大败笔-第10节
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经过近半年时间的准备，他们完成了销售前的一切准备工作，包括：营业执照、生产许可证、卫生许可证、产品检验报告、经销商协议、销售人员工资奖金制度、促销小姐工资奖金制度、差旅费报销规定、销售培训手册、招商手册、销售人员的招聘与培训。
然而，这半年时间，已经花去了１７５万元，其中，为建厂就花去了１０１万元，余下２５万元，要支付在筹备期间的工资和交际费１０万元，最后，在正式开始销售之前，就只剩下１５万元，这１５万元还要支付每个月４万元的工资、终端卖场费用。
为此，公司希望通过招商尽快实现销售。很快，在两个月内，招到了地区级经销商６家，其销售场所集中在地区和县城的Ｋ／Ａ卖场，平均每个经销商回款５万元，实现销售回款３０万元，可以说，出师还算顺利。可接下来在帮助经销商消化这些产品的时候，问题出现了。首先，这３０万元的产品（含铺底），生产成本不少于１２万元；需配送９万元赠品（按买一送一配送赠品，即买一瓶４００毫升洗发露送一把太阳伞计算）；进场费需要支付１２万元（按每个经销商在当地进入５家卖场，每个卖场进场费平均４０００元计算）；陈列费每月需要支付９０００元（按每个卖场每月平均所需陈列费３００元计算）；促销小姐管理费每月需要支付３０００元（按平均每个卖场每月收取１００元促销小姐管理费计算）；促销小姐工资奖金每月需要支付１８０００元（按平均每个促销小姐每月工资奖金６００元计算）。按平均每月每个卖场销售６０００元（顾客价）计算，则要消化这３０万元的产品需要３个月时间，而所需成本和销售费用共计为４２万元。也就是说，每实现消化３０万元的洗发露，要多支付１２万元的费用，换句话说，洗发露是“不做不亏，一做就亏”。但是，如果没有进场费、陈列费、促销小姐管理费等终端费用，则可以赢利７．２万元。
接下来的情况可想而知。投资２００万元，从筹备建厂到销售举步艰难，只用了不到一年的时间，留下的，除了空旷的厂房和一批高质量的洗发露外，就是一连串的悔恨：
１．如果当时不建厂，做ＯＥＭ加工该多好，１０１万元的投资就可以节约了。
２．如果不选择洗发露，而是选择其他产品、其他行业的话，可能也不会输得这么快、这么惨。
３．如果不生产高质量的洗发露呢，该可以节约多少成本？！生产高质量的洗发露并没有像他们想像的那么受消费者欢迎。
４．如果不选择终端？如果不承担终端费用？
５．如果没有“拦截终端”、“终端制胜”取得成功的榜样企业？
６．如果没有各种销售专家对此的大加赞赏？
７．如果终端收费没有这么黑心？
８．如果……
２００万元的投资已化为泡影，究竟是谁的错？“终端拦截”还要走多远？还能走多远？
张彬和何勇再也没有以前的冲动，除了以上的一连串的悔恨之外，他们也悟出了一些道理：产品差异性小，市场需求量大，消费速度快，品牌关联度高，且大部分销售需要通过终端实现的产品，这类产品生产出来很简单，但要培育市场就很难，所以这类产品只适合资金雄厚的企业或大企业，如洗发露、沐浴露等产品。产品差异性大，有独特卖点，市场有一定需求量，且市场赢利足够维持该产品的发展，该类产品适合中小企业开发，尤其适合投资不大的新企业，如圆珠笔、一次性打火机等。
还有：目前终端的不断扩张需要费用支撑，而终端卖场零售利润的不断降低，使原有零售企业的惟一利润来源不断下降，零售企业为了生存和发展，他们也会把目光放在厂家身上。这时，作为厂家应该考虑的是：从消费者实现的利润是否足够满足零售企业不断增加的费用？
零售终端，究竟是谁的天堂？
第三部分 大品牌未必造就大市场第12节 ＫＣ酒业：理念与执行的落差（1）
２００３年，白酒产业引各方资本竞折腰。健力宝、天士力、力帆等国内知名企业相继跃入“酒坛”，意图切分白酒市场蛋糕。在这场营销战中，“打造品牌”成了几乎所有白酒新军挂在嘴边的口头禅。
但是品牌是什么、品牌营销该怎么做，又有几家能透彻领悟并脚踏实、持之以恒地实施？这些知名企业在２０世纪８０年代末至９０年代间造就的辉煌是否可以在烽烟四起的白酒界轻松拷贝？我们无法预言明天，但可以鉴定过去，审史度今。
２０世纪９０年代后期，国内某著名民营化妆品企业觊觎白酒行业的未丰厚利润，携资本入黔，投资于某大型国营酒厂，并更名为ＫＣ酒业，生产、销售以ＫＣ为主品牌的系列中高端白酒。ＫＣ酒业怀着理想与激情，希望运用品牌营销的先进理念整合资源，在３～５年内将ＫＣ打造成中国白酒新贵。时光在惨烈的竞争中流逝，ＫＣ酒业由零开始拿下市场方寸空间，年销售额超过亿元，可就在这道门槛上，营销的瓶颈仿佛一只看不见的手将销量定格。眼看着后起之秀纷纷超越，同时期入市的“小糊涂仙”、“金六福”早就分取了更大的蛋糕，而营销理念先进、品牌意识强烈的ＫＣ酒业究竟是怎么了？
作为ＫＣ酒业的黔籍朋友，笔者多年来关注着ＫＣ的每一步发展，为其乐，更为其叹。它身上浓缩着民营企业进行品牌营销的不成熟经历，值得大家反思。我们的老板和职业经理人，是否能从中找到自己企业的影子？
叹息一：定位不清晰品牌核心价值缺失
牌建设的首要工作就是明确品牌的定位和核心价值，全力维护和宣扬品牌核心价值已成为国际一流品牌的共识，这是创造金字招牌的秘诀。
ＫＣ酒业不是不知道品牌核心价值的重要，但却苦苦寻觅而未果，是自视过高，还是喜新厌旧？将每一件广告作品看做市场的营销试验，这样的代价未免太高。ＫＣ酒从早期的情感系列开篇，到紧随而至的古酿回香的品质诉求，发展至中期备受争议的名人广告，却又笔锋一转，折向强调品质的轨道。２００１年“礼”篇广告横空出世，不久即戛然而止；自称“贵在真”的ＫＣ酒又于２００２年末推出一影视明星，嚷着“不玩虚的”……５年中５条广告单独看条条精彩，但是年年变的诉求主题仿佛在唱信天游，根本无法找到对品牌核心价值的定位。也许大量的媒介投入在一定程度上能促进产品销售，扩大知名度，但对关键性的品牌资产积累却没有任何积极的帮助。
点评：ＫＣ品牌定位的找不着北，表现出企业对品牌发展方向的迷失与迷茫。解铃还需系铃人，只有基于对目标市场、竞争环境、消费者的充分了解，找准品牌差异点，将品牌诉求重复说、专一说、坚持说，这才是赢家。反观国际品牌，在核心价值明确的前提下不停变换着传播表现，正如百事可乐的广告形式尽管经常在变，但“年轻一代，张扬个性”的品牌诉求与内品涵不会变。
叹息二：形象朝令夕改品牌个性不鲜明
一次听到ＫＣ的品牌名称就不禁击节叫好，蕴涵着贵气、儒雅、知书达理的含义，精心设计的品牌ＬＯＧＯ透露着大户人家的不凡气度。好名字是品牌传播最重要的因素之一，也是品牌形象不可缺少的部分。品牌形象反映品牌给人的感觉，坚持统一的品牌形象已是国际品牌坐拥成功的公开秘诀。
ＫＣ酒却不幸陷入了品牌形象多变的泥潭。最初的情感篇是由普通人演绎的百姓故事，力图表现出平凡生活中流淌的点滴幸福，风格朴实平和，易于引发消费者的共鸣。但不久后，就看到某明星躺在太师椅上一摇一摇回味着酒香，ＫＣ酒香就此飘入了大众的耳朵。可“香”的故事还没结束，ＫＣ酒迫不及待推出“风光篇”，似乎惟恐天下只知“香”而不知为何“香”，从选料、用水、储藏角度展现处处讲究的酿造工艺，却没有考虑消费者是否接受这样王婆卖瓜式的自夸。“礼”的概念则是紧接着品质诉求出现的，本希望表现知书达理的“礼仪”之交，却因广告表现与传播口号的过分含蓄，被消费者误解为有“模仿脑白金送礼”之嫌，莫名其妙归到了礼品路线，丧失了自己原有的本色。也许是公司领导层意识到这一点，急于扭转形象，于是请来一男明星在打斗中喊出“不玩虚的”口号，颇具江湖气息，意图传递ＫＣ酒的诚信内涵……
５条广告片５种表现风格先后登场，多样的传播口号各抒己见——除了最后企业的标榜还一致外，我们看不见品牌精神的延续，看不明品牌的形象与个性，品牌资源的叠加效应没有发生，ＫＣ带给消费者的感觉就如云山雾罩，而企业所花的大把银子因为经常换“跑道”，在市场上激起一阵涟漪后很快又复归平静。
点评：一位企业家曾说：如果你的目标是一定的，那就不要经常换“跑道”，否则你永远无法到达目的地！单靠一个好名字来支持的品牌形象是极其单薄的，它需要的是所有的品牌行为都围绕同一个主题，不同的时期都坚持统一的品牌表现。品牌形象的朝令夕改，难以建立强势品牌。
第叹息三：媒介投放随意性大品牌落地无着落
产品上市以来，ＫＣ酒业的广告力度不算小，但是大量的广告投入却未达到理想的市场效果，原因何在？
首先，忽视前期基础建设工作，空中轰炸与线下营销脱节。以河南、陕西市场为例，在终端铺货不到位的情况下，突然大密度推出强势广告，ＫＣ二字只推到了消费者耳中，却未推到消费者心中。经过１０年的酒类广告大战，消费者日趋理性，想靠广告砸开人们的钱袋未免太不了解现在的消费心理，市场上见不到货令厂家丢失了好些快到嘴的“鸭子”。
其次，ＫＣ的广告媒体组合过于简单，没有策略性，单纯倚重电视而忽视其他形式。在ＫＣ运作的几个市场中，主要是利用省级媒体强大的覆盖网络与庞大的目标受众扩大产品知名度，这本无可厚非，但是ＫＣ在时段选择上明显有以前运作化妆品的痕迹，导致目标受众的偏移错位。虽然晚上７～９点是一般广告投放的黄金时段，但对白酒就不一样，中高价位ＫＣ酒的目标消费者此时或许正在饭店忙于应酬，或许正在处理未完的事务，根本无暇看电视，这也很好地解释了为什么连小孩都会背ＫＣ的广告词，但酒店的主动尝试性消费依然很少。
点评：ＫＣ线上传播与线下铺市的脱节，可以美其名曰“饥饿营销”，但实际上造成资源的极大浪费。此外，强势媒体虽好，但非主流媒体也有它的长处，如果单纯倚重大媒体，不知创新，很难在市场上出奇制胜。
叹息四：忽视市场调研品牌发展基石不稳
财的点子明明摆在眼前，为什么还要投入时间和金钱做调研？”谈到市场调研，企业总是将信将疑，他们质疑为考证一句话而投入大量费用做研究是否值得？
想当然地做市场，跌跟头是迟早的事。实力雄厚的ＫＣ酒业愿意在广告上一掷千金，却不愿在调研上花小钱，吃了不少自以为是、闭门造车的亏。比如，前期的双品牌运作就是ＫＣ一厢情愿的做法，一个白酒新军在对行业还缺乏基本认知的情况下，要同时导入两个品牌做全国市场，是过分自信还是资本的力量被无限放大？好在它不久后就鸣金收兵，集中资源专心经营ＫＣ品牌。
在调研上付了学费之后，ＫＣ开始重视调研，ＫＣ最近的新品上市都经过反复论证，这一定是尝到了调研的甜头。
点评：市场调研是品牌发展的基石，它可能揭示产品不易察觉的市场潜力或危险。没有经历市场调研的品牌建设就像空中楼阁，这是中国企业的一处硬伤。国际品牌重视调研，是因为调研大大提高了品牌成功的安全系数。
第三部分 大品牌未必造就大市场第13节 ＫＣ酒业：理念与执行的落差（2）
叹息五：引进外脑频内耗品牌监护待整合
自己的知识发财是聪明，靠别人的知识发财是智慧”。ＫＣ酒业是国内民企中较早引进外脑的公司之一，企业尚处襁褓中领导层便高价请进外脑进行品牌管理与营销策划，希望通过专家的点拨迅速找到“通往罗马最近的那条路”。想法没错，但是如何选好外脑、用好外脑，又是一个考验企业判断力、执行
