代期。96年以来市场容量稳定在1000万台左右，今后将逐步增加到1500万台左右。　　　　
　　　　2。技术积淀：海信从1997年开始设立的以博士领衔的制冷技术研究所，通过5年的跟踪实验、潜心研究，已经在数字技术、变频技术、无氟替代技术、节能技术、精确控温与保鲜技术、降低噪声技术等多个方向上做好了充足的技术储备。　　　　
　　　　3。行业空档：行业中生产线大多为90年代初引进，目前已到了技术改造和升级更新阶段，而多数冰箱企业因经营或资金问题难以做到吐故纳新，因此很难满足市场上日益增加的对中高档数字产品的需求。　　　　
　　　　4。经验积累：1997年海信上马“变频空调”一举成功，三年来连创佳绩，为我们提供了在白电领域经营运作的丰富经验。　　　　
　　　　5。品牌涵盖力：在近年来进行的多次“品牌涵盖力”调研中，70％以上的消费者在潜意识里认为“海信”不仅有电视、空调，而且也有冰箱。由此可见，海信上马冰箱对广大消费者来说是理所应当、意料之中的事，不存在品牌延伸的认同障碍。　　　　
　　　　6。完善产业结构，提升综合竞争力：WTO的脚步已近，拥有完善、充实的产业结构和强大、扎实的综合竞争力，是应对洋品牌挑战的有力武器。　　　　
　　　　万事具备，东风已到。海信冰箱冲出闸门、一泻汪洋的时刻到了。　　　　
　　　　不玩“零和游戏”　　　　
　　　　“水满则溢”，这是中国人最常讲的道理。虽然从较长时间范围内看，市场需求有无限增长的趋势，但在一定时间、空间范围内，市场容量却是相对有限的。从某种程度上说，市场供求与自然界、人类社会一样，都存在一个生态平衡的维护问题。如果企业生产、供应能力不能满足消费需求，那么整个社会都会处于人心惶惶的饥渴状态；反过来，如果企业生产、供应能力大大超过了实际需求量，那么整个社会就会处于外强中干的超饱和状态，其结果必然会导致供方内部的过度竞争，造成不必要的资源浪费。　　　　
　　　　世纪之初的中国冰箱市场已经显露出“水满则溢”的无奈。　　　　
　　　　究其原因，近几年彩电企业在行业利润整体摊薄的情况下，看到冰箱仍保持十几个百分点的毛利，便不顾一切纷纷而上，“涸泽而渔”的悲哀在所难免。更让人引以为戒的是，大多数彩电企业冲击白电，采用的都是OEM贴牌方式，没有自己的核心技术，大搞低水平重复建设，技术含量较低、工艺较粗糙的中低档冰箱充斥市场，无形中造成了“国产冰箱偏安中低端市场，洋品牌稳占高端市场”的不良局面。　　　　
　　　　即便走到这一步，还是有不少新进入企业不假思索地加入到这场没有油水的战争中来，在已经饱和的中低端市场上挥舞着价格战刀，靠把对手挤出局的方式赢得尽可能多的鸡肋。　　　　
　　　　“海信不玩‘零和游戏’”，冰箱战略部态度坚决，“输赢平摊的宏观游戏规则，我们不必遵循。中低端市场混战一片，我们应该站在海拔较高的位置，俯视更广阔的范围，找到一块更有潜力的未开发地。”　　　　
　　　　两个金字塔：市场与利润　　　　
　　　　“一块手表能干什么用？”　　　　
　　　　对于绝大多数人来说，手表就是用来看时间的，这样的手表不过几十元、上百元；　　　　
　　　　但对于极少数尖端富豪而言，一块手表既要看时间、又要能观测星空，还能上网、通信，表明身份地位。它的价值，很有可能抵得上一所豪宅。　　　　
　　　　这种现实的差异为我们提供了一正一倒的双金字塔“市场—利润”模型。（如下图所示）　　　　
　　　　“出位”点评：　　　　
　　　　“当所有人都朝一个方向走的时候，那个方向很可能是错的。”　　　　
　　　　挤占中低端市场作为一种经营策略，它本身并没有错，错的是一哄而上、涸泽而渔的短见做法打破了市场生态平衡——一边是消费者面对千篇一律功能相近、工艺水平较低的中低档产品无所适从；另一边是渴求高水准享受的精品一族的高档次需求长期难以得到满足。细细想来，这与大多数企业技术储备相对不足、不愿承担市场风险的经营意识有着很大关系。但市场终究是公平的，科技含量较低、制作工艺较粗糙的中低档产品的利润率总是大大低于高端产品；更何况“2/8定律”早已告诉我们“80％的利润往往掌握在20％的核心顾客手中”。　　　　
　　　　在包含20％利润的中低端市场挤满了竞争者的时候，科技底蕴丰厚的海信更愿意朝另一个方向走：瞄准80％的相对利润规模，抢占空间、潜力更大的中高端市场。　　　　
　　　　


案例解析篇数字冰箱　“原滋味生活”创造轨迹（2）

　　　　卡位冰箱更新期　　　　
　　　　我们不做零和游戏，为此我们找到了一块远未达到饱和状态的市场空间。我们要在这块理论上雄据“80％利润”的沃土上谋求发展，首先要做的就是勘察地形、了解民情。　　　　
　　　　2000年，中国人均GDP已达到800美元，这一所谓的“分水岭”是小康之家的货币标签。冰箱作为家居耐用消费品，其档次高低与家庭生活水准是直接挂钩的。本着“没有调查就没有发言权”的原则，海信冰箱战略部市场信息组就当前家用冰箱需求状况展开了问卷调查和典型顾客小组访谈。最终的分析结果让整个冰箱战略部信心倍增——　　　　
　　　　首先，家用冰箱市场在走过了90年代初期的高峰和96年以来的低谷之后，从2001年开始总体需求量又渐入佳境，原因是城镇冰箱市场开始启动，城市冰箱进入一个快速更新期，预计2001年国内市场容量将增长5％左右，国际市场的拓展也将得到加强。在城市家庭目前使用的冰箱中，1994年以前购买的占据主要比例，达到51％，其中在1990年以前购买的冰箱达到23。4％。以冰箱使用寿命10—12年计算，这部分冰箱相继进入淘汰更新期，从而构成未来5年城市冰箱消费主体，总量约在2300万台左右。目前城市居民家庭更新率为17。1％。　　　　
　　　　其次，随着居民收入和消费水平的普遍提高，一批人均GDP超过800美元的富裕家庭对冰箱作用的认识早已从最初的“储藏剩饭菜为主，保质就好”上升到“储藏新鲜食物为主，保质更保鲜”的层次。这部分价值含量较高的顾客从数量上虽然只占到被访者的38％，但他们的消费潜力和利润贡献率却占到市场总体的六成以上。其中有超过半数的人表示，他们对现在使用的冰箱并不满意，他们理想中的冰箱应该与数字、网络、科技等时代主题接轨；在保鲜、节能、静音等各个方面都表现非凡；最好是电脑温控代替机械温控，使用起来更简单轻松；外观既要符合中国人的审美情趣，也要具备时尚的现代感……所有这些利益点都达到的情况下，他们愿意接受的价格是介于高档国产品牌与洋品牌之间，换句话说，就是让顾客以洋品牌中档产品的价格获得具备洋品牌高档产品特性的国产精品，他们才会满意。　　　　
　　　　再次，从宏观上看，近一年来整个冰箱行业平均价格同比下降4。4％，2500—3500元之间的价格段市场份额下降6％，1500—2500元中低档价格段的市场份额上升8％，价格仍是影响今年冰箱市场的一项重要因素。但实际调查中我们发现，单纯的价格因素对我们的目标市场——人均GDP“800美元”以上的讲求生活享受的家庭来说，影响是微乎其微的。这部分被访者中的九成以上都表示买冰箱最主要是考虑性能价格比，他们宁可多花一些钱买到符合自己标准的精品，也不愿为了省钱而降低要求。　　　　
　　　　最后，与温饱、初级小康型家庭相比，中高端市场的富裕型家庭对冰箱基本功能以外的科技含量较高的延伸价值更感兴趣，比如电脑温控、液晶显示、定时提醒、智能恒温等等，数字型精品呼之欲出。　　　　
　　　　顾客需求就是产品导向，冰箱市场上跨越“800美元”的追求与海信的奋斗目标如此接近。毫无疑问，有雄厚的技术实力做后盾，良好的品牌形象做支撑，我们的冰箱就是为这人口比20％、价值比80％的精品一族量身定做的。　　　　
　　　　海信冰箱的PBI在哪里　　　　
　　　　如果要登山，就一定要拿出征服顶峰的勇气，因为无限风光总在险峰。海信冰箱战略部在前期市场调研中从不同层次的顾客需求中，结合企业自身定位、优势，选择细分市场中的中高端市场作为目标顾客，是对海信一贯的“做新的、做好的”之产品主张的具体体现。大决策出来了，接下来的工作就是要在目标顾客需求分析的基础上，挖掘出最能体现海信价值的产品品牌差异化识别，也就是海信冰箱的PBI。　　　　
　　　　在确定海信冰箱PBI的过程中，我们至少要考虑以下三方面因素：　　　　
　　　　目标顾客核心需求：保鲜，数字化精确控制，各项指标处于时代前沿，符合高品质生活需要。　　　　
　　　　企业最大优势：技术，尤其是数字技术、制冷技术、网络技术、变频技术、仿生技术等各项从根本上改变现有冰箱工作方式的领先科技。　　　　
　　　　竞争对手态势：中高端市场上，国内外巨头围绕最新热点——“保鲜”展开了一场外围战。网络冰箱、变频冰箱、养鲜冰箱、智能冰箱纷纷登场，彼此之间个性差异并不突出，基本上是在同一类别市场内激战。　　　　
　　　　“要做就做最好的，”冰箱战略部再次强调。以目前市场竞争的激烈程度来看，新品成功率甚至不到20％，而存活率比较高的产品类型主要有两种：技术密集型与资金密集型。因此，海信冰箱要想别开天地、另创一家，就必须从已有各项技术优势中筛选出别家没有（或相对较弱）的、能为目标顾客带来切实利益的类别性特色。