什么是管理-第17节
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找
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新
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高
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的的名名称称一一样样．．这这样样做做的的目目的的就就是是让让货货物物直直接接进进入入超超市市．．而而无无需需卸卸载载下下来来放放在在库库房房中中。。
沃尔玛的战略其实非常容易讲，也就是让优质商品以更低的价格出售，就是出售价廉物美
的商品。不过，真正执行起来就要难多了。执行对于任何一个组织机构的表现都至关重要，我
们在后面的章节中还要继续探讨这个问题。可以说．沃尔玛就。然而，是大家熟知的优秀执行者
沃尔玛表现突出的关键因素还是它的战略。运用差异化策略，沃尔玛为自己的顾客创造了巨大
价值。同时，沃尔玛也为投资者创造了巨大价值。我们将会在本书的第二部分详细探讨这个问
题。
战略与表现之间的联系
今天，战略是一个非常常见，并且被滥用的词语，但它成为管理学术语则是最近的事情。
1964年，现代管理学大师彼得·德鲁克在《成效管理》中，首次使用“企业战略”作为题目。
不过，德鲁克和出版商非正式推广了这个概念之后．却遭到了反对。在稍后该书再版的前言中，
德鲁克解释了其中的原因。他说：“人们反反复复谈论的‘战略’一词，常常‘属于军队或者
政治运动中的概念，而不属于商业概念’。”
在战争或者政治活动中，战略目的非常明确。战略就是为了获得胜利，不论是战争，还是
选举。只有一方能够成功，而另一方只能面对失败。非此即彼，这也就是战略家们所说的“零
和游戏”：A方的胜利，必定伴随着 B方的失败。
管理中的战略也是为了获胜，但是不像战争或者选举，竞争也并不总是一种零和游戏。在
商业和社会部门中，可以有不止一位胜利者，自己的优异表现也并不一定要以置对手于死地为
前提。比如，在廉价零售业中，沃尔玛自然是赢家，但是，塔吉持公司也同样是赢家，它通过
关注时尚潮流为顾客创造了价值。廉价零售业的输家，就是像在整个 20世纪 90年代部表现不
佳的凯马特公司一样，它想为所有人提供所有服务，没有找到自己参与竞争的特色。
战略是一门艺术，也是一门科学，我们下面将要简单讨论制定战略非常困难的原因。不过，
企业战略的核心逻辑却再简单不过了。公司利润就是从收益中扣除各种开支，也就是说，一个
公司胜过另外一个公司的路子只有两条：或者让自己的客户支付更高的价格．或者设法减少各
种开支。无论从其中哪个方面着手，你都必须与众不同，都必须具有自己的特色，否则你怎么
第 3章 竞争战略——卓越表现的逻辑 ID2002
能够收取更高的费用或者减少各种开支呢？这就是卓越表现的简单公式。
如果没有使自己独一无二的战略，你或许也能够创造很多价值，但是非常不幸，市场竞争
妨碍了你收取更高费用，那么你就有可能将自己创造的大部分甚至全部价值转移给自己的客户。
也就是说，或许你也能够创造价值，但是你自己却从中得不到任何实际好处。比如，养殖奶牛
的农场主就遇到了这种情况，他们使用了生长激素，这种荷尔蒙能够提高20％的产奶量。早期
采用这种方法的人赚了不少钱，因为当时牛奶价格稳定，而他们每加仑牛奶的开支却大大降低
了。不过，随着越来越多的农场主采用了这种方法，牛奶供应量的持续增长促使牛奶价格下跌．这
自然对消费者有利，对于牧场主来说却并不是个好消息。
对上述故事的一种更为系统全面的解释发生在消费电子行业。让我们回想一下20 世纪 80
年代，当时来自日本的竞争成为西方每位 CE0的噩梦。不论是电视机、录像机还是传真机，日
本都能够以高质量、低成本生产出来，进而迫使美国、欧洲的竞争对手们纷纷退出这些行业。
但是，在此之后日本经济却步履蹒跚，不景气的状态持续了十多年，为什么呢？一个重要方面就
是贫乏战略。那么多日本公司通过相互模仿展开恶性竞争，他们的服务对象相同、产品相同，
最终得到的也不过是一场代价昂贵的胜利。作为一个整体，他们赢得了这场消费电子产品竞争
的胜利，但是非常不幸，这场胜利却是以破坏自己赚钱能力的方式获得的。
消费电子产品市场的竞争十分激烈，接近经济学家所谓的“完全竞争”。在那里，各方面
旗鼓相当的竞争对手摩肩接踵。在完全竞争的市场中，各种成本都被压得很低，这也就意味着
如果 B方提出的条件优惠，就很难阻止消费者“移情别恋”，不再购买 A方产品，转而购买 B
方的产品。市场的门槛也很低，那也就意味着很难阻挡新竞争者不断涌人并加剧竞争。说起来，
所谓“完全竞争”这个词颇有些讽刺意义。其实，经济学家眼中的这种“完全”只是对于消费
者有好处，对于管理者和工人来说， “完全竞争”纯粹是一场噩梦，他们更愿意将这种竞争
称为“自相残杀”式的竞争：很多对手彼此残酷地竞争，致使商品供应充足，最终导致商品价
格和员工薪水持续走低。
在一个完全竞争的市场中，一旦一家公司开始采用新改进的方式，或者降低价格，那么其
他竞争者也只有紧紧跟进，采取类似行动，否则就有可能被远远抛开．就像进行一场无休止的
赛跑，没有人能够最终获胜。这就是前面提及的养殖奶牛的农场主所遇到的问题，也是我们已
经看到的很多互联网企业所遇到的问题。比如，当有一家互联网公司提供免费服务的时候，其
他互联网公司也会马上为客户提供相应的免费服务。当越来越多的互联网服务商进人市场之后，
每月服务费的价格就会持续走低，从超过 20美元跌到15美元、lO美元，甚至最后完全免费。
因此，经济学家说，在一个完全竞争的市场中，利润会逐步归零。完全竞争的市场是买家的天
堂，产品质优价廉，但是，生产商却会陷人困境，无力通过差异化战略谋取利润来继续维持自
己的正常运营。
竞争的另外一个极端就是垄断。在这种情况下，唯一的生产服务商无需实施差异化战略，
也就严重阻碍了产品或服务质量的提升，因为消费者没有其他选择。在电话只能通过电线连接
到人们家中的年代，条件的限制决定了人们只能拥有一条电话线路，电话服务商也就处于垄断
地位。一些公用事业如电力、自来水行业的情况也是如此。没有规则制约，垄断企业就可能拥
第 3章 竞争战略——卓越表现的逻辑 ID2002
有很大权力，强行实施极高的价位（当然是相对于成本来说）。因此，政府有责任采取行动，通
过政府限价或者打破垄断，调整消费者与垄断企业力量的不平衡状态，保护消费者免受滥用垄
断权力的潜在威胁。
在观察了美国司法部与微软公司好多年的官司之后我们就会明白，一家非常成功的企业到
底是合理利用规则行事，还是滥用垄断权力，这其实很难区分。微软公司是否滥用自己现有的
垄断权力，不公平地将竞争对手排挤出市场之外．这属于法律问题。最终无论法律上如何裁定
上述官司，无可否认的一点是，微软的Windows操作系统在市场上占据的支配地位是如此的明
显，至少在一段时间内，很多消费者实际上已经没有其他的选择。结果，微软公司本身简直就
成了一个印钞机，它所确定的软件价格远远高于成本，在整个 20世纪 90年代，它为企业主带
来了大量超额价值。
处于极端的竞争状态的企业毕竟不多，也就是说，很少有企业处于纯粹无差异的竞争状态
（完全竞争），或者纯粹处于独一无二的地位（垄断）。了解这些知识对于我们大家来说很有帮助，
它有助于我们认识竞争的一个重要方面，认识战略的目的．企业经理人是自由市场和竞争社会
的主导力量，对他们来说．就是要唤起人们的世界观和价值体系，鼓励优秀创意和努力工作，
促进创新和精英管理。事实上，每个经理人所向往的理想“竞争”状态，都非常接近微软公司
的竞争状态，而不是养殖奶牛的农场主式的竞争，尽管我们上面讨论了竞争的很多优点，不过，
企业战略的目标却都是想让一个企业远离完全竞争的市场，接近垄断市场的那一方。美国历史
上具有传奇色彩的投资家沃伦 ·巴菲特，
Hathaway投资公司比喻为“资曾经将自己的 Berkshire
本的城堡”，他曾经在《纽约时报》撰文指出：“有人想抢掠我们的城堡，但是，我却鼓励自
己的经理人在城堡周围挖下一道壕沟，并且挖得越来越宽，在里面还放养了凶残的美洲鳄鱼。 ”
萨姆·沃尔顿自然也是上述说法的赞同者。回顾他最早、也是最为重要的战略——将自己
的超市设在其他廉价商店业主忽略的地方，可以说，当时沃尔顿面临的竞争就是没有竞争，在
他开店的地方还没有人竞争。他在自己“城堡”周围挖下的壕沟，可以说有数百英里宽。即便
沃尔玛通过雄心勃勃的扩张让自己公司进人竞争对手的地盘，他们仍然能够取得不俗战绩，原
因之一就是他们尽力避免面对面的竞争。到了 90年代，只有 55％的沃尔玛超市直接与凯马特
超市面对面竞争，但是，在凯马特超市中，却有82％直接面对沃尔玛超市的面对面竞争，而且，
到了沃尔顿不得不直接面对竞争对手的时候，他也早已找到了保护�
