3323-经营管理的100个箴言-第15节
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1因为你未能适当地授权，或者是组织中没有设置足够的控制机制。
2因为你喜欢逞英雄，所以未能鼓励部属们在刚遇危机时立即来求助于你。
3你尚未建立起什么样的危机才需要你亲自处理，什么样的危机留给部属自行处理的制度。
资源分配者——资源分配者的角色，职责包括诸如“谁应该得到什么？以及得到多少？”等决策问题。或许一位经理所能分配的最重要的资源是他的宝贵时间，要演好这一角色必须：
1要有众所周知的分配资源的明确标准。
2资源通常应按总目标与先后次序分配。
3要保留有足够的资源，分配于新产品开发与人员训练发展上面，以确保公司的成长。
4细心地为所有下属的时间排定先后顺序。
情报传播者
“侦探”——这是情报角色中的重要角色。在这个角色里，经理就像录音机似的“录下”他周围所发生的无数事情细节。你不应只吸收本身工作上某一方面的情报，那些虽然眼前看不起，但是将来可能有价值的资料也应加以收集。你扮此角色效果好坏部分决定于你扮演联络者的成功程度——也就是你交友的范围是否足够广泛，以及对于周围环境变化的灵敏度。为了增进灵敏度，必须：
1尽量安排时间，定期离开办公室。
2对于各种事物不抱成见，以开诚的态度观察。
传播者——由于许多科学上的证据显示，领导者对于周围事物的变化比他们的部属了解得更多，所以，作为一个“传播者”的角色相当重要。领导者扮演此角色时必须决定让什么人知道什么事发生于什么时间。执行时必须注意：
1衡量如果把某些情况通知部属时会产生什么后果。
2毫不吝惜地与部属共享非特权的情报。
3记录你的部属由于得不到本来应可得到的情报，而造成犯错误并判断错误的次数，以了解部属对于情报需要的迫切性。
4当你告诉部属们有关所发生的事情时，必须将事实和对事实的解释分开分析。
5必须核对，到底你的见解与命令往下传递到什么阶层时已被歪曲了。
发言人——有关“发言人”这个角色，经理人员必须将其所负责的工作群体的情报，正式地对此群体外的人员（如上司、社会大众或顾客等）发布。正如名誉领袖，此角色也是个“形式上的角色”，不过，它与工作是直接相关的，是实质的而非典礼仪式性质的。要有效地扮演此角色必须：
1建立明确的方针，指出何时是代表公司，何时仅是代表个人。
2保证你所说的话正式代表公司的政策。
3充分准备以确保演说成功，并妥善地回答新闻界的询问。
人脉编织者
名誉领袖——人际关系角色中的第一个重要角色是“名誉角色”。要演好这一角色需要参加各种典礼性的仪式，比如说面对新进或离职人员的演讲，代表公司参加各种公共活动或是充当招待贵宾的主人等。虽然许多领导者对于这些职务感到厌烦，然而这是他们进行人员管理的一项重要工作。如果你个人觉得充当名誉领袖是件讨厌的事，那么你应该：
1当实际情况需要时，必须抽空充当贵公司的名誉领袖，尽量避免将此职务授权给不适合扮演此角色的部属。
2衡量一下如果你回避这方面职责的话，对于公司的将来与你的事业的影响。
领导人——人际关系角色中的第二个重要角色是领导人。领导激励员工，并为他们设置应遵守的组织纪律。部属们需要你的领导，你必须带领他们走往你所指的方向。因此，你应该：
1为贵公司制订各项明确的目标以及各项目标达成的先后顺序。
2按前项目标与先后次序为衡量标准，对于部属的种种建议与意见应有一致的反应。
3谨慎从事，做部属的典范。
4巧为立言，使组织中最低阶层的人都明了你的作风与想法。
联络人——人际关系角色中的第三个重要角色是联络人。这个角色的职务包括了直线指挥系统内与系统外的联络。对于一个高层管理者而言，其联络角色不仅包括公司与公司及其子公司之间或是与其他部门之间的关系，而且包括与政府等公司外部门间的接触。要演好这个角色你必须：
1与贵公司所有部门的关键人物间保持良好的私人关系，并且经常跟他们互通消息，避免失去联系。
2要交游广泛，不要闭门自居。
［应用参考］
不要毁灭性地批评
美国著名的女企业家玛琳·凯对待员工工作中出现的问题，采取的做法是“先表扬，后批评，再表扬”。这就是说，无论批评什么人，必须找点值得表扬的事留在批评前和批评后说，绝不可只批评不表扬。
她说：“批评应对事不对人。在批评前，先设法表扬一番，再批评，再设法表扬一番，力争用一种友好的气氛结束谈话。如果你能用这种方式处理问题，那你就不会把对方臭骂一顿，让当事人确切地知道，你对他的行为是怎样的气愤。主张这样做的人认为，经理应当把怒火发泄出来，让对方吃不了兜着走，绝不可手软。发泄够了以后，或许以一句带有鼓励对方的话结束谈话。尽管一些研究管理办法的顾问鼓吹这种办法如何如何好，但是我不敢苟同。你要是把人臭骂一顿，其人必定吓得浑身哆嗦，绝不会听到你显然在骂够了之后才补充的那句带点鼓励的话。这是毁灭性的批评，而不是建设性的批评。”
［特别赠送］
领导者的素质要求之八
信义服众
领导者依靠什么来获得群众的爱戴和拥护？主要靠“信”，言必行，行必果。
1言而无信：说过的话落实不了，怎么解释下属也不会相信，还会招致下属的反感和消极对抗。
2行而无信：日常工作不按制度和有关承诺执行。
3赏罚必信：赏而无信，无以服众；罚而无信，无以抑奸。
第三部分：领导之道39领导者的4项行动准则
打造并维持一个有凝聚力的团队
消除混乱，开创清晰明朗的组织局面
反复传达认同的理念和工作方向
不断完善组织流程
张力夫修身教育三部曲→ 修心·修态·修能·打造强者人生
经营管理的100个箴言
张力夫修身教育三部曲→ 修心·修态·修能·打造强者人生
［特别提示］
打造并维持一个有凝聚力的团队——努力在自己，成功靠团队。
消除混乱，开创清晰明朗的组织局面——工作的本质就是解决问题，只有解决问题，才能卸下一个又一个包袱，轻装前行。
反复传达认同的理念和工作方向——观念决定成败！非得像一个推销员那样，不停地、不时地用好的理念影响自己的下属不可。
不断完善组织流程——只有看到各阶段的业绩完成进度，才能真实、准确地做好督导工作。
［应用参考］
要做一个能点燃“火种”的领导人
阿钟被一家公司的董事长新近任命为销售部的经理，大出同事们的意料。谁都知道，公司目前的境况不佳，这个销售经理的职务更显得重要了。与其他几个资深同事相比，言不出文、貌不惊人的阿钟事先并没有多少优势而言。是什么原因出现了这样的结果呢？很快有好事者传言，阿钟的提升，得益于前些天大厦的突然停电，那天晚上公司加班，近10点总算结束了。阿钟走得最迟，在电梯口遇到了董事长等人。与电梯运行时因停电卡住了，一片漆黑，大家开始抱怨。这时闪出了一小串火苗，是打火机发出的，人们马上安静下来。在近一个多钟头的时间里，只有阿钟的打火机忽亮忽灭，而他什么也没说。
董事长后来对此解释道：“他点燃手中仅有的火种，而不像有些人那样只知道抱怨。公司要走出低谷，而不被困难压倒，需要阿钟这样能带来希望的人。”
后来阿钟果然不负众望，成绩斐然。
［特别赠送］
领导者的素质要求之九
立官忌贪
“贪而好利”是领导者的重大弱点之一，是绝对靠不住的。领导者贪利，尤其是接受下级的礼物，就可能做出不公之事。即使没有，也会给下属造成亲疏嫌疑，引出有损自己利益的事情。这样，人们就会把眼睛瞪圆了盯着领导的一举一动，又有多少人在工作呢？如果采购人员受贿，就可能高价购回不合格的原材料，就会给企业造成不应有的损失。正如松下幸之助所说：“知识、手腕固然重要，但更重要的是高尚无私的人格，使员工受感召而无一保留的奉献。”
第三部分：领导之道40领导者的3大任务
留住并不断增加老客户
留住并不断增加骨干员工
留住并不断增加畅销的产品／服务
［特别提示］
留住并不断增加老客户——老客户决定你收入的80％左右。这类客户越多，意味着你的销售费用越低，销售难度越低。向老客户推销，相对于陌生客户而言，是最容易的一种推销方式。
留住并不断增加骨干员工——他们是企业大厦的中流砥柱，是你企业80％业绩的关键人物，是团队中真正的领导者！其数量和质量是决定你的团队归属于几流团队的关键！
留住并不断增加畅销的产品／服务——这是提高产品竞争力的关键。顾客最终需求的满足，主要就是由此带来的。
［应用参考］
不能忍受官僚主义
——杰克·韦尔奇的开放式管理方式
杰克·韦尔奇1981年就任通用电气公司第8任总裁。当时他年仅45岁，是最年轻的总裁。就任以来，他废除了10万个多余的工作职位，取消了等级制度，将公司从经营制造业转向经营高速发展的高技术产业和服务行业。
在牢牢掌握资本分配权的同时，韦尔奇鼓励公司下属20个主要经营业务的负责人行使决策权。他最瞧不起陷在事务堆中的经理。他说：“那类总爱把什么都当作秘密的老一套企业官僚，在今天的通用电气公司会被看作神经病患者。”在各级经理集会上，他悠闲地与他们一起喝咖啡、进晚餐，这样他们可自由自在地与他交流意见，商谈业务。韦尔奇相信，许多雇员都期望有一份能使自己生活得更有意义的工作，而在这一点上，韦尔奇则向公司雇员提供了一个富有80年代和90年代风格的蓝图：一个公正、开放的环境，使他们有机会施展才能，取得成功。
［特别赠送］
领导者的素质要求之十
晓以利害
利害关系是人们所有关系中最重要的关系。因此，在对人进行的各种说服性的工作中，揭示利害关系是最容易使人动心的，可以使人决心不做某事或坚定某些决心。员工工作的基本主导思想是谋生，利害关系是人们最为关心的问题。及时而且公正地告诉他们：目前的经营，搞得好能带来怎样的效益，有了效益又能给下属带来多少利益；下属在一段时间内表现如何，会得到怎样的奖罚。如果既能从总体上告诉下属公司的现状与前景，又能对个人的表现给予及时的评价，这样的工作才会做到细致，下属的内心才会清楚明白。
知道利益所在，其积极性必然较高。这是一项思想教育工作，不需要投资，也不需花太多的精力，只要管理者重视，把它当成一项经常性的工作坚持下去，就会产生“无本万利”的效果。
第三部分：领导之道41领导者日常工作的3个重点
有效地思考与总结
有效地分派工作
有效地提供问题的解决之道
［特别提示］
有效地思考与总结——月、周、日计划的进展速度与效果是否达到预期的目的？若有差距产生，原因何在？对策何在？
有效地分派工作——即授权，要做到五个明确，即明确目标、明确完成期限、明确进度、明确责任人、明确难点对策及注意事项。有一点必须牢记，授权不能授责，出了事，责任还得由领导者来负。
有效地提供问题的解决之道——工作的本质就是解决问题，解决问题
