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第6节

5814-与ceo重走长征路-第6节

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有几处问题可圈可点。    
    其一是透明化的问题。长征的战略决策由博古、李德的独断专行而导致,长征的准备阶段也极为隐秘地进行,可能是纪律严明,只有极少数的几位高层领导知道。长征是什么?现在回顾起来已是很清晰,但在当初,每个参加者都有自己的一番心得体会。邓榕(毛毛)在《我的父亲邓小平》中写到:“我问父亲长征时都做了什么,他沉思之后说了三个字:‘跟道走’。”这是一个初听起来似乎令人出乎意料的回答,然而仔细一想,又觉得“跟道走”三个字传达的意思贴切而丰富。    
    其二是执行效率的问题。当时,红一方面军在撤退之时,不但各种辎重肩负在身,而且在队伍组合上也极不明智,三军团和八军团在右翼,一军团和九军团在左翼,两支中央纵队在中间,第五军团负责殿后,仿佛四个轿夫抬了两个大轿子,行军非常缓慢。    
    公司在战略执行时,上下要统一,只有做到责任明确、目标清晰,全体员工才能团结一心,否则闷着葫芦,谁也猜不透里边装的是什么药,员工执行起来必然会情绪不稳,各自猜疑。    
    另外,战略执行速度要快,行动要彻底干脆。很多企业在缩小规模或是转产之时,拖泥带水,这只能浪费更多的资源和时间。    
    战略控制    
    战略控制是战略管理的最后一部分,主要依赖于方法论。在战略执行的同时,要进行有效的控制。    
    要执行战略就需要人才和资源,企业必须制定人才和资源的调配原则;还需要建立一套组织架构,架构永远服务于战略,不能为战略服务的架构就必须解体或者做出改变;还要有一套管理制度,管理制度要配套组织架构,组织架构要配套战略,这是非常关键的。还有一个非常重要的要素就是企业文化,企业文化必须支持战略执行。企业文化是一种很重要的力量,对战略执行起着关键性的影响。好的战略在不同的公司往往产生不同的效果,因为不同企业有着不同的企业文化。例如,抗日战争中的延安整风运动其实就是一次思想文化上的洗礼。    
    战略控制就是要将上述这些内容有效协调起来,通过机制建设来完成。1934年5月下旬,在红军长征之前,为了准备“转移”和把权力高度集中,经中共中央书记处决定,由博古、李德、周恩来组成“最高三人团”,博古负责政治,李德负责军事,周恩来负责监督军事计划的实行。“三人团”的组建本来是要对战略做出有效控制,可悲的是,这竟赋予了博古、李德无上的权力,促成他们独断专行和“一言堂”的家长制作风,而周恩来本来要负责计划的具体实施,可惜在“三人团”中独力难支。战略控制成为博、李二人的战略统治。    
    上述11项内容构成了企业战略管理的完整架构,涵盖了战略管理的全部过程和方法。事实上,战略管理的具体操作重点在后6项,即战略的分析、选择、形成、评估、执行和控制,它们与战略层级递进互为一体,最后通过人才与资源、组织架构、管理制度、企业文化来有效地完成。图1…8说明了战略管理的总体框架。


《与CEO重走长征路》 第一部分大环境对战略管理布局的影响

    第四节大环境对战略管理布局的影响    
    在战略管理的初始设计阶段,决策者必须对企业发展的外部环境和内部环境做出足够的战略分析。外部环境也被称为大环境,可以归纳为G…P…E…S…T,5个英文字母分别代表地理(Geography)环境、政治(Politics)环境、经济(Economics)环境、社会(Society)环境和科技(Technology)环境,5大环境的变化都可能使企业战略产生变化。内部环境主要包括以下3个方面,即企业的上下游客户、企业自身和竞争对手。通过对外部环境的分析,可以界定企业的生存与发展的空间。同样,对内部环境的分析可以明确企业的竞争定位。    
    在这一节我们只考虑对外部环境的分析,在下一章中再结合红军长征的具体进程来讨论内部环境。    
    地理位置的环境影响    
    在地理环境问题上,最重要的是考虑位置,有时候位置决定一切。企业发展的第一个要素就是选好地点,如果地理环境的问题处理不好,改变格局的难度就非常大。地理环境的重要因素是“地势”,情况好的话会水涨船高。比如:基础设施是否完善;交通建设是否良好;历史资源和文化资源是否有力;土壤、气候、雨水、阳光等天然条件是否有利;人文环境是否适宜等。    
    在红军长征路线初步确立过程中,战略意图并没有进行有层次的传达,大多数战士和指战员不知道征途在何方,“左”倾领导者对地方的交通建设、历史与文化资源、天然条件等把握的程度不够,基础设施也谈不上完善,“大搬家”的行军方式给战略转移造成困难,遑论人文环境的适宜和附加值问题,从根据地的环境走出来,本身就是无奈之举,这时候几乎每个决策都变得很关键。    
    经济离不开政治    
    在政治环境问题上,要从国内和国际两方面来考虑。在红军长征之前,国内环境是国民党军队对红军进行的重重封锁,广大人民生活在帝国主义、封建主义和官僚资本主义“三座大    
    山”的重重压迫之中,生灵涂炭,人民疾苦;国际环境则是世界反法西斯战争的展开,国民党政府对外“不抵抗”、“攘外必先安内”,共产国际指定的中国共产党军事指挥者无视中国国情的具体实际。在这个意义上,红军长征是中华民族的英雄儿女挑战一切压迫力量的历史性壮举,其后的多方面调整和斗争都包含着对国内外政治环境的深入考虑。    
    在第五次“围剿”之中,蒋介石强调“三分军事,七分政治”,军事上步步紧逼,采取“竭泽而渔”的方式;政治上制造恐怖,极尽“连坐法”之能事,以保甲制为补充,这致使中国共产党反“围剿”的战争颇为艰难。    
    对于当代企业战略管理而言,值得考虑的因素有很多,诸如政局是否稳定、具体的政治制度和政策法规情况、国与国之间的利益和冲突等。中国没有加入WTO以前,中美开展贸易战的时候,纺织业最为紧张,加入WTO之后,农业、银行业等以往受到保护的行业也要逐步地向世界市场开放……这些都是值得考虑的因素。    
    被誉为“东方之珠”的中国香港,在20世纪50年代以前都是以转口贸易著称于世,随后迅速转为亚洲最大的加工贸易基地,其经济转型离不开特殊的政治因素。    
    当时,朝鲜战争爆发,以美国为首的西方国家对中国大陆实行经济封锁,港英政府不得不关闭对中国大陆贸易进出口通道,香港转口贸易地位一落千丈。转口贸易是香港的经济支柱,对中国大陆禁运之前,香港的转口出口占全部出口的89%,这就是说,香港本地产品出口只占全部出口的11%。    
    转口贸易的迅速衰落成为“二战”后香港经济最大的灾难。悲观情绪在香港经济界徘徊,不过很快就被蓬勃兴起的加工工业一扫而光。    
    香港资源匮乏,市场有限,因此,香港加工工业的显著特点是“两头在外,大进大出”:原料和市场在海外,利用本地劳力资源赚取附加值。香港的工业化以纺织成衣业为龙头,塑胶、玩具、日用五金、手表装嵌等众多行业相继崛起,形成百花齐放、万马奔腾的活跃局面。金融、地产、航运、交通、通讯、仓储、贸易等,皆向加工业倾斜或靠拢,加工业渐成为香港新的经济支柱。    
    在世界华商的大舞台上,有多位红顶商人,例如中国香港“地产大亨”霍英东、“影视帝王”邵逸夫,还有印度尼西亚的“橡胶大王”林绍良,他们不仅生意做得好,与政府的关系也搞得好,随之而带来的其他有利因素自然水到渠成。就连华商首富李嘉诚也曾言道:“很多时候搞投资,第一要看政治,第二要看文化。”    
    了解经济发展趋势    
    红军长征之前,革命根据地的粮食生产水平不高,毛泽东正确的建议被认为是错误的“富农路线”,国民党军队对红色根据地进行经济封锁,若不果断采取战略转移,红军的生存很可能出现问题。    
    自中央苏区创建以来,如何保障红军给养一直是根据地领导人关注的大问题,每次军事行动前都要把筹措经费提到重要位置,战事一结束,立即在新区分兵筹款,这一点在前四次反“围剿”斗争中表现得非常充分。由于领导重视,措施比较得力,红军的给养虽不宽裕,但也未出现大问题。可这种状况没能继续下去,“左”倾主义者控制苏区之后,在政治、经济、军事等方面的错误使苏区由盛到衰,最终导致战争资源枯竭,红军失去立足之地。在红军长征道路的选择上,如果不是为了绕开敌人的重兵力和包围圈,也一定会努力找到适宜食宿的另一条路线。    
    从企业战略管理角度考虑,经济规模决定市场格局。要考虑经济发展不同阶段的经济重点、经济结构和市场特点;在审慎思辨的基础上,重视GDP状况,因为它直接反映一个国家的经济实力。中国近年来GDP增长很快,平均达到8%的增长速度,国际收支平衡,汇率保持稳定。中国的投资发展也很快,几年来一直鼓励拉动内需,拉动内需对企业成长非常重要。中国鼓励拉动内需的重要方式是减息、降息和长假,不提倡把钱存在银行,而是引导假日消费,提供贷款消费环境等。


《与CEO重走长征路》 第一部分社会环境中的文化因素

    社会环境中的文化因素    
    在社会环境问题上,要考虑民族、种族、风俗习惯及人口结构。在红军长征过程中,红军战士对途经地区人民的风俗和民族习惯给予尊重,体现了人民军队的良好作风,赢得了当地人民群众的支持,很多少数民族的有志青年因此看到美好生活的曙光,毅然加入红军,充实了革命的有生力量,红军将领刘伯承与彝族首领小叶丹的“彝海结盟”更是被传为千古佳话。    
    企业战略管理要充分考虑产品推广对象的社会文化环境,举几个例子来说明这个问题。    
    麦当劳曾在印度开设一家分店,这个分店是全世界唯一不卖牛肉的麦当劳餐厅(因为印度人不吃牛肉,麦当劳只能“入乡随俗”)。    
    长虹生产的电视机有“长虹”和“红太阳”两个品牌,前者针对一般市场,后者针对农村市场,因为两种社会环境的文化差异很大。    
    一家“三合一”咖啡的生产公司占有新加坡50%的市场份额,出口到了十多个国家,其产品根据不同的国家消费者的口味使用不同的配方,在新加坡、马来西亚和中国的配方基本一样,销往印度尼西亚和泰国的咖啡糖分比较大,销往苏联和东欧国家的咖啡介于两者之间。    
    在中国发展企业,要认真考虑56个民族的特点,要注意不同的消费习惯、宗教文化、历史风俗等具体实际,同时,人口结构也不能忽视,应该分析年龄、性别、受教育程度、收入、家庭等因素。    
    以先进科技为依托    
    在红军长征的准备阶段,较之国民党军队的装备而言,红军的装备应该说是落后的,有时候要靠战利品来补给,就像《游击队歌》中所唱的一样:“没有吃,没有穿,自有那敌人送上前;没有枪,没有炮,敌人给我们造……”    
    在知识经济时代,科技和人才的较量是至关重要的,未来学家阿尔温·托夫勒认为:“‘新经济结束了’这个说法,就如同1830年因为在曼彻斯特的纺织制造厂破产了,伦敦的某个人就说整个工业革命结束了一样。”与科技相关的公司股票似乎挑战着传统“旧经济”股票的规则,“新经济”的发展并非意味着我们进入了一个科技宝瓶时代,而是要跟上时代发展潮流,补充必要的科技知识,在必要的经济管理培训班上“充电”。以良好的教育背景、丰富的阅历和经验、勇于实践的勇气、创造性的思维方式投入战略管理,往往具备管理资源上的优势和更好的竞争力。    
    如今,很多大企业的运作都是建立在庞大且先进的科学技术基础之上的。例如沃尔玛的物流和储备系统,迪士尼乐园的设施建设等。最为典型的就是联邦快递,其服务模式的成功完全是以科技优势为依托的,对科技的合理应用是它超过其他快递公司的法宝。因此,在科技引领潮流的商业时代,固守传统技艺,是很难开拓产品市场的。    
    基于对以上5种环境

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