什么是管理-第44节
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傻
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瓜
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道
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句
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谢谢
谢
谢谢
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断
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话
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能
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正
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听
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第 9章 人力资源——最重要的价值 ID2002
还
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照照本
本本宣
宣宣科
科科。
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公公司
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要要求
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挂挂断
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客客户
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客客户
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被被激
激激怒
怒怒了
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更更麻麻烦烦的的是是，，VVeerriizzoonn电电信信公公司司的的员员工工一一手手拿拿着着公公司司要要求求挂挂断断电电话话前前必必须须同同客客户户的的那那句句话话。。
一一手手拿拿的的却却是是公公司司所所谓谓的的价价值值观观。。公公司司声声称称自自己己的的价价值值观观就就是是诚诚信信、、尊尊重重、、想想像像、、热热情情和和服服务务．．这这
显显然然与与公公司司的的所所作作所所为为矛矛盾盾，，包包括括对对待待员员工工也也没没有有那那样样做做。。vveerriizzoonn公公司司曾曾经经声声称称，，公公司司的的价价值值
观观受受到到了了吉吉拇拇··科科林林斯斯和和杰杰里里··渡渡拉拉斯斯《《基基业业常常青青》》一一书书的的启启发发．．该该书书揭揭示示了了那那些些伟伟大大的的公公司司
何何以以伟伟大大的的原原因因，，引引起起了了巨巨大大反反响响。。不不幸幸的的是是，，vveerriizzoonn电电信信公公司司恰恰恰恰遗遗漏漏了了该该书书作作者者关关于于价价值值
观观的的一一些些核核心心观观点点：：有有关关公公司司进进步步的的核核心心价价值值观观就就是是诚诚信信。。
组织机构之外的人，或许不大喜欢这个组织机构的价值观，比如，很多人就不喜欢香烟制
造商菲利浦莫里斯公司或者美国步枪协会的价值观。但是，如果这些价值观成为组织机构内部
人们真正关切的问题，并且与他们的商业模式和战略相适应，那么通过给予组织机构内部的人
们指导和启迪，这些价值观就会发挥很大的作用。
价值观有助于引导人们寻找感觉最适合自己的组织机构，在那些组织机构中，个人的能量
都会与组织机构的目标很好地结合起来。因此，伟大的组织机构往往具有一种宗教色彩。正如
杰克·韦尔奇所说，如果适合，那就是一个工作的非凡之地；如果不适合，你在那里就不可能
待很久。
相反，平庸的组织机构往往创造一种虚假的“环境”，让每个人口头上赞同那些其实没有
人真正相信的价值观。这完全是一种愤世嫉俗的游戏，没有真正的赢家，只有勉强留下来的幸
存者。这些发生在现代各种组织机构中的故事，都成为创作卡通人物“呆伯特”的素材。尽管
这些故事可以让人们开怀大笑，但是，毕竟很多人还是希望组织机构值得自己信赖。
尊重个人
在组织机构中，再也没有比尊重个人更为普遍和明确的价值观了。价值创造、站在盒子外
面思考以及尊重个人等概念，都因为常常被冠冕堂皇地滥用，而让真正想使用的人们望而却步。
如信任一样是管理的基础，因为它对于组织机构的表现至关重要。管理然而，正，尊重个人也
可以创造一种环境，这种环境让人们的表现成为可能，不过表现的主体还是个人。民主政治建
立在人人平等的理念基础之上，有效的管理同样也建立在尊重个人的基础之上。尽管这些价值
观屡屡遭受伤害，但是并不能削弱它们自身的重要性。
尊重个人意味着什么？尊重个人如何才能落实到管理实践中去？我们认为，首先，尊重个人
意味着接受人的差异性。每个人擅长做的事情各不相同，我们拥有不同的天赋、才能、视角和
思考方法。影响人们表现的关键，就是能否在每个工作岗位上安排最合适的人。管理的作用就
是发现人才，然后将他们安排到能够充分发挥才能的地方。实际上，聘请最合适的人员是管理
工作最重要的职责之一。
第 9章 人力资源——最重要的价值 ID2002
这种思想由来已久，在工作岗位上招聘合适的人，是弗雷德里克·温斯洛·泰勒100年前提
出的科学管理的核心法则之一。分析了美国伯利恒钢铁厂的75名生铁操作工后，泰勒发现只有1／8的人身体条件适合那项工作。在一家自行车轴承厂，他提出了一系列提高生产率的建议，不
过他说最为重要的还是挑选出“合适的姑娘”来，因为她们身手更为敏捷。
招聘到合适的人，接着考虑将他们安排在什么位置属于人力资源配置的问题，或者，就像
杰克·韦尔奇那样，将自己的角色描述成“把最优秀的人安排在机会最多的位置上”。为了更
有效地做好这件工作，杰克…韦尔奇十分重视掌握GE高层500位管理者的情况，他亲自决定这些
人的升迁，与每位从外面公司挖过来的高层管理者面谈。其实，如果仔细分析那些执行情况良
好的组织机构，你都可以看到一个强有力的招聘、晋升、解雇员工的程序。
美美国国西西南南航航空空公公司司就就是是这这样样一一个个例例子子。。2200世世纪纪9900年年代代后后期期．．公公司司每每年年接接受受2200万万人人的的求求职职申申
请请，，面面试试33．．55万万人人，，从从中中招招聘聘44 000000人人。。主主持持面面试试的的不不是是公公司司的的人人力力资资源源专专家家．．而而是是各各个个岗岗位位上上
的的资资深深专专家家．．比比如如由由公公司司的的飞飞行行员员参参与与招招聘聘飞飞行行员员．．由由公公司司的的行行李李操操作作员员参参与与招招聘聘行行李李操操作作员员。。
公公司司强强调调乐乐趣趣并并不不意意味味着着公公司司不不很很规规范范。。他他们们采采取取了了一一种种最最好好的的方方法法，，界界定定公公司司所所需需员员工工的的才才
能能。。比比如如．．人人力力资资源源部部初初步步确确定定了了最最优优秀秀的的3355名名飞飞行行员员，，接接着着通通过过面面谈谈了了解解他他们们的的特特点点。。团团队队
合合作作的的能能力力非非常常重重要要．．公公司司通通过过具具体体实实证证考考察察求求职职者者的的团团队队精精神神，，注注意意倾倾听听求求职职者者是是否否一一直直在在
说说““我我””这这个个词词。。西西南南航航空空公公司司甚甚至至拒拒绝绝了了一一位位飞飞行行记记录录非非常常突突出出的的求求职职者者，，因因为为他他曾曾经经粗粗鲁鲁
地地对对待待公公司司的的接接待待人人员员。。
公司总裁赫布·凯莱赫说，最为重要的是“我们要求有好的工作态度。如果没有一种好的
工作态度，我们就不会要你，无论你有多大能耐．我们可以通过训练改变一个人的技能水平，
但是我们却无法改变一个人的工作态度”。在这里，工作态度就是指美国西南航空公司的价值
观、快乐意识以及对人的尊重。这些价值观都是西南航空公司看重的东西，它促进了员工的团
队精神。而且，良好的工作态度之所以备受重视，不是因为它属于一种管理时尚，而是因为它
降低了西南航空公司的成本，激发了员工善待客户的热情。这也就是美国西南航空公司所谓“伟
大态度”的内容，因此也对公司的表现至关重要。
赫布·凯莱赫以及所有优秀的管理者都懂得人都是各不相同的。他们拥有一种智慧，分辨
什么东西可以教育，什么东西无法教育。你可以帮助人们发现他们的优势，将其擅长的事情做
得更好，但是，你却不可以改变人的本质，也不应该试图改变人的本质。在很多组织机构中．花
在招聘合适员工、了解他们才能上面的时间太少了，而在设法弥补那些根本无法弥补的缺陷上
面却花掉间和精力。了太多的时
像很多重要的基本管理法则一样，这也是传统智慧，而不是传统做法。像这样永恒的真理
不时被后人重新发现，却被装扮成激进的新观点。不过，这些所谓的真知灼见，其实也只是对
管理难题的审视。如果也都很简单、自然，那么大家就这样干好了。
另一方面，我们也都愿意温和、宽容地接受那些按照管理要求需要解聘、不能胜任工作的
员工。留用这些员工，或许就是这个组织机构没有执行自己计划的唯一重要原因。总体而言，
这样做对于组织机构来说不利，对于个人来说也许更糟。这意味着他处在一个不恰当的岗位上，
第 9章 人力资源——最重要的价值 ID2002
一个他永远无法成功的岗位上。虽然美国西南航空公司在招聘员工时做出了很大努力，但是也
不能保证万无一失。因此，公司CE0科林·巴雷特说：“在试用期内，我们对员工继续细心考
察。对于一个家族企业来说，这听起来似乎有些奇怪。如果看到了不适合我们团队工作的苗头
或者工作态度，我们就会一再提出警告，并且采取严厉措施。”
在这种情况下，等待、迁就时间过长以至于无所作为，实在是一个普遍存在的问题（当然在
各个组织机构中程度不同），不过在非营利组织机构中尤其严重，因为那里对于业绩没有具体要
求。在那种环境下，表现不佳也不会造成什么后果，或者好像没有什么后果。非营利组织每季
度的收人不会减少，股票价格也不会滑落。然而，非营利组织完成自己任务的能力却大大削弱
了，这其实是一个非常严重的后果．20世纪90年代中期，当威廉·布拉顿调整纽约市警察局工
作重点时，他不仅建立了一种注重结果的新体系，还撤换了75％辖区的警长。
非营利组织机构因为没有外部客户和资本市场的标准的时候，外部力量约束（当表现不符合
可以提醒你），常常只能依靠董事会临时充当管理者的角色。董事会的职责之一，就是让成员对
自己的表现负责。然而。实际上董事会很少能做到这一点。一位艺术机构的执行董事曾经说：
“20年来，我一直审慎挑选看似明智的商人进入董事会。但是，他们似乎仅仅审查自己所了解
的一些非常简单的东西。他们在自己公司中从来不会容忍的事情，在我这里却可以泰然处之，
无动于衷。实际上，他们只想让自己显得高尚、和蔼，根本没有真正考虑我们机构的具体工作
表现。”
如果一个组织机构拥有世界上最崇高的使命、最优秀的战略；却没有合适的人选来执行，那
么它就永远不会成功。我们上面强调了招聘、解雇的重要性，而对管理教育的关注相对少了一
些。原因也许在于，最有价值的课程都涉及感
