你的员工有多棒-第9节
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部分紧密联系在一起。问题管理者则相反，不能起到一个连接下属的积极作用。他们的员工与公司的价值取向、实际做法和精神气质互不相同。《哈佛商业评论》上一篇名为《管理中皮格马利翁效应》的经典论文报告说，调查研究的结果是上司趋向于有高期望值或低期望值的趋向，员工就往往转而会表现出相应的水平。斯特林·利文斯顿：《管理中的皮格马利翁效应》，载《哈佛商业评论》，1969年，7/8月号，第81～89页。译者注：皮格马利翁是古代塞浦路斯的一位善于雕刻的国王，由于他把全部热情和希望放在自己雕刻的少女雕像身上，后来竟使这座雕像活了起来。这个神话故事在心理学中演化成著名的期望效应，即一位有影响力的人物（比如教师之于学生、上级之于下属、恋爱中的男女朋友）对于个体的由衷赞赏和认可，会极大地提升个体的自信心，个体会努力向着优于一般表现的方向发展。
想像一下，一位新员工遇上一位糟糕的上司，他既不拥护公司的价值取向，对员工工作表现的期望值也很低，那会发生什么事。被派往那样一个部门的新员工有较高的可能性在未来成为一个麻烦——也就是说，糟糕的上司会因为他们缺乏领导素质和才能而产生问题员工。因此，必须硬性规定新员工在他们开始工作的头12个月里不要被派给这样的管理者。
约翰·汉考克共同生命保险公司采取了这样一个做法：把新的销售代表指派给这个领域最强的经理，然后再把他们轮换到也许差一点的经理那儿。公司认为一旦员工曾被置于一个高水平表现的层次上，在他的职业生活中即使再遇上比较糟糕的上司时，他们也不会降低他们自己的工作表现水平。事实上，这些受到过合格培训的新代表甚至怀疑他们的第二任上司是否清楚事情应该怎么办！
这样对上司的模仿作用确实帮助新员工改变了行为并教会他们如何去工作。如果上司坚强可靠、乐于助人、富于合作精神又能花费大量时间与新员工相处，那么好的管理协作关系则更有可能产生；如果上司冷漠寡言、心不在焉，与他或她交流令人不适，那么好的管理协作关系产生的可能性就可能变小。
优秀管理者的一个重要特点就是他们认识到他们必须领导他们的属下。属下是一名追随者。如果员工要成为追随者，他们必须在部门里发现领导者。不幸的是，众多管理者只是些有名无实的领导。没有优秀的领导者的地方，就不可能有杰出的追随者。
对任何一家公司都可以问的一个问题就是它的管理者有多少才干？若存在一个基本的才能和资质水平，管理者们是否已经显露出模范作用和协作作用呢？在你自己的管理实践中，你是否认为熟悉和真正了解每位下属很重要？某人从缺乏经验的管理者那里听说过这样一种意见：
他们觉得他们不应该卷入员工们的私人生活，那样做他们会感到不合适、越轨。虽然这种说法似乎很合逻辑，但这常常不是最卓有成效的办法。最出色的经理们往往了解他们的员工，并往往熟悉员工们的家庭，曾到员工家里做客，或是邀请员工到自己家中造访。因为这样的亲密关系，有成效的经理们能在工作中遇到困难时直言不讳地提出改进意见去警告他的员工们。在这样一个部门里工作，几乎会有一种在家的感觉。你已经把你部门里的员工与你联系在一起了吗？你已经用你的品行把他们和公司联系在一起了吗？
第三部分：积极预防八步法“使用”员工
我们不应当“使用”员工的想法是从哪里来的呢？“使用”员工的说法是怎么变成贬义的呢？我猜想这是个弄巧成拙的憾事。好吧，我认为员工成为麻烦的一个最大原因就是公司没有重用他们。
我记得我的一位好友跟我讲过一个故事，讲的是他最近从全美最好的印第安纳大学商学院获得了工商管理专业硕士学位之后，是怎样来到一家大型公司工作的。分派给这个热情勤奋的年轻人的第一个任务就是清理装着全部旧记录簿和表格的储存箱！他说：“我的上司给我的信息就是我只配做个看门的。”
我对大学毕业后分到的第一项工作任务仍记忆犹新。我曾认为我相当有本事，我将能创造所有的工作纪录。我的第一项工作是去重新设计一个三英寸乘五英寸的卡片，用来记载参加公司保险项目的员工名单。我跟自己说：“好吧，这对我的巨大才干来说绝不是什么繁重的工作。然而，我要以我最大的热情来完成它。”所以我坐到了我的桌前，60分钟后，我把它设计出来了。我的上司检查后，把那卡片称作“注册卡”。他对我的工作表示满意。他将带着这张卡参加下周的部门经理会议。
长话短说，六个月后他带着经过多处修改的卡片又一次参加经理会议了。在每次更换工作时，我最初的自信和自我想像变得越来越动摇。见解深刻的我是否会缺乏设计一个三英寸乘五英寸卡片的智力呢？在这个特别的工作结束前，公司让我花上几周的时间参加一个表格设计研讨班。我为了向顾问咨询表格的事把长途电话都快打烂了。我收集了很多表格设计方面的书，俨然成了这方面世界上最大的图书馆，但我依然不能使挑剔的完美主义者满意。
我母亲曾说我之所以在学校里待的时间比其他一些人要长，唯一的原因就是我是个笨蛋！这份工作逐渐让我相信妈妈是对的！我花了六个月的时间逐渐发现问题也许不是出在表格上，而是出在公司里的其他事件上。为了进一步证实我的这个想法，我又翻出六个月前的原始设计并把它提交会议，却获得了批准！我曾是如何被使用的？我们现在又是如何使用员工的？特别是在员工职业生涯刚开始的几天里是怎样使用他们的？
期待水平与实际水平
一个古老的动力理论指出，员工刚去工作时总是怀着一定程度的期待。他们期望能找寻到某些东西。这些期望不一定实际，但是在他们头脑中却是清晰的。他们希望与他们的老板建立一定的关系，他们期待一定的团队活力，他们希望工作将是他们一直在找寻的快乐的极致。但是这个期待水平会遇到另一个称作实际水平的现象，而且实际水平往往是低于期待水平的。
假设我们给了员工一个很高的期待水平和一个很低的实际水平，也就是说，工作是不配他们的能力的。他们了解自己的能力，一个相当低的实际水平就说明他们从事的工作所要求的能力低于他们潜力所能达到的水平。这就产生了一种不协调的、不如意的感觉，这也就产生了沮丧、气恼和愤恨的情绪。
反之，一个人参加工作希望有能力把工作做好，实际水平也许总体上恰好达到新员工原来的期望水平。如果新工作大概略微要高于他或她现在的能力，有更多一点挑战，更多一点要求，这时就又产生了动力。然而，这种情况下的感觉有积极的寓意。这似乎在说老板对我有更高的期望，老板认为我能够做得比现在更好。
已经发现的情况是员工不愿意去做不时会有的枯燥的粗活。我想每个人都足够成熟，知道总会有一些日常工作必须去做，总会有些令人生厌的工作没人愿意去做。然而，真正的问题是方式是什么，又怎样平衡实际水平与期待水平？如果我们一直分配员工去干实际水平低于他们的自我认识、自我印象和他们内心期待的事情，就将会产生大量的消极抵触情绪。这些员工将会非常气恼，过一段时间后就会变得不合作。我们正在埋下新的问题员工行为的种子。
通过有选择性的分派工作来用人
好的管理者总是能认识到有选择性地分派工作这条原则。你应当发现什么是可以推广的成功经验，并且偶尔给你部门里的每个人一点甜头。没完没了的常规或平凡的工作应该要么被重新设计，实现自动化、电脑化，要么给那些能力很低的人来做。没有不值得做的工作，但问题是什么是我们要求员工一直去做的工作，什么是用人的最佳方式。
我的建议是发挥你身边员工的才能——不要让员工觉得是在被消极地使唤，而要让他们感到自己是有用的（这就是一种成就感）。然而，当我询问管理界的听众，他们的员工中有多大比例的人能力发挥出50％、90％甚至是100％时，我估计只有10％至20％的员工完全受到了挑战。这就意味着我们正有意不让员工去做他们应该做的事情。我们正把员工——不见得是一小部分人，而且很有可能是几百万的员工——置于不匹配他们自身能力的工作和工作制度中。这产生了一种违背人性的影响，产生了憎恨和障碍，这使得员工在合同期满后，就匆匆离开了公司，毫无眷恋。
第三部分：积极预防八步法工作制度和职业管理
使用员工的另一个方面就是检查工作制度是否完备。如果一家公司有很多的部门，有时自然的职业阶梯就会出现，为员工提供了从一个工作调动到另一个工作的机会。如果我们每项工作的内容不是灵活多变的，我们是否能够给予员工一个灵活的机会从一项工作换到另一项工作呢？
除了职业阶梯之外，是否存在工作任命制度？这样的制度从根本上给予员工一个跨越门槛从事另一份工作的机会。这给了员工一个让他们愿望成真的机会，一种能超越他们正在做的事情的控制感以及在工作地的一份自由自在的感觉。
自由企业经济运转良好的一个原因就是它代表了一个自由的劳动力市场，员工可以选择去从事新的工作。你怎么愿意去计划经济国家工作呢？在那里工作由国家分配，个人不得更换。那种官僚主义的思维方式还要谴责工作岗位上的许多人。而这些人对指派的工作也许既无能力，也无兴趣，更无爱好。
主张在国家运行中要实现个人自由的经理们却不能看到个人自由在工作中的价值。这种矛盾的想法一直令我十分感兴趣。当我在工作中创造自由时，就意味着员工可以为他们的生活负起责任并且能够改变自己的工作而转到一个更好的工作岗位上去——在那里期待水平与实际水平将会更接近。可以假设上司应当有能力安置每个人，应该有能力把每个员工了解得清清楚楚，以致管理者要莫名其妙地承担起做出这类决定的全部责任。但是我认为这种假设是不公平的。希望让员工自己来做决定的经理能做些什么呢？
计划工作
除了用人的观念、有选择性地分配工作的观念和建立更富创造性的工作制度的观念之外，我还想补充另一种观念：目标管理观念。目标管理作为一个工作体制在美国已失去了它一度曾有的流行和繁荣。我认为这个事实与美国生产率的下降直接相关。众多目标管理制度确实曾遭遇失败并有不少问题。很可能最大的问题在于它过度膨胀，变得笨重僵硬、手续繁复、官僚主义盛行。目标管理大致来说是一种程序。在这个程序中，一位经理和他的下属坐下来决定未来90天里这些员工该完成什么工作。在90天结束时，他们来检查他们都做成了些什么，干得怎样。当我们要对付的是其他为我们工作的管理者或是专家型和技术型员工时，对员工表现的计划观念就显得尤为重要。
我们曾为我们的委托人设计了一个表现计划制度。这个制度详细说明了该做什么工作，项目审查和完成日期，员工实施一个特定项目所需要的权力等级，此项目较其他项目的优先性，结果评估的标准。所有这一切都简化为由员工完成并经上司批准或修改的若干简单表格。接着，这个表现合同（即上述那些表格文件）指导这位员工未来90天里完成超出或低于他日常职责的工作。这个制度的关键点在于，当我们把员工置于类似90天一轮这样一个相对较短的管理期间内，他们开始越轨时就比较容易发现。如果我从不设立任何此类制度，我们就会没有办法审查表现或者当问题发生时就没法发现。这个我称作“管理系统”的管理制度将会在本书第七章加以讨论。
李·艾柯卡说能成功改变克莱斯勒公司部分要归功于季度表现计划方法的运用。他报告说，他首次与福特在推销和销售领域工作时，注意到股东坚持要求看公司发展的季度报告。对这些公司的所有者来说，季节赢利报告对于监督管理层工作完成得如何是很重要的。究其原因，艾柯卡认为是如果季度表现计划方法对股东来说是足够有效的方法的话，那么它对于他监督他的下属的表现如何而言
