5814-与ceo重走长征路-第17节

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　　　　其次，组织结构必须为企业战略服务。组织结构的制定本身就是为了通过有效协调各部门的工作来完成战略目标的，自然要为战略服务。　　　　
　　　　最后，组织结构必须能够反映战略意图，有效地执行企业战略，随时随地根据企业战略的变革做出调整和改变。企业要走国际化发展路线，就一定要设计国际事务部，并且根据战略的具体执行随时调整。　　　　
　　　　企业组织结构的基本类型包括职能式、矩阵式和事业部式三种。每一种类型均有其自身的优缺点，当企业规模很小的时候，职能式结构足以应付了；当企业发展到一个较为复杂的状态时，最好采用矩阵式结构；当企业要多元化发展，事业部式结构应成为首选。　　　　
　　　　职能式结构　　　　
　　　　职能式结构最为简单，一般适用于规模不大的企业，由总经理直接掌管公司各部门，各部门之间相互独立且互相依存（如图3…8所示）。　　　　
　　　　职能式的组织结构的主要优点包括技能专业化，减少稀缺资源的重复应用，便于上下级之间的交流与沟通，容易控制等。其主要缺点有：强调例行工作，造成“职业近视症”；助长了管理人员的本位主义，员工难以晋升；缺乏部门间的横向沟通和协调，增强了部门间的依赖性，使得协调和统筹变得困难，对于企业整体业绩的贡献和责任的评估也变得相对困难等。　　　　
　　　　鉴于以上所言，职能式组织结构适用于环境较为稳定的中小型企业，或者职能部门之间依赖性较强、以效率和工艺质量为目标的企业等。


《与CEO重走长征路》　第二部分事业部式结构

　　　　事业部式结构　　　　
　　　　这种结构的特点是将企业分为多个事业部，总经理管理各事业部，由各事业部负责人管理其下属部门。海尔集团的家电事业部和手机事业部的划分便是这一类型（如图3…9所示）。　　　　
　　　　事业部式组织结构的优点包括：可以识别部门间的相互依赖关系，促进组织对整体结果和顾客的负责；有利于各种技能和知识的传播；有利于授权和责任划分；有利于提高事业单位之间的凝聚力和员工的工作热情。　　　　
　　　　极可能存在的缺点有：不能充分利用专业技能和资源，由于让专业人员在各事业部间流动，会限制专家的职业发展，妨碍同类专家之间的沟通；对员工多重角色的要求，也会使员工产生过大压力，有时会为了实现事业部目标而阻碍企业整体目标的实现等。　　　　
　　　　当企业处于不稳定、不确定的状态时，或者企业已经晋升为大型组织，需要多元化的发展，或者企业的部门间具有技术依赖性时，这种事业部式的结构还是比较适合的。　　　　
　　　　矩阵式结构　　　　
　　　　矩阵式的组织结构与以上两种结构有很大不同，它是建立在各部门与各项目交错的基础之上的，因此，员工多数会充当两种角色，一种是所属部门的职务角色，一种是所属项目的职务角色。　　　　
　　　　矩阵式组织结构的优点是：使专门职能知识适用于所有项目；柔性地使用员工，因为职能部门拥有专家储备；通过职能经理和项目经理的沟通来维持二者间的一致性；认清组织中多种来源的正式权力；通过在项目和职能之间转变战略重点来适应环境变化。　　　　
　　　　它的缺点是：如果没有预先的支持性管理氛围，可能难以引入该结构；由于把一个员工分配到多个部门，可能会产生困惑、压力和焦虑；如果不能在职能部门和项目负责部门之间做出权力平衡，将会降低绩效；会发布不一致的命令，从而导致无效冲突和短期管理危机；有利于有政治才能的人的发展，不利于技术型人才的发展。　　　　
　　　　当企业需要关注其产品和专业技能，或企业迫于高信息处理要求的压力和资源共享的压力时，可以采用矩阵式组织结构的模式。　　　　
　　　　从以上对三种结构的分析中可以看出，企业适合哪种结构是有一定规律可以遵循的，从一种结构到另一种结构的转变，或多种结构并存，要依据所处环境、企业规模、战略部署而定。　　　　
　　　　1984年，联想成立之初，采用职能式组织结构，分为财务部、经营管理部和人力资源部三个部门；1989年，伴随香港联想的成立，联想开始实行事业部式结构，即分为北京联想和香港联想；1993年，联想集团再次实行组织重组，形成矩阵式结构。到2001年，随着企业的不断壮大，联想的组织结构更为复杂，整个企业分成了几个系统，有客户关怀系统、产品系统、供应系统和企划系统。　　　　
　　　　2004年，联想开始建立两个平台，一个叫管理平台，属于职能部，分为计划中心和服务中心。另外一个是运营平台，包括市场、供应链系统和研发。从总体来看，这也属于一个矩阵式组织结构。　　　　
　　　　企业流程的变革　　　　
　　　　企业中的流程包括决策流程、生产流程、服务流程等。简单而言，流程就是一个组合，这个组合能够把客户各种各样的价值创造串联起来。也就是说，“流程”是一组结合在一起、能为客户创造价值的相关工作。比如传统的履行订单流程是这样的：接受订单，输入电脑，按订单生产，然后审核客户信用，从库存中提货，产品出库，然后装箱装车，最后是运输送货。　　　　
　　　　对客户而言，在整个流程中，每一个环节做得好或者不好与其无关，客户只关心整个流程是否能为其创造价值。或者说，客户只关心流程的最后一项，即你的运输送货是否及时到位。但是，对企业自身而言，流程中的每一个环节都至关重要。假如产品出库做不好，会影响到最后的运输送货，效益差的环节会将其他环节的效益拉下来。因此，改善企业流程，完成流程再造就变得很关键。　　　　
　　　　1990年，美国麻省理工学院的哈默尔教授首先提出业务流程重组（BusinessProcessReengineering，简称BPR）的概念。他强调，流程重组或者流程再造不等同于流程的持续改进。持续改进是对现有业务做出调整，看哪些环节应该增加，哪些环节应该减少，或者需要切除、优化等。流程再造显然不止于此，要求我们审视所有的流程环节，以客户为中心，为客户创造最大价值。流程再造是从一种批判和创新的角度来改革流程，而不是在现有的流程基础上做一些修剪。表3…1列出了流程的持续改进和流程重组的不同之处，读者可以一目了然。　　　　
　　　　流程重组就是将散乱、无序且效率低下的工作转变为有序、权责明确且高效的工作，在这一转变过程中，岗位之间的混乱和错位也会得到明晰和确认。一般而言，流程再造可以分为三个部分：功能内的BPR、功能间的BPR和组织间的BPR。　　　　
　　　　功能内的BPR　　　　
　　　　通常是指对职能部门内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能部门进行管理，做到机构不重叠、业务不重复。例如财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，这样就变多级核算为一级核算，大大节省了财务核算流程。　　　　
　　　　宝钢实行的纵向结构集中管理就是功能内BPR的一种体现。按纵向划分，宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。在1990年年底的深化改革中，宝钢将专业管理集中到总厂，二级厂及以下层次不再拥有此项职能，使职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营，增强了企业的应变能力。　　　　
　　　　功能间的BPR　　　　
　　　　功能间的BPR是指企业内部的部门和部门之间如何结合起来，跨越多个职能部门边界的流程重组。　　　　
　　　　北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组建集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门界限，实行团队管理以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而大幅度地缩短新产品的开发周期。　　　　
　　　　宝钢的管理体制在横向组织结构方面实行一贯管理的原则。所谓一贯管理，就是在横向组织方面适当简化专业分工，实行结构综合化。凡是能由一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管；在管理方式上实现各种物流、业务流自始至终连贯起来的全过程管理，克服传统管理中存在的机构设置分工过细以及业务分段管理的弊端。　　　　
　　　　组织间的BPR　　　　
　　　　组织间的BPR是指发生在两个以上企业之间的业务重组。这类BPR是目前流程重组的最高层次，也是重组的最终目标。通用汽车公司（GM）与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子。　　　　
　　　　GM采用共享数据库、电子数据交换（EDI）等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给GM。GM的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过EDI自动向供应商付款。这样，使GM与其零部件供应商的运转像一个公司似的，实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和订货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。　　　　
　　　　流程重组就是要提升企业管理水平，增进纵向单位之间的沟通效率，增强平行单位之间的横向协调，具体而言，直接目的有四个：第一，理顺上下游之间的关系；第二，明确大家的职责；第三，提高工作效率；第四，降低企业成本。要知道，低成本＋高协调＋快速度＋强柔性=竞争力，所以，任何企业制定战略之后都要改变组织架构，随后改变整个流程，流程的完善就是竞争力的提高。　　　　
　　　　上世纪90年代，新加坡国际机场进行了一项服务流程的变革，非常成功，现在还在不断改进。这项流程再造分五个步骤完成：检验关键流程，就是查看整个机场服务的关键流程在什么地方；把所有的关键流程加以简化；为关键领域制定标准和业绩指标；确保流程对顾客的透明度，也就是说流程的所有环节是否有利于顾客理解和操作；创造服务经历并重视持续改进。　　　　
　　　　新加坡机场为整个服务流程定下了一个目标，以前从飞机降落到乘客离开机场需要用34分钟，后来降低到了二十多分钟。从最开始的飞机降落、滑行，到找栏桥，这几个环节控制好的话就可以把时间缩短。另外，要计算乘客下机之后需要走多久才能到达护照检查中心，在这里排队需要多长时间，然后取行李、过海关、坐上计程车的时间又是多少。新加坡机场对整个流程严格控制，尽量减少每一环节的时间浪费。　　　　
　　　　但有些机场不是这样做的。乘客下机后，往往领取被托运的行李就需要好久，这一环节的工作不改良，其他环节做得再好也是没有用的。　　　　
　　　　所以，流程变革应该是一个整体，而不是局部和片面的。


《与CEO重走长征路》　第二部分企业制度的变革

　　　　企业制度的变革　　　　
　　　　企业制度的变革通常是战略、文化、组织、流程等变革的结果，企业要建立各种各样的制度来与其战略和组织架构的流程相匹配，所有的流程改造之后要用制度来加以固化。我曾对一个CEO说：“你是一个兼职而不是全职的CEO，你怎么能把工作做好？”他说：“第一，我有远景；第二，我有战略；第三，我有人员；最后，我还有绩效考核，这最后一项也是最重要的。”　　　　
　　　　通过企业战略、组织、流程的配套变革，调整之后的制度可以大大提高企业的工作效率，使变革之前低效、低速的制度变为高效、高速。企业制度变革的关键和最终落实之处均要通过绩效考核制度来体现，其中，平衡记分卡就是一个较好的工具。因为它是一套完整、合理且系统的绩效考核制度。平衡记分卡基于企业远景和战略的基础，对公司的财务、业务流程、顾客、学习创新等四个方面进行绩效测评。　　　　
　　　　对公司财务的测评　　　　
　　　　平衡记分卡首先测评公司的财务。为了使股东和顾客满意，企业的财务状况如何？对财务的考核就是要回答这个问题。财务状况代表企业的现在，企业赢利多少？给股东回报率是多少？如果公司利润是考核指标之一，多少利润才算好呢？假定是5％，应该用怎样的新措施来完成这个5％