峭壁边缘-第5节
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水门事件的余波为我寻找新工作留下了充足的时间。我选择了高盛，因为我想在中西部地区发展，而且投资银行让我有机会在同一时间接触各种各样不同的项目。高盛在芝加哥很强势，他们的人也令我印象深刻：芝加哥高级合伙人吉姆·戈特（JimGorter），纽约年轻的合伙人鲍勃·鲁宾，还有史蒂夫·弗里德曼（SteveFriedman）。我在政府的工作经历让我明白了一个道理：你跟什么样的人一起工作跟你做的是什么样的工作同样重要。
那时候的高盛还没有到达它的巅峰时期。它不是顶尖的承销商或并购顾问，与后来的高盛相去甚远。实际上，它的项目寥寥无几。我先是在纽约接受了一年的培训，然后被派到了一个所谓的投资银行服务部门：我们就是一帮无所不为的多面手，研究各个金融领域，负责客户关系管理。
那一年过后，温迪和我搬到了巴灵顿，买下了我父亲15英亩土地中的5英亩。然后我们各自向父母借了一笔钱，造了一栋我们到现在还称之为家的房子。那是一栋朴素的房子，位于一片林地的边缘，那片林子坐落在一个山头上，俯瞰着一片青草绿地。我用一台电锯开辟出了一条车道，建起了护墙，敲碎巨石盖起了我们的壁炉。颇有机械天分的温迪亲手安装了中央真空吸尘系统，还为孩子们建了一个大大的游乐场。
或许是因为我有点秃顶，看起来不像28岁那么年轻，高盛才早早地就开始派我去拜访客户。这是很少见的。在白宫与总统和内阁部长们共事的经历给了我直接与企业高管打交道的信心。高盛的中西部地区主管吉姆·戈特也给了我很大的帮助。他告诉我，只要我保持耐心，永远把客户放在第一位，我迟早会出人头地。
第二章 高盛岁月 高盛岁月（4）
他是对的，但说来容易做来难，我感到肩上的担子不轻。过去，只要做一个聪明和勤奋的人就足够了——成功自然会随之而来。但现在，我还不得不说服其他人信任我，而且每一个潜在客户都已经是别人的客户了。但我工作很卖力，赢得了一大批中西部的客户。可以说，每一个客户都是拼命争取来的。比如，当时还叫做联合食品公司（ConsolidatedFoods）的莎莉蛋糕（SaraLee）公司本是摩根士丹利的一个老客户，但是我一次又一次地拜访他们，带去一个又一个的新点子，先通过许多小交易与他们建立关系。最终，我们做成了更大的买卖。在这个过程中，我与公司的CEO约翰·布赖恩（JohnBryan）成了好朋友。他是一个不寻常的人，我欣赏他作为企业管理者的才能，也欣赏他的价值观：他在工作之余是个积极的慈善家。他成了我的良师益友。当高盛上市时，我说服他加入了我们的董事会。
与人建立关系有很多种方式。社交活动有帮助，但我喜欢的方式是展示自我。我那种直来直去的作风，客户们需要点时间才能适应。我希望人们感觉到他们每一次与我见面都能从我身上学到点什么。我会给客户们各种各样严格来讲与投资银行没有一点关系的建议：比如企业战略、海外竞争，甚至是管理人员的素质。当时正值敌意收购和杠杆收购大时代的开始，而我们在20世纪80年代给很多公司提过有关如何抵御敌意收购的建议。
办公室的繁忙可能导致家庭问题，那段时间，我的婚姻也亮起了红灯。我回到家中的时候已经筋疲力尽，没心思照管年幼的孩子们。由于没钱完成卧室装修，我们只好住在一间开放式阁楼上，孩子们就睡在旁边的屋子里。我有时候会把自己锁在厕所里，静静地看着《体育画报》（SportsIllustrated）来放松自己。温迪忍无可忍地向我摊牌：我必须尽到自己的责任，早点儿回家，给孩子们洗澡、讲故事，哄他们上床睡觉。
在戈特的支持下，我改变了工作方式：下午4点30分离开办公室，赶4点42分的火车，5点25分到家。吃过晚饭之后，我给孩子们读故事书。在我的“训练”下，孩子们已经习惯了我读一个睡前故事的那种闪电般的速度。有一次温迪走进来抱怨说：“慢一点念，要带着表情。”我只好听她的，但我刚一开口，两个孩子就大叫道：“不，不！按爸爸的方式念，不要按妈妈的方式。”孩子们睡着之后，我会拿起电话开始联系客户，而他们会说：“我的老天，你还在办公室里？”
每当我讲起这个有关工作和生活的平衡的故事，别人就会说：“保尔森，你这个混蛋，你使唤起别人来比高盛的任何人都要狠。”说的不错。但我一直对高盛的人说：“安排你的生活并不是你老板的责任。你花了这么多的时间规划你的工作和你的职业生涯，那么你也需要下同样大的工夫去管理你的私人生活。要学会说不。记住，无论在什么情况下，只知道埋头傻干的人不会获得成功。”
现在，阿曼达是芝加哥《基督教科学派箴言报》（ChristianScienceMonitor）的中西部总编。她和她的丈夫乔希有两个孩子。梅里特是棒球联盟波特兰海狸队和波特兰Timers橄榄球队的老板。他和妻子希瑟有一个女儿。
我慢慢地对管理产生了兴趣。当戈特被提升为高盛投资银行业务主管，他鼓励我接管了中西部地区。我加入了几个战略规划委员会，1990年，当约翰·温伯格（JohnWeinberg）从高盛CEO的位子上退下来，他的接班人史蒂夫·弗里德曼和鲍勃·鲁宾任命我与鲍勃·赫斯特（BobHurst）和迈克·欧弗罗克（MikeOverlook）共同掌管投资银行业务。我还受命制订我们的私募股权投资业务的发展计划并监督这项业务。当我们决定开拓亚洲市场，纽约的同事们对我说：“芝加哥离亚洲的距离比纽约更近。你为什么不试试？”
我喜欢挑战。亚洲，特别是中国，近年来正在迈入不可思议的繁荣时期，而当年那个时候我们在亚洲大陆依然无所作为。我与中国高层领导人的首次会晤是在1992年，那一年，当时还在经营自己的公司、后来成为香港特别行政区行政长官的董建华陪我会见了当时的中国国家主席江泽民。我们谈到了经济改革，江泽民告诉我他一直在读有关美国经济的材料，他还列举了他知道的一些大公司的名字，比如通用电气、波音和IBM等等。接下来，他直视着我的眼睛对我说了一句话：“资产等于负债加所有者权益。”
我不知道美国的政治领袖能不能像这位地地道道的共产主义者一样对一张资产负债表作出这么简明清晰的总结。我回到美国后告诉鲁宾和弗里德曼，中国存在巨大的机会，我认为我们应该积极开拓中国市场。1992年的时候，我们在中国还几乎一无所有，但到我2006年离开高盛的时候，我们在中国已经拥有大约1500名员工了。在这段时间里，我曾先后70余次前往中国。
我们的努力获得了丰硕的成果——包括一些我意想不到的成果。高盛在这个世界上发展最快的国家成了一个顶尖的银行业顾问，而我也与中国诸多最高层的官员建立了密切的关系。这一切对我后来在财政部的工作帮助匪浅，特别是在金融危机中。由于国有产业重组改革与上市对于中国具有巨大的重要性，我亲自参与了大量的早期工作。这些项目需要大量的策略性和技术性工作，因为我们要将中国当时的那些臃肿低效的国有企业通过重组以新面目呈现在西方投资者的面前，而他们要求的是世界级的经营水平和完善的企业监管。在另一边，中国也渴望吸纳西方最先进的商业模式与管理经验。
在这段时期，高盛在全球迅速成长，业务蒸蒸日上。但我们也曾两度经历惊魂时刻，促使我重新思考了对风险的评估。这两段插曲都使我在高盛管理层中的角色得到了提升。
第一次发生在1994年，那一年，高盛状况不佳，交易业务出了大问题。有很长一段时间，公司每个月都亏损上亿美元。我们的资本结构也是个大问题。每当有合伙人离开，他们就会把属于自己的钱拿走一半，剩余的一半留在公司里赚取利息。那一年，受交易损失的影响，有太多的合伙人决定离开，转为“有限合伙人”，导致我们的资本金开始捉襟见肘。只要我们能留住合伙人，公司的生存从来就不是个问题。虽然高盛的资产负债表已经大大膨胀，但管理层一直明白，如果你要像一家典型的投资银行那样依赖于批发融资，那么你最好保持足够的流动性——用外行话说，就是要在手头留有足够多的现金，随时准备应对债权人的偿付要求。
更糟糕的是，我的良师益友史蒂夫·弗里德曼由于健康原因而决定在9月份退休。此前，高盛的大局一直由他独自支撑——鲍勃·鲁宾已经加入了克林顿政府。乔恩·科赞（JonCorzine）被任命为董事长，我则出任副董事长兼首席运营官。就在挑战面前，我们组建了新的管理委员会，建立了过强的风险管理系统、程序和控制机制。
第二章 高盛岁月 高盛岁月（5）
第二次惊魂发生在1998年。那年夏天，合伙人们投票决定让公司上市。当时，有相当多的投资银行正在俄罗斯投下重注，而俄罗斯最终发生了债务违约。当这些公司赔了钱，它们开始争先恐后地筹措现金。它们无法卖掉手中已经一钱不值的俄罗斯资产，所以只好开始抛售其他产品，比如抵押证券，导致这些产品的价格直线下降。
那时候，即使你像高盛一样保守经营房贷证券业务，你的损失也会非常惨重。市场开始失灵，曾经极具流动性的证券突然之间变得无人问津。这场危机的最大牺牲品就是长期资本管理公司，人们一度担心它的失败将导致市场的全面崩溃。在美联储的敦促下，整个投资银行业联合起来试图拯救长期资本管理公司，但痛苦仍在蔓延。我目睹我们的一些竞争对手为了生存而苦苦挣扎，就因为它们依赖的是无法再滚动延展的短期债券。那一年高盛还是赚钱的，我记得年资本收益率达到了12％，但有那么一两个月，我们同样损失惨重，让人胆战心惊。我们不得不将原定于秋季的IPO程序也向后推迟了。
那个时候，我与乔恩·科赞之间的矛盾也加剧了。那年6月我已被任命为联席董事长兼联席CEO，坦率地说，这种双领导人的方式从来就是错误的。这样的结构不适合一家上市公司，我觉得我不能再作为联席CEO与乔恩共事。我得到了管理委员会的支持。1999年1月初，科赞的朋友和爱将约翰·塞恩（高盛当时的首席财务官）与科赞谈了话。随后，我亲自告诉乔恩他必须退位让贤。
“汉克，”我记得乔恩说，“我低估了你。我没想到你是一个这么强硬的家伙。”
但这并不是强硬不强硬的问题。问题在于，我是在为高盛着想。科赞立即辞去了CEO的职务，并于1999年5月离开了高盛。那个月，高盛完成上市，结束了历时130年的合伙人制。
像高盛的许多管理者一样，我也担心高盛成为上市公司后会对公司的文化和风气产生什么样的影响。我们努力地维持着合伙人制文化下的那种团结和坦率。我决心要以一种正确的方式将我的利益与公司股东的利益统一在一起。在我担任高盛CEO的最后三年里，我的奖金完全是以股票的形式发放的。我决定，除了慈善捐赠（包括对我们家庭基金会的捐赠），只要我仍然是高盛的CEO，我就不会卖掉一股我在公司上市时作为合伙人权益对价而得到的股份，也不会卖掉一股每年作为薪酬而得到的股份。这是对上市前的高盛独特文化的传承，那时候，公司的领导人都是公司的长期股东，绝大多数的个人财富都投入了公司里。
最开始的那些年头也是令人烦恼的年头。我们不得不应对互联网泡沫的破裂以及随之而来的衰退，应对“9·11”事件的余波，应对熊市的降临。但我认为，无论从哪一个角度衡量，高盛都算是一个成功的银行。从1999年5月到2006年5月我离开高盛之前，高盛的员工数量（包括附属机构）在7年间从15000人上升到了24000人。2005年56亿美元的净利润比1999年的26亿美元高了一倍有余。
抛开这些成功不谈，金融行业�
