微软研发致胜策略-第29节

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


不顺眼，但是如果您像我一样相信均衡、
健康的生活是一切创意的原动力，就坚持
这份理念吧！
每周工作4　0小时并不是金科玉律，只不过
是美国的传统，而软件开发项目大都以此
268
微软研发
致胜策略下载
为前提编定日程表。所以如果一个项目需
要程序设计师每周工作40　小时以上才能赶
上进度，就表示有问题，也许是日程表定
得太乐观，也许是程序设计师需要再训练。
不管怎么说，这个问题一定要认真解决，
绝对不应该让程序设计师加班来弥补这个
漏洞。
269
微软研发·致胜策略
沉船的感觉下载
下载
给领导者
的话
偶尔，我会听到某一位经理说，当了经理后，就再
也不是小组的一员了，和其他的组员就会有些距
离，这是无法改变的事实。以我的经验来说，事实并非如
此。我曾经加入过数十个小组，不论是担任程序设计师或
项目经理，我都和所有的人一样，并无特殊地位。我当经
理的时候，他们一样对我大呼小叫的，从来不觉得我高人
一等，对他们来说，经理只是小组中一位不专门写程序、
肩负其他工作的人而已。
对于很多不懂美式足球的人来说，四分卫是全队中最
风光的人物，全场中只有四分卫能指挥每一位球员，俨然
就是控球的焦点，获胜的时候，被所有的球员抬起来欢呼
的也是四分卫。
看起来四分卫好像比其他的人地位高些，但是如果您
真的了解美式足球，您就知道四分卫只是球队中担负特别
责任的人，并没有高人一等。一位优秀的项目经理也是如
此，虽然项目由他领导，但并不表示他就比其他的组员享
有优越的地位。
项目经理和其他人一样是团队的一员，不
同的是他肩负着与其他组员不同的责任。
272
微软研发
致胜策略下载
一位优秀的管理者非常明白，团队中每个人都扮演着
一份角色，有些人负责输入界面的设计，有的负责打印功
能，也有些人负责多国语言版本或是档案转换等。项目经
理除了一部分的程序工作外，还必须定出工作的优先级、
沟通协调相关的部门、营造有效率的工作环境、培养组员
技术更精湛以增加他在公司的价值，做这些事情并不需要
比别人高的地位。
倘若有一位项目经理自认为高人一等，比组员优越，
接踵而来的就是以下的伤害，我举的是比较极端的例子：
◆　项目有问题时，主管只会责怪组员，但是如果项目
顺利成功，主管又认为自己功劳最大。
◆　主管并不关心组员，组员只不过是工作机器，谁在
乎他们是不是每周工作8　0小时？他们唯一关心的只
是万一进度落后，自己会脸上无光。
◆　主管要求组员对命令绝对服从，从来不敢质疑主管
的权威，“我说做，你就得做”是惟一的信条。
◆　主管永远无法忍受有人在某些方面比他强，只要有
人似乎在知识或技术上超过他，他就本能地采取否
定和攻击的态度。
◆　因为主管永远是对的，所以他从来不肯认错。
273
微软研发·致胜策略
给领导者的话下载
◆　任何组员对产品开发方式有改善的建议时，主管只
把他当作找麻烦而命令他闭嘴。
◆　主管把自己当成项目不可或缺的灵魂人物。
老实说，也不是所有的主管都自以为高人一等到这种
地步，只不过，还是有那么一点凌驾他人之上的气氛。如
果当属下的人是您，您喜欢“为上级主管工作”还是“和
一位职称叫经理的同事合作”呢？您只要稍微观察一下主
管流露出来的态度就知道了。
如果一位项目经理把自己当作小组的一员，工作起来
必定更有效率，因为他不必用斗争来巩固自己的位子，而
且本来就没这必要。如果主管和大家是一样的，那么，当
小组里出了一位超级巨星的时候，他就毋需过度防卫自己
的崇高地位，而与超级巨星互相掣肘，反而会感谢上苍赐
予自己如此能干的同事呢！
您用什么态度面对自己“身为主管”这件事，影响着
您做的每一件事。如果您的属下对于考绩有意见，您会怎
么做？您会坚持自己是“对”的吗？或是尝试从另一个角
度来解决这个事件呢？如果您的属下仍然不同意，您会不
会修改考评报告的内容，加列双方的意见，让上级在读这
份报告时能有评估的空间？
274
微软研发
致胜策略下载
再回头看看那些自高自大的主管，他表现出来的行为
有可能和一位平易近人的主管一样吗？您希望和哪一种主
管共事呢？是自以为高人一等的主管，还是对每个人同样
尊重的主管？将心比心，您就能扮好主管的角色了。
主管应该把自己视为团队中的一分子，
与其他人平等，而不是高高在上。
275
微软研发·致胜策略
更多免费txt电子书，欢迎您到txtsk下载　　
声明：本电子书仅供读者预览；请在下载24小时内删除，不得用作商业用途；如果喜欢请购买正版图书！