你的员工有多棒-第10节
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柯卡认为是如果季度表现计划方法对股东来说是足够有效的方法的话，那么它对于他监督他的下属的表现如何而言也会是足够有效的。
考虑一下实施表现计划方法实际会发生什么？员工通过老板制定一个精干、细选的工作目标，获得了自由和他们老板之上的控制权。从老板的视角来看，他或她使其工作伙伴完成了老板最想完成的事。老板自言自语道：
我给我的队伍设定若干期限。我将给予他们以往一直说不够的自由去干事。我将给他们所需要的权威。我也将给予他们以支持。我不会时时密切要求检查工作的进展情况。但是在90天后，我们将坐下来，看看他们到哪里了，而且，我要让他们对结果负起责任。
在这个方法中，各方各取所需，自由和控制权都是合格完成工作所必不可少的。
你是以表现计划的方法来指导你的员工，还是让他们在迷茫中徘徊？赋予他们的权力是否真的是审查考虑后的决定，还是用公司里的灵应盘占卜得来？在一个表现计划合同约束下的员工较少可能越出轨道成为麻烦。他们很有可能会享受到成功达到目标后的喜悦和快乐，而且目标的实现成为了一种自我增强的机制，可以此保持他们实现新目标的欲望。
第三部分：积极预防八步法提供在职教育
往往过一段时间，每项工作都会向员工提出超出他们现有能力水平的新要求。每项工作所要求具备的知识基础都一直在变化和扩大。每项工作都存在员工不能继续胜任工作的危险。差不多20年前，一本流行书叫《彼得原则》，书中论述到员工会逐渐无法胜任他们的工作。我对此不敢苟同。假设这个观点是真的话，那就意味着做出提拔决定的执行官自己也必然无法胜任管理工作，所以才招聘来这么多不合格的员工。
我相信实际发生的情况是执行官会逐步提拔够格的员工。尽管这些员工也许还有许多需要学习，尽管他们开始时也许必须努力攀登才能胜任新的任务，但是他们有能力做这样的工作。然而，不论从事什么工作，知识爆炸都会冲击到这些提职的个人。再加上持续变化的公司规则，便产生了危险，使他们陷入困境。公司不会把员工提拔到他们不能胜任的位置上。相反的，公司会提拔他们从事他们有能力胜任的工作。
不论发生什么，员工的技术得跟上时代。如果他们不能跟上时代，这些人就将会变得越来越没有能力，我们也有了产生更多问题员工的兆头。因此，公司必须承担起一个培训者的角色，支持那些能够提高员工人格素养和专业技能的机会，即使必须命令员工参加也可以。
一个最聪明可行的办法就是在你的公司里营造一个提高专业水平的氛围和制造一个受教育的目标。在以往的几个年代里，教育工作者曾讨论职业教育或业务培训。过去的教育观认为，当你读到八年级时教育就完成了（至少那曾是在20世纪初支持的观点），或者当你读到12年级时教育就完成了（至少，那曾是20世纪30年代的观点）。在20世纪50年代，我们曾认为当你获得学士学位时，教育结束了。而到了20世纪70年代，当你获得硕士学位时教育完成。然而，我们正在逐渐认识到，教育应被视作一个终身学习的过程。
公司中的终身学习应当被认为是一项管理者的主要责任。如果我们能够让此种氛围在团队准则和团队文化中牢牢确立，就将有助于员工保持高水平的贡献率。麦当劳通过“汉堡大学”开展了一系列培训项目。如同听起来一样可笑，一家公司里许多人或许认为这轻而易举（他们所有人正在制作汉堡和油煎食品），但就是这样的公司才需要真正理解终身学习和系统的专业提高对商业发展的本质作用。任何一家公司若有计划地努力使员工保持整洁，并且年复一年地一直这样要求他们，就会一直向他的员工传递这样一个强烈的信号：坚持剃须刮脸很重要。这对个人来说，对职业而言，对公司而言都很重要。最好的公司知道如此大量的投入能阻止成百上千的问题员工行为。无论这个前期投入是多少，与没有那么做而发生的费用相比都是较少的。
一些公司在发展和教育方面考虑得非常深远，他们把提拔和加薪都和教育成绩相挂钩。为了提拔到更高一个层次或者为了工资的增长，员工认识到他必须完成合适的资历水平以上的一定课时量的学习。当报酬与发展和教育挂钩时，结果是什么呢？你实际上会看到100％的员工如同赶时髦一般争先恐后接受在职教育。
若你不坚持和确立学习的要求，你将面临什么呢？最近，我应邀去一家大型医学中心与它的经理们就一系列继续教育项目进行合作。事实上，他们要求我讲授整个管理学课程。与这些出色的工作伙伴在计划会议上讨论时，他们表示，希望他们的经理能有80％至85％的出勤率。我自然而然地问起那缺勤的15％至20％的实际情况，他们告诉我“他们从来没来上过我的课”。计划者实际上把这个项目看作一个自愿项目。当被问及他们是否不喜欢那些人到席时，一如既往——尤其是从期望扩大影响的范围和提高成本利用率的角度考虑——他们说他们宁可100％的出勤率而且承认坚持不合作者很可能也是最需要培训的人员！我问及是否曾考虑过采用命令式的出勤政策时——因为作为相同管理队伍中的专职人员，每个人都应该抓住这次机会去掌握相同的系列概念、相同的术语、相同的价值观念。一位执行官深知此项建议的重要价值，但是尽管如此，他还是采用了自愿的传统方式，他表示说：“我们从不那样做。”因为这个地方的一个变化触动了我很长时间——尤其是每个人都同意，项目内容和提高员工素质项目的重要性——我直率地问管理者你们担心什么。简单地说就是：员工的抵制——那些“不喜欢它”的人的愤怒。“好吧，那么，”我回答说，“现在，谁真正管理你们的公司？”我的最后一个问题让全场陷入了沉默。
值得称赞的是，项目设计者最终决定：这是一个对公司有着重要意义的工作，不能对此放任不管或者让员工为所欲为。有鉴于此，他们做出了出勤的强制性要求。
无论是在你的公司内外，在职教育和专业学习的机会有多重要？在你自己的部门，在你自己的责任范围内进展得如何？为了提高员工的能力，你可以做些什么呢？
第三部分：积极预防八步法给予持续的反馈
积极预防问题员工的另一个步骤是提供持续的表现反馈。让员工定期知道他们表现如何。员工们想知道他现在干得怎么样。而大多数公司让他们了解这些的机会是一年一次。妙极了！你多么愿意成为保龄球协会的会员，并且每周都去打保龄球，或许还一周去两至三次，但是你愿意一年只有一次机会让你知道你的得分吗？你多么希望整个赛季一场不落地观看你最喜欢的棒球队全部的比赛，但是你愿意除非赛季结束时否则从来不看一眼计分牌吗？你多么渴望与你疯狂爱上的人儿约会，但是你愿意除了在12个月后你无从知道他或她是否喜欢你？这种荒唐可笑的事对你来说是合乎情理的吗？当我与全美各地的经理人交谈时，对他们来说似乎也不合情理。他们几乎一致讨厌现在的表现评价方式。
第五章和第六章将会具体讨论表现评价问题。在这里，让我们简单说，那些没能设立制度令员工们了解他们现在的表现情况的经理就是将他们的员工置于失败之地的经理。对绝大多数经理谈这些确实令人不舒服，很明显，我们需要一个比让经理如此难受的办法好得多的方案。
简言之，有效的机制应能进行自我评价。员工们用确定工作量的方法、季度工作计划与审查法（目标管理法）来评价他或她自己的表现。我们也清楚表现评价的目的在于通过评价员工现在的工作表现来规划他未来的表现。而这就不仅仅是回顾他去年有什么失败之处，并且最终，表现评估应当评估工作表现而非其他个性因素。
如果我们有一个有效的办法来告诉大家他们现在表现如何，那么我认为善良的员工会努力纠正他们的行为。但是如果我们没有提供这些有用的信息，他们怎么可能纠正、希望理解、甚至明白他们正在做的事情呢？
７创造处理私人问题的途径
在我们的积极预防八步法中，第七步是提供处理私人问题的途径。每个人在他/她人生中的某些阶段都会遇到一些个人问题，也许会发生家属成员的疾病、死亡、离异等这样或那样的不幸。在我们的工作中，我们准备如何去处理这些问题呢？如果我们没有拿出办法，员工就只能靠自己了——那就听天由命，祝雇主好运吧。
若管理者没有做好充分恰当的准备，当困难突然出现时就会发生下面的矛盾现象：一些公司允许员工一年可请两周的病假，但却没有规定长假或者为致残的员工订立处理措施。如果员工的病恰好能在两周内痊愈，那当然好。但是如果不是这样，你将会怎么做呢？其他公司会讲：“好吧，我们不能在两周外还付你工资，但我们可以给你所需要的休息时间并且一直保留你的职位。”这样好像至少要比说因为你不能缩短你的病期你就得滚蛋更为灵活和人道。
我现在要提出的问题是一家公司提供给员工处理自己的个人问题的政策究竟能有多灵活。一些公司确实深思熟虑过这个问题，并且提出了面面俱到的员工帮助项目。越来越多的公司正肩负起一些传统的帮助职能，诸如建立员工健康室、设立救济金执行官、要求人事部门中人人都负有简单的咨询职能以及起到更大影响的一整套互相配合的功能。这些新式服务包括专业心理咨询、酗酒治疗、戒毒咨询、收入税助理、日托中心、压力管理训练、医疗保健、心理调整、饮食咨询和提供健康俱乐部的会员卡，可供选择的范围几乎无所不包。
员工不会忘记公司与他们站在一起的时刻。事实上，在美国工业界，最近30年来，一度失去的员工忠诚感正在逐渐重现。这是因为那些有足够眼光的公司在员工陷入危机时或者仅仅是需要某些帮助时提供了颇有成效而运用广泛的解决方法。在员工中享有声誉并让员工在此工作的公司不仅仅是让即将要堕落的员工不要掉队，而且让其他现在并无麻烦缠身的员工也充满对公司的高度忠诚感。因为他们知道，当他们陷入麻烦时，会得到公司的帮助。在我曾做过的研究中，从节约开支角度考虑，我还发现这样做还会有一个实际的投资回报，它降低了医疗支出，减少了工人补偿申请的数量等等。
尽管这些帮助项目和途径不全然能够解决员工的问题，但也许有助于他/她度过这个艰难时刻。让员工度过艰难时刻，让他们回到正常的工作和生活中来，这就是全部的意义所在。所以，问题在于我们的帮助制度合适吗？还有其他的办法适合作为“挡球网”或者预防机制起作用吗？
第三部分：积极预防八步法历数行为后果
积极预防过程的最后一步就是检验公司中的行为结果。让我们从一个简单得已是常识的行为原则说起。
１一个得到支持、奖励和认同的行为很可能会被重复。
２一个没有得到支持、奖励或认同的行为很可能逐渐减少或者消失。
上述原则可能适用于好的行为，也适用于坏行为：获得强化的好（坏）行为很可能被重复，如同没有获得强化的好（坏）行为很可能会逐渐消失一样。
根据这些原则，看看你们公司中的奖励制度如何？什么是可以获得奖励的行为呢？我想说许多公司对一些行为并未给予恰当的奖励。如果你生病了待在家中没去工作，我们会付你工资。如果你发生了事故，遭受了严重的人身伤害和重大财产损失，我们会付你工资。如果我们缺乏知识或勇气对你这样一个问题员工采取行动，那么我们每周付你工资就会延续你那令人不满的表现。如果你退休或者永远离开了公司，我们会掏钱。如果你去世了，我们也会掏钱。因此我们发展的奖励制度并不真正有益于公司的一切行为。这会在有些时候造成有害行为的重复。再说一次，获得支持、奖励和认同的行为将会被重复。
一个有完美出勤记录的员工会遇上什么事呢，他/她从不生病吗？正如雷德·巴顿斯译者注：雷德·巴顿斯（Red Buttons），美国著名的喜剧演员，获第30届奥斯卡最佳男
