什么是管理-第32节
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是一位中学校长，想取悦不同意公共教育根本目标和评估标准的人们，那就会相当困难。目前，
美国各地关于公共教育的争论就足以表明这种艰难。可以说，管理方面的教训显而易见。提高
教育质量意味着首先要赞同我们将要达到的培养目标，其次是将这些目标细化成评估具体行动
的一系列标准。
正确的评估标准能够帮助所有的组织机构达到自己的目标。总体而言，社会部门面临的挑
战越来越成为新经济的挑战。随着脑力劳动逐步取代那些容易量化的体力劳动，随着经济模式
逐步向服务业和无形经济的转化，有远见的组织机构就更应该思考如何确定自己的目标，如何
评估自己的表现。
第 7章 不确定性及其创新——豪赌未来 ID2002
第 7章 不确定性及其创新——豪赌未
来
看看海龟吧，它只有在伸出脖子的时候才能前进。
——詹姆士 ·布赖恩特·科南特
哈佛大学校长
如同正在进行探险的航海家那样，优秀的管理者总是一只眼睛盯着地平线，另一只眼睛盯
着自己目前所处的位置。他们要为现在负责，同时也要为将来长远的结果负责？管理者如何同时
生活在这两个“时区”里呢？的确，在很多情况下，这非常困难
管理者如果不在今天创新进取，那就一定会在明天落伍。不过，他们为明天所付出的每一
分钱，都不可避免地会影响到今天的表现，因此，拿彼得的钱，付保罗的账，对于他们来说也
许就是家常便饭，他们始终明白自己需要同时与两人都保持友好关系。
此外，他们投资的项目无法保证总是能够赢利。根据定义，未来是不确定的．投资创新常
常就像在跑马场赌博一样，如果我们了解两者的区别，这就是一个很恰当的比喻。首先，管理
必须有自己的“赌注”，那就是创新工作，是一种非常特殊的解决问题方式，寻求创造价值的
新途径，也是为了创造新价值。对于创造价值具有良好知识和洞察力的组织机构，常在竞争对
手无法达到的目标上押下赌注。其次，通过积极的管理工作，可以让“赌博”转向对自己有利
的一方。然而，一旦开始玩起来，那你就必须接受各种可能的结果，你所能做的只有被动接受
最终结果。
本章将要探讨的问题，就是如何利用管理的原理，应对企业创新过程中的各种风险。也就
是如何通过管理收集和运用各种知识，带来更好的赌局，做出更明智的抉择，并且在一切确定
下来以后，管理好“赌注”。
第 7章 不确定性及其创新——豪赌未来 ID2002
权衡现在和未来
11992277年年55月月，，亨亨利利··福福特特做做出出了了一一件件惊惊世世骇骇俗俗的的事事情情。。他他在在设设计计新新汽汽车车图图纸纸的的时时候候关关闭闭了了自自
己己的的汽汽车车装装配配线线。。并并且且打打发发工工人人们们回回家家。。这这成成为为企企业业发发展展史史上上最最具具讽讽刺刺意意义义的的事事件件之之一一：：一一位位
曾曾经经独独自自创创造造了了来来来来的的伟伟人人，，却却无无法法忘忘怀怀自自己己昔昔日日的的辉辉煌煌。。亨亨利利··福福特特无无法法理理解解：：自自己己曾曾经经制制
造造的的非非常常成成功功的的TT型型车车，，竟竟然然也也成成为为了了过过时时的的东东西西。。假假如如没没有有沉沉醉醉于于自自己己过过去去的的创创造造之之中中，，他他肯肯
定定能能预预见见即即将将到到来来的的变变化化。。但但是是，，非非常常不不幸幸，，他他被被迫迫关关闭闭了了当当时时世世界界上上最最著著名名的的汽汽车车生生产产设设备备。。
亨利·福特没有想到，一旦人们都拥有汽车，他们的生活就发生了彻底改变。不要忘记，
正是福特本人让汽车成为人人都可以买得起的商品。这就意味着，某人购买一辆汽车，可能只
是他购买的第一辆汽车。福特从来没有想到，人们还有可能购买第二辆、第三辆，更乐意购买
更好的汽车，这种汽车会更加舒适、强劲、时尚。这一切真的发生了！伴随着美国经济的繁荣发
展和分期付款购物方式的出现，越来越多的人买得起更好的汽车了。
这也就是说，人们曾经购买的第一辆汽车，现在却要把它当做旧车转让。因而，曾经作为
基本的交通工具在市场上风光无限的T型车，现在甚至要以比旧车更低的价格出售了。亨利·福
特的竞争对手阿尔弗雷德·斯隆曾经描述说：“当已经拥有了一辆汽车的顾客再次来到车市，
将旧车当做购买新车的首付款的时候，他们其实就是卖掉了基本交通工具，希望新车还能为自
己提供更多的好处。”
早在1925年，福特实际上就应该看到这种局面了。那一年，他的轿车和卡车销量达到了200
万辆。不过，因为汽车市场发展迅速，福特汽车的市场份额已经从54％一下子跌到了45％。第
二年，通用汽车公司雪佛兰牌汽车的面世，进一步挤占了福特公司的市场份额。到了1927年5
月，亨利·福特被迫承认自己在这场汽车市场竞争中落败。他只能让工人们回家，然后自己开
发T型车的“继承者”。
当然，亨利·福特当时的短视还不算是毁灭性的，他的公司最终仍然存活了下来。有些人
则没有这么幸运，他们付出了更加昂贵的代价。我们不妨回顾一下最近美国数字设备公司的兼
并事件。该公司的创始人迷恋所谓的小型计算机，可直到1977年，他们还没能看到人们都希望
拥有一台放在自己家一前景。十多年以后，数字设备公司被康柏公司收购。里的计算机这
主要的转变，比如向个人电脑的转变，总是在不断放弃自己过去固有的东西之中进行的。
大家都知道，就像化学在20世纪那样，生物技术将在21世纪大放光彩。不过，这种简单的概括，
对于公司准确掌握何时重新分配自己的资源却没有任何帮助。
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第 7章 不确定性及其创新——豪赌未来 ID2002
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游游走走于于现现实实和和未未来来之之间间，，也也是是具具有有112200年年历历史史的的柯柯达达公公司司进进入入新新的的数数码码照照相相时时代代所所要要面面临临的的
两两难难处处境境。。问问题题不不是是柯柯达达公公司司是是否否要要进进行行转转变变，，而而是是在在何何时时，，怎怎样样进进行行转转变变。。11999999年年．．柯柯达达公公
司司超超过过8800％％的的毛毛收收人人，，也也恰恰好好就就是是它它所所有有的的利利润润仍仍然然来来自自传传统统照照片片，，随随着着数数码码相相机机销销售售的的大大幅幅
增增长长（（而而且且这这种种增增长长还还在在加加速速））．．柯柯达达公公司司在在数数码码相相机机研研发发上上一一年年的的投投入入达达到到了了55亿亿美美元元，，引引进进了了
相相关关专专家家担担任任主主管管，，并并重重新新调调整整了了公公司司机机构构。。柯柯达达公公司司的的真真正正挑挑战战．．就就是是在在准准备备应应对对数数码码时时代代
之之际际没没有有过过早早放放弃弃带带来来丰丰厚厚利利润润的的传传统统照照片片产产业业。。
市场和技术都在发生急剧变化，孟山都公司和柯达公司就是应对这种变化的两种不同的代
表。不过，现实与未来之间的平衡问题——这个根本的两难问题却是普遍存在的管理现状。非
营利组织也是如此，而且问题已经显现。现在，非营利组织而临着史无前例的压力，它们被迫
将手头的每一分钱都投人到自己的服务中去，投人到今天的项目中去，至于这个项目明天能否
产生更大的社会影响力则被远远抛到了脑后。它们的服务理念如此强烈，“至于我们大家都以
为非营利组织简直就是将捐赠者的资源传递给受益者的通道。几乎没有捐赠者甚至非营利组织
的管理者意识到：如果现在不在组织机构的建设和创新上投资，就无法在明天做得更好。
所有的组织机构都需要规则来促使自己迈向未来，并且回击现在面临的压力。否则，就正
如英特尔公司总裁安迪·格罗夫所说的，我们都可能“做得太少、太晚”。格罗夫继而指出：
“如何变革管理，存在着很多花言巧语，其实管理者大多讨厌变革，尤其在这些变革涉及自身
利益的时候。”3M公司的创新纪录深受人们推崇，它在过去5年中一直要求各个部门从产品或服
务销售额中至少每年拿出25％投入到创新研究中去。1993年，随着竞争的加剧，公司将今后4
年中的投入标准提升到30％。3M公司确定的数据可能有些随意，但是，这些激励机制无疑都在
促使我们积极迈向未来。
良好的管理是企业家式的
从长远说来，管理就是按照规则办事，同时也需要一些鼓励。不过，更为重要的可能是对
未来拥有一个积极的信念。二战结束后，惠普公司来自国防部门的订单�
