全球领导力-第11节
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，中国的系统集成商在出方案时多以中间件的方式来做，但现在他们遇到一个瓶颈，光用中间件的方式解决不了应用商的问题，因此他们开始直接或间接地与我们接触，其中也包含了一些大的硬件厂商。
对合作伙伴，一方面我们希望他们有特色，或有行业强项，或在某一个领域有很好的成绩；另一方面他们也要对我们的品牌有信心。合作伙伴是长期的，两方面都需要对彼此的承诺。我们现在还不到正式对外发布的阶段，我们还在选择，他们也还在选择，但正式开始合作的已有几家。
提问：我看到你们2002年发布了协同软件，这一两年中国有些软件公司，比如新中大，新浪网的前CEO王志东的公司也在做协同软件，大家也都基本注意到信息孤岛之间需要协同的问题。你们来中国打市场，怎么看待这些公司呢？
张若玫：我想许多对协同运用认同的公司还是有用我们平台的可能。我们不知道这些公司操作的技巧，但他们的层次应该是在应用系统之间的数据交流。而我们的产品除了是平台的做法，还是跟客户贴近的，不是应用服务之间的信息交流，而是交流完之后要这个信息干什么，如何去处理这个信息为客户服务。今天从中间件跳到平台时间比较短的厂商，会面临一个很大的瓶颈，就是还用中间件的思维在处理问题，而我们早跳出这个流程，往客户的现实需求上走。
关于赚钱的直觉
提问：您做生意前是发明家的身份，您的这些发明是发明家的自然产物，还是某种商业推动的结果？
张若玫：我觉得最大的推动因素还是因为市场的需要，我不是为了发明而发明。我虽然说是科技起家，但对我来讲科技只是工具，让我达到应用的目的。我看到顾客有某种需求，好像没有人拿出解决方案，那我就想出这个解决方案，不过在当时我认为这并不是什么了不起的大事情。过了许多年后我领悟到，别人觉得我很勇敢，其实我觉得我只是很天真而已。因为天真所以很有热诚，只是觉得应该做，就去做了，做了几步，就发觉这事很复杂，可是热诚越来越大，不得不接着做下去，不知不觉就由天真变为勇敢。对我而言，天真与勇敢只是一线之间。
事实上我第一次在研究方面有所发明的时候，我根本不懂那个领域，只是去学而已，就当做一门作业一样。学的时候发现问题，我就去问同事，我以为他们晓得答案，但他们说答案不存在，我就觉得很奇怪，然后我就把答案做出来了，再去请教这个领域的人士时，大家都非常诧异，然后我才知道我发明了一个很了不起的东西。然后律师就给我申请专利，下面二十年所有的研发都从那儿开始。可是我当初完全没有概念，不认为我发明了什么了不起的东西。第二次做华尔街的交易工作站，我也只是看到顾客有需求，做出来以后，我也不觉得是特别了不起的事情。当时公司里所有的同事都说，路透社这么大的公司已占有80％的市场，懂得管理的人绝对不会去做这样的事情，但我没学过商业，我觉得我的技术比别人好，我为什么不能打市场？结果我就自己找到了顾客，然后改变了华尔街的交易形式。
今天还有人问我，你现在已不同于刚从学校出来的你，已有了这么多成功经验，还会天真吗？我还是觉得我很天真，比如我来到中国，我就很天真很乐观，觉得有很多可做的事情，而且这些事情都很重要，虽然很多人说这些事情太复杂，可行是可行，效果也很大，但可能性很小，但我觉得应该试一试。
提问：那么您怎样从做研究转向直接介入商业的？其间是否经历了一个心理变迁的过程？
张若玫：事实上我刚开始并没有打算自己创业。在贝尔研究室发表专利后，我觉得如果一直呆在贝尔，我的专利会被贝尔放在架子上，等着与哪个公司去合作，我觉得这样没有什么意思。我对在技术公司怎样做事情很好奇，然后我选择去SUN。SUN那时是完全默默无闻的西部小公司，贝尔的同事觉得我太冒险，但我想如果不成功就再回到研究机构找份工作，也没什么大不了的，就决定试试。而两年后SUN变成美国最红的公司。后来我听到有朋友要创立公司，要把技术带到华尔街去，不过当时他只是想做一家咨询公司，而我那时的想法就是技术是应该去应用的。另外，我觉得创立公司好像是很有意思的事情，我对这个完全不懂，我想试试看能不能学到什么东西。那时SUN股票已经上市，我想既然我晓得它值多少钱的话，就表示它是有限的，而如果我创立一家公司，它的价值却是不可估量的。这样，我于1986年加入Teknekron公司。
我是第五个加入这家公司的人，我先生是第二个，当时我们最主要的客户是高盛。当时公司所有人都有比我更深的资历，他们都去做有大学问的项目，我资历太浅，就被派去做最小的项目，看能否为交易者提供一些技术服务。我观察到那些交易员读取信息的方式很不方便，不能快速地得到他们想要的信息，而必须在许多机器和信息之中浪费大量时间。我当时完全不懂股票、债券之类的交易，但是我认为可以把交易员要的有关消息准确地呈现出来。这样我就做了新的交易工作站产品。高盛看了以后虽然觉得很好，但认为不能投入应用，告诉我不用做下去了。公司认为我既然没有顾客，就去做别人的项目好了，可是我那时开始相信我做的这个东西应该对整个华尔街的交易产生影响。后来公司答应给我30天的时间，让我找到新的客户，正好富达投资基金到纽约来，他们的目的是为了找路透社签合约。我的朋友告诉我这个机会，我就在30天内说服富达的人采用我的技术，并在6个月之内做了出来。我做出来后，公司里的人说没有人能够在6个月之内做出这么多东西，我才觉得原来这是因为我从来没有管过人，从来没有管过项目，不晓得按市场常规需要更多的时间。
所以事实上我并不是为创业而创业，我只是每一步都觉得很好奇，然后就去做，做了以后才发现事情的价值。
提问：您从研究者到从事商业运作的心理转换就发生在这时候吗？
张若玫：对。从1986年我误打误撞发明了交易工作站并带到华尔街之后，我开始觉得我的最大特色是具有把技术变成赚钱的商业的直觉。
提问：您是怎么决定自己创业的？
张若玫：我在Teknekron只是小股东嘛，这样后来大股东决定把公司卖掉套现时我有三个选择：一是继续留在公司，股票会继续往上涨；二是退休，什么事都不做；三是自己创业。我跟先生商量，我们想要做的是什么？是不是可以不必为赚钱工作，去全世界旅游，享受人生什么的。接着我们想到要创立一个新公司，可以把科技方面的发明带到新的领域里面，开始有这个想法后，我们就变得很兴奋，一天都没有休息，开始筹划公司。当人开始做有兴趣的事情的时候，工作就不是工作，而变成了兴趣。
第五章若玫问答（2）
先定义后求解
提问：您在1999年定义了集成市场发展方向，而Vitria也在这一年成立。请问是先有定义还是公司？
张若玫：人常常不是很容易找到问题的定义。而给问题定义之后，往往找到答案是很快的。
我们定位的非常快，决定开一个公司，公司的技术要对商业有最大的影响力，而什么样的技术有影响力呢？我们开始思考过去十年商业界面临最大的问题是什么？我们认为是系统之间的集成。我们的新公司就是要用最新的技术，解决集成的问题。我们又想到单靠写程序解决系统与系统之间的关系，永远写不清楚，所以我们决定要有一个完全创新的想法。
提问：Vitria目前在全球集成市场的份额如何？
张若玫：我们可以就特定市场来说这个问题。电信行业，我们在全球占60％，在北美洲占85％。再比如医疗保健市场，去年我们从完全没有顾客，今年却变成了市场领导者。
提问：那么你们是如何做到的？
张若玫：从刚开始我们就意识到，我们的技术产品要比别人好十倍百倍，这样才可以竞争得过别人。我们知道将来集成市场被发现以后会变成一个非常非常大的市场，所以我们的定义是不但要成功，而且成功要持久。因此前四年我们完全没有告诉别人我们在做什么，而是全力埋头开发，直到大型的产品生产上线以后才做产品发布会。
客户方面，我们没有像某些公司产品，上市后找一个最小型的解决方案去开始做，而是从最大最难的市场打起，以证明我们产品非常有能力，非常强大，非常灵活。我们的第一个客户是联邦快递，后来又进入了最难的电信市场，这个行业成为了公司第一个主要市场。因为这个市场需要非常快速、可靠、灵活的产品，如果我们能把这个市场打下来的话，就证明了我们的产品非常非常强，别人很难打进来。这样在九个月之内，我们把所有美国大型的电信客户拿下来。可以说我们完全是靠产品和技术起家。电信行业之后，我们将产品平台延伸到金融界、制造业、能源行业及电子政务领域，利用各种行业的不同需求带来我们对产品的革新。
这个时候媒体开始发现并认可我的价值，讲我是下一代CEO，也就是所谓eCEO的典型，并将我与一些非常著名的人物放在一起相提并论，例如思科公司和亚马逊公司的CEO。这个时候事实上Vitria还是一个默默无闻的小公司。
1999年Vitria股票上市后，其他公司发现这是一个很重要的市场。差不多三分之一的技术总监都觉得集成是他们最大的问题，很多的公司都想跳进集成市场里，比如IBM、MS等等。1997年我们提出用商业流程解决集成，现在所有人都这么说。而其他公司虽然想做，或者发表文献说他们有哪些做法，但它们没有产品，多半的做法是买一些小公司，凑起来，跟顾客讲它们有这个产品，或者他们也开发在这方面的产品，但多是从2001年开始做起，它们最新的产品程度只像我们1997年的产品，没有新经验，也没有实际顾客的实施经验。而我们则每两三年便提出下一代产品的方向与格局，这样我们的平台也成了行业衡量其他产品的标准。我们连续地往下走，一直不断地向下一个方向下定义和前进。市场竞争是免不了的事情，但我认为对手是跟随我们的方向，他们跟着我们所讲的做，而我们讲的比我们做的，要晚很多，所以我们一直在集成市场上保持领先。
提问：每隔两三年定一个方向会不会影响你们发展的持续性？
张若玫：这是个很有意思的问题。我们定的方向是延伸原有的方向，而不是说改变。我们在1994年开始的时候，就知道我们要做什么，做到某一个程度才开始对外面讲我们要做什么，因为我们知道我们讲出去以后，大家都会抄，后来从2000年开始进入的公司只是一步步跟随我们下一步怎么走，很多比较小的细节，并没有很明确的概念，也没有根据市场和顾客需求一步步做起来。他们只能抄我们的模块，真正进入到应用领域，竞争力还是薄弱。
提问：但是客户有可能出于品牌跟随效应而选择IBM这样的大公司。
张若玫：我们当然可能碰到客户，他就是要买IBM。可是集成是一个很大的事情，集成做不好的话，整个公司都有可能垮掉。在美国，IBM甚至在我们一些客户的董事会里，客户不会选IBM，因为它们注重的是我们产品的优良品质。当然我们非常谨慎，但大公司对我们而言并不是不可抗拒、不可竞争的对象。比如，我们在美国与南方贝尔公司竞争，南方贝尔考察我们和IBM，最后我们胜出。再比如在制造业，尼桑选择了我们作为它的全球技术服务商。在银行界，加拿大皇家银行，加拿大最大的银行，也选择我们而没有选择IBM。
套用一句话，我们走的是集中资源打歼灭战的道路。像IBM这样的大公司战场太大，但Vitria把所有精力投入在集成领域。
权力之道
提问：您和您先生联手创办公司，彼此是怎么分工的？您提供给我们的背景资料里为何没有您先生的介绍？
张若玫：原先公司背景资料上是�
