什么是管理-第6节
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员给你重新装好胶卷，让你继续拍照。当然，在这个时候，你的照片也已经冲印出来了。为普
通人创造价值，这促使伊斯门不仅仅满足于经营一个生产企业（制造相机和胶卷），他还需要从
事与之相配套的服务业（将底片冲印成照片）。柯达公司的格言和营销口号就是：“你只需按动
快门，其余的交给我们来做。”
乔治·伊斯门将一个小型干性玻璃片企业，变成了世界历史上最大且最成功的消费型企业
之一，他所做的就是分析客户是什么人、他们追求的价值是什么。
新的咒语——实现股东价值的最大化
在二战结束后的繁荣时期，营销成了管理中的后起之秀。效率，也就是正确地做事情，当
然也相当重要。但是，到了现在，效力，也就是做正确的事情，做客户注重的事情．变得更加
重要；至少从理论上如此：新的市场营销人员成了“暗暗劝说”客户的高手：广告被批评为受
人操纵的冷酷游戏，故意诱导人们购买他们并不需要的东西。
20世纪60年代后期到70年代，管理者变得更加傲慢自大、与世隔绝，它更多关注自己的权
力，而不是为各地客户或者华尔街的股东们带来价值。20世纪70年代到80午代初，犀利而富有
闯劲的亚洲竞争者的出现，使这种局面到了不得不改变的地步。美国的首要工业——汽车工业
很快就在日本丰田、本田汽车的冲击中败下阵来，而在五六年前，这些亚洲汽车公司的名字几
乎无人知晓。美国底特律的汽车制造商们已经远离了自已的客户。当人们希望得到小气缸、更
加经济省油的汽车时，他们还在继续生产大气缸汽车。
但是，这正是日本制造业发挥价值革命的真正威力的最佳时机。在20世纪70年代的石油危
机之后，日本汽车工业的成功已经持续很长时间了。与底特律的汽车相比，日本汽车性能稳定、
结实耐用。客户被一个简单事实征服了，那就是日本汽车给他们带来了更高的质量、更低的费
用。也就是说，日本汽车公司为人们提供了更好的价值，消费者们很快用自己的钱袋做出了选
择。
汽车工业仅仅是其中的一个例子。几乎是在一夜之间，日本制造业就吞噬了美国20％以上
的钢铁市场。在美国整个制造业中，数以百万计的工作岗位被裁减，留下了一个很大的“生锈
地带”（Rusl Bell）——这个词语很容易让人们联想起过去的经济大萧条和沙尘暴所带来的灾
难。
20世纪50年代到60年代，管理对美国经济繁荣做出了很大贡献。管理也的确应该拥有这些
成功的回报，比如急剧增长的报酬和高速发展的公司。如果管理因为经济的平稳运行而受到好
第 1章 价值创造——由外向里的视角 ID2002
评，那么当经济之舟即将沉没的时候，管理又在哪里？为什么管理者才能卓著，而他们执掌的公
司表现得却那样糟糕？
新股东、金融分析师、公司批评者和融资买入专家们都提出了上述问题。他们指责说，管
理者过分关注自身带来的官僚作风，其所作所为并没有真实反映公司所有者的利益。相反，太
多的精力被白白浪费在庞大的管理帝国的建立上，从而牺牲了公司股东的利益。过去20多年来
最为成功的CE0杰克 ·韦尔奇，最近用生硬的语言描述了这种巨大的变化：“自满、怯懦的管理
者终于与充满敌意的人们约会了。”
20世纪80年代，一场空前的论战爆发了。这场论战常常被看做是公司所有者和管理者之间
为了争取公司控制权的斗争。在媒体上，这场论战常常被描述成“不守规矩的行家里手对清白
的受害者的一场袭击，他们为了很快赚钱而将公司撕成碎片”。但是，如果静静思考一下这个
问题，就会发现“碎片”好于“整体”的唯一原因，就是这个“整体”设计或者管理得相当糟
糕。杰克·韦尔奇所说的充满了敌意的人们懂得如何释放经营不良公司的价值，而且运用它将
公司从“自满和怯懦”的管理者手中解救出来。结果，股东的价值不仅成为十年来公司的咒语，
而且成为一个管理指导原则和生存法则：为股东创造最大的价值，否则你将会被资本市场的法
则无情抛弃。
结果就是，管理者开始非常突出地强调企业所有者的利益，更加关注为客户带来价值和为
股东创造价值之间的直接联系。在一些行业中，对表现不佳的管理表示满意曾经成为一种君子
协定，那些日子已经一去不复返了。现在，股东们将会设立一个指标，而资本市场将会确定管
理者的表现如何。各种追求更高回报的行为引起的有关企业目标的激烈争论仍然会时常发生。
一些经济学家，比如密尔顿 ·弗里德曼认为，股东的利益必须一直放在第一位，简单地说，管
理的目标就是确保股东价值的最大化。其他一些经济学家，尤其是欧洲的经济学家则认为，管
理为整个社会承担着更为广泛的使命，需要为社会提供就业岗位和稳定。
不过，管理者个人或许有不同的社会哲学，当今没有一个 CEO会认为资本市场是自然而然
的事情，从而忽视资本市场的规则。在20世纪80年代之前，一家公司如果相对于自己发展潜力
来说表现欠佳，但是创造的价值能够应付支出，它就没有多大麻烦，甚至可以过得很舒服。因
为只要创造价值就已经足够了。但是，自从20世纪80年代以来，任何一个上市公司如果不能实
现价值的最大化，管理者往往就面临着被解聘的危险。这也就是人们谈论资本市场规则时所暗
示的意义。可以说，这种新规则已经彻底改变了管理实践。尽管一些非营利机构或者家族企业
仍然与这种潮流保持了一定距离，但是他们也已经感受到了这种变革的影响。因此，对于管理
者来说，掌握价值创造的过程和卓越表现的方法就显得前所未有的重要了。
如何创造价值
２０世纪８０年代到９０年代，来自于竞争对手、客户和股东等各方面的压力在持续增加，
管理者被迫反复检查自己做出的每一件事情。其中一个结果就是，对迈克尔 ·波特在《竞争战
第 1章 价值创造——由外向里的视角 ID2002
略》的管理思想中引入经济学概念的兴趣持续上升，这本具有里程碑意义的著作几乎一手建立
了企业战略的新领域。书中所提出的核心概念就是价值链，它是指一家公司与其供应商必须参
与设计、生产、销售、供应和支持自己产品的行为序列或者信息流。
价值链思想带来的管理成果非常巨大。首先，你开始将每一个行为不仅仅看做“开支”，而
是看做提高产品最终附加值的一个步骤。随着时间的流逝，这种观点改变了许多组织机构对自
身业务的认识。比如，在２５年前，如果你想进行股票交易，你就需要向经纪人支付高昂的佣
金。经纪人承担了一整套活动，包括研究分析股票、完成交易、每月定期向你递交财务报表等，
所有这些活动的费用都包括在佣金之中。
查查尔尔斯斯··施施瓦瓦布布创创建建了了一一家家股股票票经经纪纪公公司司——————嘉嘉信信理理财财公公司司，，开开始始围围绕绕着着另另外外一一种种价价值值
链链，，实实行行佣佣金金回回扣扣。。因因为为并并不不是是所所有有的的客客户户都都想想得得到到投投资资建建议议，，他他们们为为什什么么要要支支付付佣佣金金呢呢？？取取
消消那那些些需需要要建建议议的的活活动动，，转转而而关关注注完完成成交交易易，，你你就就创创造造了了另另外外一一种种低低成成本本的的股股票票交交易易模模式式，，这这
样样更更多多客客户户就就可可以以参参与与到到股股票票交交易易中中来来。。与与价价值值链链关关注注公公司司内内部部所所发发生生的的事事情情相相对对应应，，２２００年年
前前由由客客户户定定义义产产品品或或服服务务的的价价值值还还只只是是一一种种新新方方法法。。现现在在，，这这都都已已经经成成为为传传统统的的智智慧慧。。
其次，价值链思想要求人们将经济活动看做一个整体，不论你处在哪个环节或者位置上。
如果你想创办一家快餐食品公司，像麦当劳一样有很好的炸薯条，那么，你就不能向顾客致歉
说，由于购买了没有适当储藏设备的农场主的土豆，影响了炸薯条的口感。客户可不管哪个环
节、哪个人出了问题，客户关心的只是自己要的那份炸薯条的质量本身。因此，麦当劳不得不
设法保证，无论如何，为他们提供的所有土豆必须达到麦当劳的质量标准。
这种相互依存的关系影响深远，管理的界限已经相当模糊，不论在公司与自己客户之间，
或者在公司与自己的供应商或者商业伙伴之间，都已经像公司内部管理那样同等重要。
２２００００００年年充充斥斥着着有有关关汽汽车车轮轮胎胎的的各各种种新新闻闻，，最最大大的的新新闻闻莫莫过过于于凡凡士士通通公公司司对对其其轮轮胎胎产产品品
的的大大规规模模召召回回。。公公司司不不是是在在庆庆祝祝自自己己的的百百年年华华诞诞，，而而是是卷卷入入了了一一场场公公共共关关系系灾灾难难。。凡凡士士通通公公司司
的的轮轮胎胎故故障障已已经经与与数数十十人人死死亡亡、、数数百百起起事事故故有有关关。。数数以以百百万万计计召召回回的的轮轮胎胎、、一一连连串串的的坏坏消消息息，，
还还有有不不断断增增长长的的诉诉讼讼几几乎乎淹淹没没了了整整个个公公司司。。
然而，凡士通公司并不是唯一一家面临这种困境的公司。同样的麻烦也降临到福特汽车公
司身上，因为很多质量出现问题的凡士通公司轮胎都安装在福特“探险者”系列汽车上。事实
上，福特汽车公司本身并不生产轮胎，似乎与拥有“探险者”系列汽车的客户没有直接关系。
不过，凡士通公司其实就是福特汽车公司价值链的重要一环。２０００年夏天，凡士通公司破
坏了福特汽车客户的价值，也破坏了福特公司股东的价值。
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