什么是管理-第18节
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
到了沃尔顿不得不直接面对竞争对手的时候，他也早已找到了保护自己“城堡”的“美洲鳄
鱼”，确定了明晰的价值定位。像萨姆 ·沃尔顿这样明智的竞争者，自然懂得“最好的竞争就
是没有竞争”
。
实施自己的战略
如果说战略就是追求差异化，那么到底如何实施呢？近年来，很多企业领导者和学者认为，
技术变革和不断扩大更具活力的市场，使通过差异化保持自己竞争优势的观点过时了。这也许
有点道理，但是也仅仅是有点道理而已。
第 3章 竞争战略——卓越表现的逻辑 ID2002
与２５年前相比，英特尔公司总裁安迪 ·格鲁夫曾被人广泛引用的名言“只有偏执狂才能
够生存”，现在可能更有意义。甚至很多稳定成熟的行业，比如银行业、电信业、公用事
业，都已经经历了深刻的变革和转型。过去的很多巨头不复存在，而新兴竞争者占据了前
者过去所把持的“城堡”。然而，直到今天，很多赢家仍然得以连续多年表现突出（事实上甚至
有好几十年），他们通过运用竞争对手难以模仿的方式创造了价值。
这场竞争游戏变化越迅速，你所拥有的优势也越短暂，但是目的却一直未曾改变，也就是
考虑如何避免、控制和约束竞争，以便获得高额回报。大卫 ·波特克是 Schwab公司的首席执行
官，他认为现在竞争的速度和程度都已经远远超过了以往任何时候。如果还没有在自己的“城
堡”周围挖掘“壕沟”，那么你应该怎么办？波特克一语双关地回答：
“我就不断转移自己的城
堡。”也就是说，他必须不断寻找新途径以调整自己的产品和服务。
无论是挖掘“壕沟”，还是转移“城堡”
，这两种战略方法的目的都是设法避免完全竞争。
两种方法都在提醒企业寻找自己的独特性，防止平庸化。两种战略方法都设置障碍，阻止新竞
争者进入，提高消费者选择其他产品、服务的转换成本。这种战略要求我们考虑如何让自己的
产品、服务差异化，或者我们如何去进行这种差异化，以便让消费者在事实上没有其他替代产
品供选择，或者在思想上感到没有其他替代产品。
大家是否还记得过去的广告时常鼓吹的“秘密配方”？尽管这常常只是一种促销手法，一
种噱头而已，但是在一些行业（比如医药行业）的确有一些秘密配方，受到公司专利法的保护。
实际上，一个拥有专利的药品就获得了政府提供的法律上的垄断，因此，也就不必吃惊医药行
业的效益总是胜过了几乎所有其他行业，处方药品的费用甚至正演变为一个政治问题。（除了美
国，世界上很多国家通过政府限价来解决这个问题，因此，同样的药品在美国市场上的价格要
远远高于在加拿大、法国的价格。）专利是每个企业都极力追求的东西，它主要防止来自于完全
模仿复制的竞争，鼓励创新。
如果说专利是竞争的一个“路障”
，那么商标就是竞争的“减速阀”。公司投资数百万美元
打造自己的商标品牌，就是为了减少消费者转而购买其他类似或者价格更低的产品或服务的机
会。公司还会制定忠诚度培养计划，给自己的长期客户以一些好处。
在工业经济时代，完全竞争的屏障往往是有形的、具体的，比如前面提及的连接到你家里
的电话线、各种管道，或者生产某种产品所需的庞大工厂等等。在知识经济时代，这种屏障越
来越变成无形的、看不见的东西，比如知识产权或者像新产品开发、客户服务等公司的核心能
力。
做出战略决策
防止完全竞争最为有效的途径之一，就是独特的定位。当这种定位中包括了战略决策的时
第 3章 竞争战略——卓越表现的逻辑 ID2002
候，也就可能具有了持续的力量。在战略上面，决策就像岔路，你选择了一条路，那就意味着
你不可能同时选择另外一条路。奋进汽车租赁公司（Enterprise Rent－A －Car）就提供了它
们如何运作的一个简单例子。
如
如如
果
果果
你
你你
走
走走
进
进进
任
任任
何
何何
有
有有
一
一一
定
定定
规
规规
模
模模
的
的的
机
机机
场
场场
租
租租
车
车车
区
区区
的
的的
时
时时
候
候候
，
，，
一
一一
定
定定
能
能能
够
够够
看
看看
到
到到
爱
爱爱
维
维维
斯
斯斯
汽
汽汽
车
车车
租
租租
赁
赁赁
公
公公
司
司司
、
、、
赫
赫赫
斯
斯斯
汽
汽汽
车
车车
租
租租
赁
赁赁
公
公公
司
司司
的
的的
柜
柜柜
台
台台
，
，，
也
也也
可
可可
以
以以
看
看看
到
到到
很
很很
多
多多
小
小小
汽
汽汽
车
车车
租
租租
赁
赁赁
公
公公
司
司司
的
的的
柜
柜柜
台
台台
。
。。
不
不不
过
过过
，
，，
你
你你
却
却却
看
看看
不
不不
到
到到
奋
奋奋
进
进进
汽
汽汽
车
车车
租
租租
赁
赁赁
公
公公
司
司司
的
的的
柜
柜柜
台
台台
，
，，
这
这这
家
家家
公
公公
司
司司
总
总总
是
是是
比
比比
其
其其
他
他他
更
更更
有
有有
名
名名
气
气气
的
的的
竞
竞竞
争
争争
对
对对
手
手手
获
获获
取
取取
了
了了
更
更更
多
多多
利
利利
润
润润
，
，，
尽
尽尽
管
管管
它
它它
的
的的
租
租租
金
金金
要
要要
比
比比
对
对对
手
手手
低
低低
３
３３
０
００
％
％％
左
左左
右
右右
。
。。
如
如如
何
何何
解
解解
释
释释
这
这这
种
种种
不
不不
同
同同
呢
呢呢
？
？？
为
为为
什
什什
么
么么
爱
爱爱
维
维维
斯
斯斯
汽
汽汽
车
车车
租
租租
赁
赁赁
公
公公
司
司司
、
、、
赫
赫赫
斯
斯斯
汽
汽汽
车
车车
租
租租
赁
赁赁
公
公公
司
司司
不不像像奋奋进进汽汽车车租租赁赁公公司司那那样样去去做做呢呢？？如如果果用用一一个个词词语语来来说说，，就就是是他他们们的的决决策策不不同同。。
与与爱爱维维斯斯汽汽车车租租赁赁公公司司和和赫赫斯斯汽汽车车租租赁赁公公司司将将自自己己的的客客户户定定位位于于飞飞行行旅旅游游者者不不同同，，奋奋进进汽汽
车车租租赁赁公公司司的的服服务务对对象象是是那那些些还还没没有有买买到到自自己己汽汽车车的的人人。。对对于于这这些些客客户户来来说说，，如如果果需需要要自自己己支支
付付租租金金，，价价格格就就是是一一个个重重要要的的考考虑虑因因素素，，而而且且他他们们肯肯定定还还要要考考虑虑保保险险公公司司是是否否会会理理赔赔。。因因此此，，
奋奋进进汽汽车车租租赁赁公公司司就就有有意意识识地地裁裁减减各各种种可可能能增增加加成成本本、、客客户户却却不不愿愿意意付付费费的的项项目目。。比比如如，，他他们们
将将自自己己的的店店面面设设在在很很多多租租金金便便宜宜的的郊郊区区，，而而不不是是设设在在租租金金昂昂贵贵的的机机场场内内。。他他们们还还让让自自己己汽汽车车的的
服服务务年年限限长长于于其其他他竞竞争争对对手手，，也也很很少少做做广广告告，，因因为为他他们们的的客客户户大大多多是是由由保保险险评评估估员员和和汽汽车车修修理理
店
店店推
推推荐
荐荐来
来来的
的的。
。。
奋奋进进汽汽车车租租赁赁公公司司的的不不俗俗表表现现是是经经过过多多种种选选择择后后的的结结果果。。尽尽管管他他们们的的客客户户付付费费较较少少，，但但是是，，
他他们们节节省省的的开开支支大大大大超超过过了了收收费费低低廉廉而而造造成成的的损损失失。。爱爱维维斯斯汽汽车车租租赁赁公公司司和和赫赫斯斯汽汽车车租租赁赁公公司司
虽虽然然理理论论上上也也可可以以模模仿仿奋奋进进汽汽车车租租赁赁公公司司的的做做法法，，但但是是，，他他们们这这样样做做就就很很可可能能影影响响到到为为目目标标客客
户
户户创
创创造
造造价
价价值
值值。
。。
戴戴尔尔电电脑脑公公司司提提供供了了另另外外一一个个非非常常好好的的例例子子，，那那就就是是制制定定让让定定位位不不同同的的竞竞争争对对手手很很难难模模仿仿
自自己己做做法法的的决决策策。。定定位位决决策策让让戴戴尔尔电电脑脑公公司司在在近近十十多多年年里里表表现现不不俗俗，，即即便便在在其其他他个个人人电电脑脑公公司司
出出现现亏亏损损的的时时候候，，它它仍仍然然能能够够赚赚钱钱。。正正如如我我们们在在上上一一章章所所提提到到的的，，戴戴尔尔电电脑脑公公司司的的直直销销模模式式最最
终终推推广广到到了了整整个个电电脑脑行行业业，，但但是是，，为为什什么么戴戴尔尔电电脑脑公公司司的的竞竞争争对对手手没没有有更更快快地地做做出出反反应应呢呢？？为为
什什么么其其他他电电脑脑制制造造商商可可以以让让戴戴尔尔公公司司长长期期以以来来占占据据了了这这么么多多的的市市场场份份额额呢呢？？
简单地回答上述问题，那就是戴尔电脑公司的竞争对手被自身的战略束缚住了手脚。如果
他们也像戴尔公司那样采用直销模式，就会破坏已有的销售渠道，疏远自己长期依赖的销售代
理商。因此，多年以来，戴尔公司的竞争对手一直陷于是否学习戴尔直销模式的两难境地。如
果部分借鉴戴尔公司的经验，采取直销模式，部分采用传统的营销模式，管理这种混杂的系统
的难度可能更大，成本也可能更高。实际的情况也是如此，“骑墙派”的制造商试图采用两种模
式，最终得到的结果却是更多的库存，还有更高的成本。
竞争战略的基本法则之一就是：如果有真正的决策，就不能同时选择两条道路。１９８９
年，戴尔电脑公司就体会到了这一点。当时他们感到自己的直销模式发展得不够快，就试图通
过代理商来销售。然而，当他们发现这种转变给公司业绩带来损害的时候，就马上取消了。问
题在于，如果你同时选择两条道路，别人也会这么做。你的差异化道路必须具有持续力量（“城
堡”需要一条难以逾越的“壕沟”），否则，你只会表现平平。
第 3章 竞争战略——卓越表现的逻辑 ID2002
战略性思考
让制定战略变得异常艰难的原因，就是任何组织机构都不是生活在真空之中。当你为自己
的“城堡”挖掘“壕沟”的时候，周围乃至整个地球上都已经有人在制造新的弹射器甚至加农
炮。从战略角度思考问题，就是要认识到世界上充满了有想法的人，他们的目标可能就是制约
或者挑战你的目标。比如，一位伐木工人决定劈开一根圆木，他自然希望不要遇到什么麻烦。
但是，一位想攻占敌人据点的将军，却可能希望最好遇到一些抵抗。
战略性思考必然是相互的。它承认世界上充满了潜在的对手与盟友，承认竞争与合作的存
在。这种战略性思考的方法，最早可以追溯到20世纪中叶的数学家约翰·冯·诺伊曼和经济学
家奥斯卡·奠根斯特恩出版的《博弈理论与经济行为》
。1994年，约翰·海萨尼、约翰·纳什、
莱因哈德·泽尔腾三人由于在博弈理论研究方而的突出贡贝尔经济学奖。献，获得了诺
从博弈论理论家那里，管理者得到了关于战略思考的重要启示。首先，任何行为都会引起
反应。为了理解可能发生的事情，你必须想像其他所有人的可能行为，然后再考虑自己的反应。
这样做的目的就是想通过博弈，逆向推理，决定哪种行为更有助于达到自己的目标。其次，在
经济博弈中，注意整个价值链以及每个参与者在整个价值链上的贡献非常重要。追踪下去，你
就会看到谁有力量做什么事情。第三，尽管博弈成功的关键似乎就在于你自己所处的位置，但
是实际上相反的一面可能才更重要。你必须设身处地从别人的角度思考问
