2764-迈向顶尖-第15节

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　　　　“细心点。”托尼说，“生产出有质量的产品不代表一切，并不意味着每一任务和决策都达到了同样高的质量标准。他们的产品或许看起来举世无双，可这显然不够。要屹立于当今世界，你必须要全局方案正确无误，仅仅产品是不够的。要是你无法做到这点，只要质量的一个方面出了错，整体就垮了。”　　　　
　　　　“我们不能犯定义过于狭隘的错误。”尼尔说，“我们的定义要覆盖我们做的一切。”他征询地看向罗杰，希望得到他的响应。　　　　
　　　　“坦白说吧，”罗杰回答道，“最重要的是我们首先赢利，这样我就会一直追随你的目标。”　　　　
　　　　尼尔用力摇摇头。　　　　
　　　　“不，你不会的，罗杰，因为赢利不会成为首要的事情。我已经说过，质量才是最首要的，它引导我们走向目标。赢利是我们努力实现目标的结果之一，但是它不会成为最重要的一点。还有，我不愿你追随我的目标——它必须也成为你的目标，每个人的目标。”　　　　
　　　　他向桌子四周看去。　　　　
　　　　“我希望每个人都能理解这点。”他说，“因为它是整个奋斗进程中最基本的东西。”　　　　
　　　　他又转回罗杰。　　　　
　　　　“别老是担心利润，它会来的。我接下来会让你相信它会来到，并且在离开这间会议室之前，我会详细解释我如何有把握。但现在讨论的问题是目标。所以，还是回到你，罗杰。你有两天时间来考虑建议方案。你现在怎么看？”　　　　
　　　　罗杰叹了口气。　　　　
　　　　“我还是喜欢简单些。”他语气淡淡地说，“利润就是一个简单的词语。每个人都知道它的含义，每个人也都知道要想有工作就离不了它。为什么我们不诚实点，简单说百分之多少的利润就是我们的目标呢？”　　　　
　　　　“有人愿意对罗杰的建议发表评论吗？”尼尔问。　　　　
　　　　


第四部分：项目启动内部客户（2）

　　　　“它满足第一个标准，”彼得说，“但远不是人人可以辨识的目标。实际上，我甚至可以说没有人能辨别它，连我们也不能，更别说车间的工人了。一个在办公室工作的女孩，比如说打字员，怎么能把她的目标设为利润率为ｘ％呢？有谁能呢？没有。我完全同意佛瑞德。对组织，对个人，世界最佳都是一个实实在在的目标。就我自身而言，我并不知道如何度量在这条路上的进步程度，但这是另外一个问题。我准备好接受世界最佳这一目标了，为我自己，为我的部门，为整个组织。”　　　　
　　　　“我也一样。”托尼说，“我全心全意支持。”　　　　
　　　　“罗杰呢？”　　　　
　　　　“好吧。我们可以努力去做。让我们先确认一点，可别达到了目标却输个精光。”　　　　
　　　　“德里克呢？”　　　　
　　　　德里克耸耸肩膀。　　　　
　　　　“目标高一点没什么坏处。”他让步说。　　　　
　　　　“那么我们就继续。”尼尔说，“质量的定义，首先，我想请哈罗德讲一下他对这事的想法。哈罗德？”　　　　
　　　　哈罗德从白板前走开，回到桌子旁边的座位上。这样他就可以参考笔记了。　　　　
　　　　“质量，”他读道，“指的是我们满足客户需要的卓越度。”　　　　
　　　　“写下来，哈罗德。”尼尔指挥他说，“写到白板上，大家可以研究一下。我听起来很好。我喜欢‘卓越’这个概念，真是个好词。很聪明。卓越，超越，成为最佳。相互都很融洽。好，哈罗德做得很棒。”　　　　
　　　　哈罗德正在白板顶端用大写字母把这个词写下来，听到尼尔的赞许，他脸上容光焕发。　　　　
　　　　“第一部分非常干净利落地与目标结合在一起。”罗杰赞成说，“但是多数人不能与第二部分联系起来。我的部下从来没有见到过客户，当然也不知道他们需要什么。对彼得和佛瑞德来说也是如此。我猜德里克也不例外。这样改一下如何，‘质量是我们在工作中建造的卓越度’？”　　　　
　　　　尼尔思索着。　　　　
　　　　“不，”他最后说，“这样又把概念局限回产品质量上了。我们的定义要人人都用得上，会计和商务人员也要和生产部门一样适用。”　　　　
　　　　“这容易，”德里克说，“把‘建造’改为‘实现’。‘质量是我们在工作中实现的卓越度’。”　　　　
　　　　“那还是产品导向的。”托尼说，“会计报表或打印的一叠单据仍旧是产品。我认为哈罗德的说法是正确的。他的定义是以人为本的。客户就是人，而质量也是为了满足人。是人决定他们想要什么，需要什么。我们所做的每件事在一定程度上都是为了满足人们的需求，难道不是吗？没有人孤立地工作。”　　　　
　　　　哈罗德的大脑一阵波动。　　　　
　　　　“那就是我想说的。”他把事实分解开来说，“每个人都有客户。每个人都把工作做完，传给下一个人。这就是我指的‘客户’的意思，而不仅是最终用户。组织中的每个人都是客户，因为他需要另一个人向他提供东西，以完成他的本职工作。”　　　　
　　　　尼尔意识到一种重要的东西，对他的战略至关重要的要素正在浮现。他追踪着它。　　　　
　　　　“每个人都是供应商和客户。”他把想着的话大声说了出来，头脑中浮现出他画过的铁轨图。当时，他用它表示多个流程构成了组织。　　　　
　　　　“我们的目标是成为世界最佳。”他回想着，“做到这点，必须把质量放在首要位置。所谓质量，指的是我们满足客户需要的卓越度。而客户指的就是我们下线的那个人。就是这样。”他坚决地说，“做得好，哈罗德。那就是我们需要的定义。”　　　　
　　　　“还有一点小修正。”托尼说，“针对供应商把客户明确下来，把‘需要’一词删除。这样更简单。质量就是满足我们的客户的卓越度。还有，大家既是供应商又是客户这一观念应该彻底向每个人解释清楚。这听起来很简单，可是还需要一个视角转换。多数人会像罗杰那样理解客户的。”　　　　
　　　　尼尔指了指白板。　　　　
　　　　“哈罗德，”他说，“把质量的定义改成我说的，‘质量是满足我们客户的卓越度’。大家同意吗？好，就这么定了。下一项，改进的战略。改进要遍及每个地方、每个人。哈罗德，改进与质量直接相关。我把任务交给了你，让你想办法。你给我们带来了什么成果？”　　　　
　　　　“这关系到两点，”哈罗德提醒他说，“——改进和报告。在开始，它们是分开的，看起来是不相关的两个话题。阻止利润流失需要改进；我们的目标是成为世界最佳，这显然也需要改进。有了报告，管理层就不会再遇到ＢＮＴ那样的事故。到了现在，我越想这两个话题，就越觉得它们是内在互相关联的。所以，我准备提议的是，建立一个新的信息化管理系统覆盖整个组织，然后在此基础上建立改进流程。”　　　　
　　　　“我们已经有了管理信息系统，”德里克的语气带着深深的忧虑，“并且经历了多年的测试和检验。”　　　　
　　　　“检验的结果是不能用。”尼尔说，“你继续说，哈罗德。”　　　　
　　　　哈罗德转向白板。　　　　
　　　　“是信息化管理，”他说着，并把它写了下来，“不是管理信息，尽管你会发现我的方案也会自动达到管理信息的目的。所以很显然的是，质量有了度量的保证才真实可靠。同样明显的道理，改进要从一个已知的地方开始。这才是我们要的信息，才是我们早已学会如何恰当管理的信息。考虑到管理有不同层次，所以信息也应该有不同层次。为了简化，我们只设定两层：一层是为了流程之外的管理者，一层是为了流程内的专家。”　　　　
　　　　尼尔眼光一闪，“专家，”他心里这样想着，又忍不住大声说了出来，“卓越度，超越，成为专家，成为世界最佳。准确讲，你所说的专家指的是谁，哈罗德？”　　　　
　　　　“做事的每一个人。无论是谁来做工作，在他特定的领域他就是专家。”　　　　
　　　　“销售员？打字员？会计师？”　　　　
　　　　“对。”　　　　
　　　　“负责保养咖啡机的人？”　　　　
　　　　“尤其是他。”　　　　
　　　　


第四部分：项目启动内部客户（3）

　　　　“喔，卓越度—超越—成为专家—成为世界最佳。好，真好，很好。讲下去，哈罗德。”　　　　
　　　　哈罗德稍作停顿，整理思绪。“那么，”他接着讲，“两个基本层次的信息。做事的人必须成为该岗位的专家。要成为专家，他需要有流程的信息。他需要实时了解流程内部的进展，以便控制流程并改进流程。因此，专家需要掌握流程工作的细节及其结果。他同时要有专家的权威。要是你认可，他可以改变流程、调试流程达到最佳。而管理者不在事情发生的现场，他不需要细节信息，因为掌握了这些他也改变不了什么。他真正需要的信息是对他有所作为的。他应该去找那些专家需要而无法获取的资源。好了，现在我们有两个层次的信息，也明确了这么做的责任。做什么事就管什么事，就负责对它进行汇报和改进。”　　　　
　　　　彼得看起来不太高兴，他担心未来会有一堆文件像山一样堆到他的办公桌上。　　　　
　　　　“别弄太多报告，哈罗德，求你了。”　　　　
　　　　哈罗德回到白板旁，写下一个词语。　　　　
　　　　“图表，”他说，“不是文字报告。尽管我没有通盘考虑一遍，但我想，没有几项活动的产出不能用数字衡量。”　　　　
　　　　“打字员呢？”佛瑞德问。　　　　
　　　　“因为错字而导致的退件数，”哈罗德回答道，“或者交付工作时延迟的小时数或天数。”　　　　
　　　　“接线员？”尼尔问。　　　　
　　　　“每周的掉线数，或接入一个电话所用的时间。”　　　　
　　　　“嗯，说下去，哈罗德，继续讲。”　　　　
　　　　“好。不管流程是什么，现在的这些信息、度量结果或数字应该成为流程的关键方面。它们应该符合下线客户的需要。客户认为什么重要，就应该度量什么，并且以图表的形式进行报告。”　　　　
　　　　“并且这些图表可以展示出来。”尼尔说，“当我路过的时候，我就可以看到组织里任一项操作的结果如何。我可以看清趋势，知道某个流程是否有改进。”　　　　
　　　　“很对。”哈罗德表示同意。“同样重要的是——实际上更加重要——这个岗位的人也要知道结果。他或她为改进流程所采取的行动也应该反映在图表上。这便于看到我们和世界最佳的距离。”　　　　
　　　　彼得打断了他的话。　　　　
　　　　“稍等一下，”他说，“你不认为要求的太多吗？我的意思是，大家都不是完人。我们都犯这样或那样的错误，可是要把它们展示给大伙看……我相信做展示不会让事情更糟，但是，你如何保证他们不作假呢？”　　　　
　　　　尼尔看着哈罗德等他回答，但托尼说话了。　　　　
　　　　“这取决于我们，彼得。”他说，“让我说，这整件事依赖于关系，尤其是管理层和员工的关系。要是我们准备打开门，显示人们真诚、创造性的一面，只要气氛对头，结果肯定是兴旺繁荣。我们要担起责任，建立一个信任和坦诚的关系。这样，我们才不怕承认错误，相反，我们从中学习经验，吸取教训。”　　　　
　　　　“我们的一些经理要改变他们的风格了。”彼得说。　　　　
　　　　“你觉得这会有问题吗？”尼尔问。　　　　
　　　　“现阶段很难说。”彼得回答说，“不过我认为托尼讲得对。我们要身先士卒，起带头作用。”　　　　
　　　　“好啊，我们会在实践中学习的。”尼尔又问，“谁还有问题吗？”　　　　
　　　　他又看向哈罗德。　　　　
　　　　“继续讲，哈罗德。到目前为止，你表现得非常好。”　　　　
　　　　哈罗德喜笑颜开。　　　　
　　　　“改进，”他的语气更加自信，“实在没什么要多说的。仅此一点：我们必须做到改进本地化。整个组织里，都要管理者和专家协同作战，解决自己的问题，采取个人、团队、小组及任何需要的形式。当然，在一些方面需要培训，例如解决问题的技巧。但是整体而言，我认为并不能提供一个改进规则的手册，因为形式要服从所解决的问题。”　　　　
　　　　哈罗德讲完了。他绕过桌子，回到座位上坐下。　　　　
　　　　“谢谢你，哈罗德。”尼尔说，“你做得不错，可以说相当好。把你建议中的要点整理一下发给董事会。我觉得它和我们要找的东西非常接近。有谁补充吗？”　　　　
　　　　“我觉得不错。”托尼称赞道。　　　　
　　　　“对。”彼得说，“我有同感。”　　　　
　　　　“罗杰呢？”　　　　
　　　　罗杰沉思着点了一下头。“对。”他说，可是一丝疑虑夹杂在他的同意之中。　　　　
　　　　“我可以接受。”佛瑞德说。　　　　
　　　　“我还