微软研发致胜策略-第20节
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好了，但其实还有精益求精的空间。而另一方面，项目经
理只关心那些功力还不够的程序设计师的学习状况，不太
有时间对已经合格的程序设计师加强训练。
如果程序设计师只是完成份内的程序设计工作，那还
不够好，一位讲求效率的管理者应该不断提高对属下的要
求标准，就像花样滑冰选手的教练一样，当您提高了对组
员程序设计功力的要求，也会带动整个公司的程序设计功
力水平向上提升。
五年资历的笨蛋
有时候我看到有五年（或更久） 资历的程序设计师，
一直都在同一个团队，做同一个产品，做得久不是问题，
问题是他还在做同样的工作。如果他当初被分派到E x c e l
的项目，负责开发M a c i n t o s h版特有的功能，那么他就一
直做下去，五年下来成为此特定领域的专家；如果他当初
被分派到负责编译器的优化工作，那么多年后他还是与世
隔绝地做着同样的工作，当然已经变成专家了。
从项目的角度来看，为了发展最精良的产品而把旧人
留在原工作小组，是个不错的主意，任何人都是做自己熟
悉的事情时速度最快，但是如果没有适当地教育他们，结
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果就适得其反，您等于是剥夺了他们扩展新视界、学习新
技术的机会，对程序设计师不利的话，最后也等于是对项
目、甚至公司不利。
假定有一位新聘的程序设计师，在第一年时成为档案
转换的专家，于是在以后的四年里专门为各种产品的档案
格式写转换的程序，这件工作绝对是重要的，但是他的技
术只有在第一年里大幅提升，其余的四年都在重复旧的工
作，没有学新的技术，事实上他是停滞不前了。他有五年
的工作资历，但不是五年的工作经验，他只是用五年的时
间重复第一年的经验罢了，他的五年，其实是五个一年。
如果他在后面的四年里接触应用软件的其他部分，他
的技术范围就会比较宽广，如果他一直在开发某一个
Windows 或Macintosh 的应用软件，每年都在一个主流领
域中负责不同的工作，那么他五年下来可能具备完整的历
练，他会知道以下的各种技能：
◆ 如何制作使用者界面函数库，包括菜单管理程序
（menu manager）、对话管理程序（dialog manager）、
窗口管理程序（windows manager）；并且利用这些
函数库来作为使用者界面的基本组件。
◆ 如何使用线上求助函数库（help library），为应用程
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序中的各个对话框提供适宜的辅助说明。
◆ 如何运用绘图函数库（graphics library） 在屏幕上显
示各种不同的形状，位对映图（bit map），处理调色
板，控制各种不同的显示装置等。
◆ 如何自打印机打印输出结果，并让每种打印机都发
挥最高质量，充分运用每一种打印机的独特功能，
例如支持P o s t S c r i p t的打印机，就能绘出水印和极
细的线。
◆ 如何处理国际版中不同语言的字码问题，例如双位
字节（double…byte），某国特有的时间和日期的格式、
文字排列方向等等。
◆ 如何处理在网络环境中执行应用软件所可能发生的
各种问题。
◆ 如何与别的应用软件交换资料，从最简单的剪贴簿，
到极复杂的Windows 动态数据交换函数库
（Dynamic Data Exchange library） 或对象链接与内嵌
的函数库（Object Linking & Embedding library）。
◆ 如何撰写跨平台的程序，让本软件能够在市面上流
行的各种操作系统— M S … D O S 、Wi n d o w s、
Windows NT、OS/2与Macintosh—上执行。
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◆ 。。
您大概可以看出来了，以上是一位在微软的Wi n d o w s
或Macintosh 的应用软件有五年开发经验的人应该养成的
技术—如果他在不同的领域都锻练过，新的要求、新的
工具都会促使程序设计师学习与成长。
请比较以下的两种方式：当您在建立一个新的部门时，
有一位专才和一位通才让您选择，两位都是五年经验，您
会比较倾向用谁？
通常项目经理在分派工作时，很自然会让最擅长这件
工作的人去做这件事。他会让最精通档案转换的人去做档案
转换，这位仁兄做了五年的档案转换，肯定没有人比他更行
了。除非所有的档案转换专家都扬言再不让我做自己感兴趣
的东西，我就跳槽，否则项目经理是不会改变主意的。
项目经理的理由是：“如果不让最擅长做档案转换的
人来做，反而派一位新手负责档案转换，不就慢得多吗？”
再不然就是异曲同工的：“如果没有把每件工作都派给能
做得最快的人，那不就徒然增加开发的时间吗？”
如果您把项目当成一件临时任务，着眼点是追求时效，
那么，这样的想法并没有错。但是如果您把项目当成一种
长远的理想来追求，那么，您就应该培养组员各方面的专
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长，固然目前的工作速度会慢些，然而几年后您就拥有一
个阵容坚强的团队，任何一位组员，都有能力处理任何一
种问题。万一出现一个难缠的错虫时，您不必去找那唯一
的一位专家，任何一位程序设计师都能解决这个错虫。如
果您要在产品中增加一项跨领域的功能，任何一位程序设
计师都能做，而且所有的程序设计师都能了解如何共享子
系统和其他人的程序，就可以避免重复写同样的程序，并
且有能力改善整体的产品设计。最终来说，通才的培养对
整体效率还是有利的。
您的组员在新的领域中摸索时，难免会多花点时间，
也因此才会学到足够的经验，花在学习的每一分钟，将来
可以节省更多时间，因为他们可以在各种不同的领域应用
学到的技巧。所以，持续性的训练、培养是必要的投资，
以后会带来不可限量的回馈。
不要让程序设计师的学习停滞不前，
要让程序设计师有机会磨练不同领域的技术，
培养十八般武艺样样精通的组员。
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受用无穷的技术
在微软，一位新聘用的程序设计师刚加入一个项目时，
通常会派给他基础性的工作，例如追踪错虫、修改程序等
等。渐渐地，这位新人比较熟悉这个软件了，就可以增加
工作的难度，直到他能够一人承担一个程序或全权负责完
成一项功能。这种循序渐进的方式很合理，因为新人对这
个软件完全不了解，不可能让他做太重要或太困难的事情。
对于这种训练新人的模式，我唯一不同意的是，微软分派
工作是以难度来区分，而不是以新人学习范围的广度来区
分。当您分派工作时，千万要把“在工作中学习”的观念
牢记在心，设法让每个人都能在所分派的工作中学习到新
的技术，即使要让一位新手做困难的工作也无妨。这种做
法不单是为了培养人才，对公司也很有益处。
例如电子表格的应用程序，工作的范围可以从一个对
话框，到重行运算（recalculation） 的核心程序，范围是相
当广的，而程序设计师从这两种截然不同的工作中，可以
学到两极化的技术：“对话框”是简单的、到处都用得到
的使用者界面，讲求亲和力，而“重行运算”则需要对整
个软件的程序结构非常了解，讲求效率和逻辑性。对程序
设计师而言，“重行运算”是一种很好的训练，颇具挑战
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性，对于本项目的重要性也很高，但是这种技术只有在电
子表格应用软件中有价值，在其他的产品中就没有重行运
算这类的程序；而对话框则是几乎每一种应用软件都用得
到的。
提高对程序设计师的要求水准，不仅能提高本组程
序设计师的技术层次，还能提高全公司开发人员的平均
素质。您可以随意分派给程序设计师不同的工作，让他
们随时保持学习，但您也可以采取更好的办法，在分派
工作之前仔细分析每项工作所需的技术，然后把它分派
给最需要学习这项技术的人。一位有经验的程序设计师
应该已经知道如何写对话框、控制字号、多窗口切换等
等，一般用得到的技术他已经学全了，比较难的电子表
格的宏指令处理他也做过了，为了让他持续不断地学习，
就应该派他做一些很特殊的东西，例如写一个效率极高
的重行运算程序。
一位新进的程序设计师则不妨从最简单的对话框开
始，再慢慢磨练多窗口切换处理之类较难的工作，让他不
间断地学习，等到一般性的技术都纯熟了，再来考虑让他
做特别的工作，若是此时他正好被改派到别的项目去，这
些技术还是非常有用的。
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这又是一个方法简单，用处却很大的例子。其实您无
论派给一位新人什么工作，对项目的进行来说都没什么差
别，所以您不妨给新人磨练各种不同技术的机会，而且一
开始就培养他一般性的技术，使他不论到哪个项目都能有
贡献，这样您也是替公司培养有价值的人才。
训练新进程序设计师时，先培养他对整个公司所
有项目都有价值的技术，然后才培养本项目独有
的技术。
让专家再重新学习
如果您让组员尽量接触不同的程序，学习新的技术，
总有那么一天，他会把本项目所有的程序全都摸熟，就暂
时没有成长空间了。虽然您可以就让程序设计师停滞不前，
让项目享用他们的专长，但是为了公司的利益着想，您应
该把没有新东西可学的程序设计师推到别的项目去。如果
您让程序设计师的学习停滞，等于是伤害到公司程序设计
师的平均素质。把所有的程序设计师放在他们可以成长、
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可以进步的地方，这是您对程序设计师和公司的义务之一。
我在开玩笑吗？绝不。
任何主管都舍不得既优秀又有完整专长的程序设计师
离开，即使他们留在本项目也没有成长的机会。我为什么
主张反其道而行？是我疯了不成？请容我说明。
在第3章中，我谈过受到Word 小组抱怨的对话框函
数库小组，那时我并不是这个函数库的组长。不久后我当
了组长，而当时的首席程序设计师对我表达意愿，他的学
习似乎到了高原期，再待在同一个项目的话，恐怕学不到
什么新的东西，而且，他本人对于一直做同一套软件已经
感到厌倦，他需要扩展到新的技术领域。
我问他有兴趣的是什么工作，有没有想去哪个项目，
他向我表示，微软内部有一个新使用者界面的实验室有空
缺，如果他能加入，一定能做出创新的作品。看起来这似
乎是他梦寐以求的工作，所以我去找那位实验室的主任
谈，确定这是让他学习的好机会，我就慷慨放人了。在一
个星期之内，我手下最强的程序设计师离开了我的项目，
这下我怎么办呢？
很多主管突然失去最倚重的手下时都会惊慌失措，我
正好相反，我觉得这是一个大好机会，让别人能学习成长
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以填补他的重要性，我也可以让别的组员学习承担他以前
扛起来的责任；果然，有一位组员自告奋勇，接下他的工
作。之后偶有机会遇到那位实验室主任时，我问他项目进
行得如何。他很高兴地说：“我真是做梦也想不到，我们
做得比想像中的好太多了。”原来他只能得到一位初级的
程序设计师，但是却有一位经验极丰富的高手乐意加入，
使得他的项目出乎意料地顺利。
您可能会以为失去最棒的程序设计师会对项目造成难
以弥补的伤害，事实上我绝少看到这样的情况。短期内难
免要挣扎适应，长期来说对公司却有很大的好处，少了一
位停滞不前的程序设计师，多了两位积极学习的程序设计
师，和一个进行十分顺利的项目。这样的结果其实不令人
意外，只要员工成长，就是公司资产的增加。
不要舍不得放您最优秀的程序设计师到别的项目
去。如果他在您的项目已经没有新的东西可学，
为了公司和他个人的前途，您应该把他推荐到别
的项目，让他的成长永不间断。
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交叉传授论？不灵啦！
偶尔我会听到这种说法，认为公司应该让程序设计师
交叉轮换，好互相传授技术、学习技术，就像是植物的自
花授粉（cross…pollination） 一样。
这套理论听起来挺吸引人的，因为它的目的是促成
