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第5节

3323-经营管理的100个箴言-第5节

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和顾客忠诚度为主要奖励指标的企业文化,因为企业核心竞争力就是获得顾客忠诚度的能力。其中,服务恰恰是关键。    
    整合营销传播——现今的营销核心已从交易走向了企业与顾客间的关系建立。在这个互动的过程中,只有整合各种传播工具,才能更好地感受顾客、提高市场反应速度,从而更好地建立更忠诚的客企关系。    
    [应用参考]    
    英特尔公司的成功经验    
    1以客户为中心。    
    2对变化要有充分准备。    
    3发展个性化内容。    
    4测试连接。    
    5自动授权。    
    6提供全球支持。    
    7设计架构。    
    在我们国家大力倡导电子商务的今天,我们是否也应当借鉴英特尔公司的这些经验呢?    
    [特别赠送]    
    知人善任的九大建议之六    
    作为一名上司,你的目标是什么?显然是要领导,目的是为今后更好地工作。做好工作的重要途径之一就是要及时当众赞扬并且看到别人的优点;批评人,则应在调查的基础上,在背后单独给予教育。    
    


第一部分:经营概述14企业做不大的4大原因

    管理者自身素质不高    
    班子建设不和谐    
    制度不健全    
    企业文化不好    
    [特别提示]    
    管理者自身素质不高——具体表现在急功近利、刚愎自用、爱慕虚荣、故步自封、见利忘义、不愿学习。    
    班子建设不和谐——要么是岗位设置不合理,例如设立不必要的副职岗位;要么是职责的划分不清晰,造成职权交叉与重叠;要么是权责不匹配。最伤脑筋的是个别人的过分权力欲望。    
    制度不健全——一是组织制度不严密,二是管理制度不清晰,三是产权制度不清晰,四是主要人物的消极影响。    
    企业文化不好——上级表现:越级指挥、喜欢下属打小报告、喜欢被吹捧、唯我独尊、不尊重别人意见等;下属表现:送礼第一、领导脸色第一、越级汇报、扯皮推诿、部门本位主义、合作意识差。    
    [应用参考]    
    法国碧绿液矿泉水化解危机的三板斧    
    法国碧绿液矿泉水作为法国矿泉水的象征,曾被美国食品及药物管理署宣布“长期饮用碧绿液可能致癌”的消息,依据是经抽样调查发现碧绿液中含苯量超过规定的2至3倍。“法国碧绿液这一名牌要倒了!”几乎所有人都这么认为。    
    面对这种情况,一般公司的做法是收回不合格的产品,并公开向消费者致歉,以求大事化小,但再想使品牌恢复原来的声誉,则难比登天。碧绿液公司的决策层却使出了三板斧的绝招:第一,公开宣布就地销毁已在国外的16亿瓶矿泉水,并以新产品抵偿。第二,宣布造成这一事件的原因不是水污染,而是人为因素。这一消息安定了人心。第三,大做恢复信誉的市场宣传工作。这三板斧使碧绿液非但没有滞销,反而出现了抢购风潮。    
    [特别赠送]    
    知人善任的九大建议之七    
    无事生非和怨言往往出自那些工作量不足的人,不管人们是否已意识到,大多数人必须有事干时才感到愉快。事情往往是这样的,你干的活儿越少越不会感到满足。因此,尽量少雇用工作人员会比多雇些人要强得多。    
    


第一部分:经营概述15企业做大的3大基本战略

    名牌战略    
    顾客满意战略    
    CI战略    
    [特别提示]    
    名牌战略——关键要打好4张牌:品质、成本、服务、企划。    
    顾客满意战略——这是企业的最高宗旨。通过顾客满意战略为企业创造最大的价值,进而实现利润的最大化,是企业永续经营的源泉。    
    实施顾客满意战略的7个关键:    
    1正确认识服务的含义——提供意想不到的愉悦。既有形,又有心。    
    2把顾客需求列为经营思考的前提。    
    3提供差异化的服务。    
    4建立企业流程全员服务观。每个员工都有责任接待好每个顾客。    
    5把顾客逐步由陌生人过渡到熟客→朋友→“情人”。    
    6建立服务业绩奖罚机制。    
    7建立服务业绩交流学习机制。    
    CI战略——这是企业从内到外的“装饰”与“美容”,它包含三个系统:理念识别系统(MI)——经营方针,经营理念等;行为识别系统(BI)——市场调研、产品开发、公关活动、员工基本行为规范、教育培训等;视觉识别系统(VI)——包括标志、标准色、标准字及相应的应用系统,如环境的设计统一化、办公用品、员工制服、包装物、交通工具、标志性提示牌等。    
    [应用参考]    
    把主业做精、做强、做大    
    世界著名企业在经营中所采取的谋略,不外乎两种:一种是从外部变革走多元化的道路;另一种是从内部变革,实施“归核战略”。所谓归核战略,简单而言,就是要求企业集中资源,培育核心能力,大力发展核心主业,把主业做精、做强、做大,走集约化道路。这包含三个方面的内涵:    
    第一是核心能力。可从三个方面来辨别企业的核心能力:企业是否具有进入多种市场的潜力;企业的最终产品是否为客户的利益作出重大贡献;企业是否很难被竞争对手所模仿。一般而言,核心能力主要是指企业的技术优势、人才优势、管理优势、产品优势、品牌优势、企业形象优势等。    
    佳能公司的例子很具有代表性。佳能主要经营照相机、摄像机、计算机、复印机、传真机、激光打印机、扫描仪等。这些产品在全世界范围的竞争非常激烈,可佳能公司却能独树一帜,关键在于它在不断的发展过程中,苦心积累和培育了核心能力:精密机械、精密光学、微电子与激光这类核心技术。    
    第二是核心主业。所谓核心主业,是指在企业所有经营领域中占据主导地位的业务,是企业的骨架。一般构成企业的核心主业,最起码应具有两个条件:一是该业务的营业额占企业总额的比例不低于30%,一般应达到35%~40%;二是该业务在同行业的市场占有率不应低于25%,在同行业中至少应排第三名。对于一个企业而言,没有核心主业是不可想象的。核心主业就好比企业的重心,重心不“重”,就不稳;没有核心主业,企业就会在市场的大潮中站不稳脚跟。    
    第三是归核战略与多元化战略并不冲突。从表面上看,归核战略与多元化战略是矛盾的两个对立面。其实,归核战略与多元化战略并不冲突。多元化战略是企业不断壮大发展的必由之路,而归核战略则是企业实行多元化战略的关键或前期工作。企业在没有形成自己的核心能力和核心主业之前走多元化道路,只能是盲目的多元化,其结局必是失败。    
    在主业清晰的情况下,哪怕是小产品,只要一以贯之,不断创新,也能发展成世界级大公司。如美国吉列公司凭借一把剃须刀,麦当劳公司凭一只汉堡包加薯条,可口可乐公司凭一瓶饮料,宝洁公司凭一瓶化妆品而进入世界500强行列。    
    在强调企业要突出主业时,并不排斥特定条件下的多元化。这里有三种情况:一是产品系列化。这种产品相关性、资源共享性很强。二是开拓新领域的需要。当主业市场容量有限,且市场占有率已相当高时,扩展的机会成本很高,在这种情况下,就需向新领域延伸。三是根据企业的发展战略,有必要退出某一业务领域,选择新的发展方向,借以调整主业。    
    [特别赠送]    
    知人善任的九大建议之八    
    有效的群体协作,并非完全依仗于某个出类拔萃的人才能扭转乾坤,即使是一些平庸之辈做到了配合,也能获得成功。在群体协作中,领导的态度至关重要,热衷于指使下属的领导很难成功。人们一旦认识到领导愿意帮助他们,他们就会积极进取。    
    


第二部分:管理概述16管理的4个著名定义

    管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制    
    管理就是激励员工的行为动机,调动人的积极性    
    管理就是决策    
    管理就是设计和保持一种良好的环境,使人在群体里能够有效地完成既定任务    
    [特别提示]    
    管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制——“经营管理之父”法约尔提出了著名的“十四项原则”:分工明确、权利与责任、纪律严明、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、薪酬合理、集权与分权恰当、保持管理等级链、人与物的各得其所、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。    
    管理就是激励员工的行为动机,调动人的积极性——行为科学理论的代表人物梅奥提出了人是“社会人”的观点,强调金钱并非是刺激员工积极性的唯一动力,人与人之间的安全感、友情、归属感,也是非常重要的因素;提高士气,也是提高生产效率的关键。该理论纠正了古典管理理论忽视人的因素的不足。    
    管理就是决策——决策理论学派的代表人物西蒙认为,管理活动的全部过程都是决策的过程,管理是以决策为特征的。决策是管理者的主要任务,管理人员应该集中研究决策问题。    
    管理就是设计和保持一种良好的环境,使人在群体里能够有效地完成既定任务——西方现代管理理论学家孔茨认为,企业管理的重心已经从强调内部管理,转移到如何增强企业对外界环境的应变能力和自我调节上;企业管理的主要方面,已经不再是单纯提高企业效率和降低成本方面,至关重要的是如何系统地适应多变的经营环境。    
    [应用参考]    
    北京松下公司的事前管理策略    
    北京松下有两句口头禅,一句是“制订一份好的计划就意味着工作完成了一半”;另一句是“什么是管理,执行计划就是管理”。公司对管理职员考核有5条标准,其中一条就是考核其是否具有制订计划的能力。每年年初,公司总经理都要举行一年一次的经营方针发表会。根据公司的经营方针,各部都要制订该年度的活动计划,设定目标,目的在于推动以目标管理为中心的事前管理,克服无计划的随意性管理。北京松下最具代表性的就是推行“事业计划”,其内容包括:生产、销售、库存计划、设备投资、材料采购、材料消耗、人员聘用、工资基准等一系列详细计划,并以此为前提的资金计划、利润计划和资产负债计划。“事业计划”的一个特点是以资金形态来表现计划的严谨性,计划的详细程度大于决算的详细程度。这样就加强了企业从投入到产出经营活动的可控性,指明了全体职工为实现经营目标而协调努力的方向。    
    对计划的实施情况予以检查,确认并提出改善措施是“PDCA”管理法中的两个环节。在北京松下它被称之为“把握异常”与“防止问题再发生”,这是日常管理的基本点与着眼点。    
    [特别赠送]    
    知人善任的九大建议之九    
    “这是最后一次,再做不好,我就……”这是很糟糕的字眼。没有人喜欢受罚——不管他干了什么。如果你天天与下属一起干活,而且你工作的成果很大程度取决于他人的友好配合,惩罚更是有害无益,只会使人只想对付工作,而绝不想竭力尽心。因此,耐心和善意的批评才更有效。    
    


第二部分:管理概述17管理的4个基本要素

    人    
    利润    
    产品/服务    
    信息    
    [特别提示]    
    人——企业的竞争,归根结底是人才的竞争,从这个角度来说,人才是企业之本。我们所熟悉的那些世界企业巨头,对于企业的人才问题都有充分的认识。例如,壳牌公司所坚持的人力资源策略是“给每个人发展的位置”;惠普公司的用人公式则更为简洁:“人才就是资本”;西门子公司在选择人才时,要求“成为全球的竞争者”;索尼公司对人才实力的看法是:“让学历见鬼去吧!”与之有异曲同工之妙的是日本的西武集团:“不喜欢用头脑太好的部下。”松下幸之助则以“人才工厂”自居:“松下电器是制造人才的公司”……总之,一句话,管理是通过人这个载体来实现管理功能的。    
    利润——这是企业生存与发展的动力来源。如同血液对人的重要性一样,在市场经

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