3323-经营管理的100个箴言-第14节
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有效沟通——沟通是管理的灵魂，通过建立有效的沟通渠道：月度员工大会、周团队例会、日小组总结会、私下约谈、公告、企业内部报刊、广播等，收集、分析员工对工作的意见，并及时反馈。
不断学习——学习力是打造企业核心竞争力的关键，通过建立企业内部学习制度（在岗轮训、晋升培训、下岗培训），将是否学习、学习效率是否过关纳入到晋升、奖励制度中来，并做好专门、专人的记录和表彰工作。
合理授权——各级领导要认真对待合理授权这项工作，通过授予下属在一定监督下的行动自主权，不仅可以让自己有更多的时间总结现状、思考发展，更可以让下属得到锻炼和提高。当然，明确授权的范围与相应权力、明确评估标准、适时给予帮助、适当监督都是各级领导应该做到的。
［应用参考］
丰田公司的建议制度
丰田公司的建议制度在日本是非常有名的。公司鼓励职工提建议，一经采纳即付报酬。1976年，公司职工共提建议463 423条，人均超过10条。被采纳的达386 275条，人均88条。奖励的数目从500日元到10万日元不等。职工建议有大有小，主要看经济效益。某职工提出改造汽车坐垫下面的弹簧建议，采纳后每月节支240万日元，且平均每天可减少两个工人，结果他得到了10万日元的奖励，并在日本和美国申请了相关专利。公司对这类建议重奖的同时，并不忽视一些微不足道的建议，诸如小到怎么样利用旧信封和铅笔头的建议，公司也同样采纳。总之，充分挖掘人的潜力，调动人的主观积极性，是丰田公司成长的主要动力之一。
由于丰田公司高瞻远瞩，并注重技术的开发和使用，在1973年中东石油危机中，世界上大部分汽车公司都受到不同程度的冲击，唯有丰田丝毫不受影响，反而利用这个时机，生产出节油型汽车，使丰田公司的汽车销量急剧增加。
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领导者的素质要求之五
择人任势
用不同的人去完成不同的任务。能够把择人任势和用人不疑两者结合起来的上司才是英明的上司。
第二部分：管理概述36一流企业的8个特征
发展优势，淘汰劣势
扩大管理自主权，鼓励创新
注重行动
注重速度
形式简单，人员精干
注重团队建设
注重刚柔并济的管理
以顾客满意为全局工作的中心
［特别提示］
发展优势，淘汰劣势——市场只承认数一数二的领跑者，只有领跑型企业才能做得到长存于市场。对于非领跑型的企业，要么尽快加入领跑者行列，要么转型。扬长避短是根本的择业规则。
扩大管理自主权，鼓励创新——事无巨细，统抓于手，这是作坊的小老板作风。不要把手下员工视作白丁和零件，否则你永远是机器维修工，休想做大。
注重行动——行动，只有行动才是梦想成真的关键！即使是跌倒了，抖落身上的灰尘，继续前行，七跌八起，才能到达终点。观望、犹豫，只做嘴上文章，只会败事，不会成事。
注重速度——靠品质生存，靠速度取胜，企业的管理工作，应紧紧围绕这两点展开。服务只是手段，商场如战场，竞争说到底就是打败对手，赢得顾客。没有品质作保证的速度是赢不了这场战役胜利的。
形式简单，人员精干——根治机构臃肿，人浮于事，官僚主义盛行的根本方法就是要实行形式简单、人员精干的政策。微软公司的招人政策就是“需要人数－１＝实际招募数”的做法。
注重团队建设——努力靠自己，成功靠团队，打造一个富有战斗力的团队是所有一流企业领导者的共识。
注重刚柔并济的管理——刚柔并济，阴阳和谐。无情的制度是刚，是阳；有情的管理是柔，是阴。对事、对物的照章处理是刚；对人的理解、帮助是柔。两者缺一不可，也不能失之偏颇。
以顾客满意为全局工作的中心——这是企业所有工作的重心和最高指导原则。企业上下要对此达成共识，并要有相应的制度保障其执行。
［应用参考］
沃尔玛成功的10步原则
作为世界最大的商店企业，沃尔玛要求员工无论何时何地，只要顾客出现在十步的范围内，都应该看着顾客的眼睛，主动打招呼，询问是否需要帮助。
沃尔顿在他的自传《富甲美国》一书中，总结了事业成功的10步原则，这就是：
1敬业。通过工作中的热情克服身上的缺点。只有热爱你的工作，才能全身心投入，别人也会受到你的感染。这是提高工作效率的关键所在。
2和下属分享利益，视下属为伙伴。沃尔顿主张以合伙制的方式来领导企业，鼓励员工持有公司的股份，这样员工也会把老板视为同伴，从而创造出超乎想象的业绩。
3激励员工。不光是物质刺激，还要不断出新点子激励你的下属。每天都要想一些新的、比较有趣的办法来鼓励员工，创造出一种奋发向上的氛围。
4交流沟通。凡事都要与同事沟通，他们知道得越多，就越能理解，也就越关心企业的发展。
5精神鼓励。金钱可以买到忠诚，但人更需要精神鼓励。任何东西都不能代替几句精心措辞、适当而真诚的感激言辞。
6成功了要高兴，失败了则不要灰心。
7倾听每个人的意见，让大家畅所欲言。第一线的员工最了解实际情况，要尽量倾听他们反映的问题和提出的建议，这是全面质量管理的内涵所在。
8超越顾客的期望。给予顾客所需要的，在此基础上再加上一点什么，这样顾客就会感激你，就会一再光临你的商店。
9控制成本。成本低于对手，才能创造竞争优势。
10放弃传统观念，走创新之路。
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领导者的素质要求之六
是非分明
“西门豹治邺”是个典型。现代企业，若制度不明确、人情至上、原则不清，必定干活的人少，捣乱的人多，真正有才能、想干事的人则留不住。
第三部分：领导之道37领导成功的4个核心要素
会思考
会用人
会行销
会学习
［特别提示］
会思考——思路决定出路！先于市场和竞争者的卓越远见与敏锐深邃的洞察力是成功的秘诀之一。思考的内容主要有四个方面：
第一，对比性思考。对比自己过去的得与失、对手的优劣、环境的机遇与风险。
第二，核心性思考。A考虑战略的规划是否符合重点性、有效性、可执行性相统一的原则。B考虑人员的聘用是否与战略和运营相结合。C考虑运营流程是否在战略的实现和人员的配置之间建立了有效的联系。
第三，思考企业成功的四大要素（目标、销售网络、人才、制度）是否有盲点。
第四，思考本企业运行的基本政策是否得到贯彻执行。
会用人——选对人才能做对事，人是经营的核心要素，其素质将决定战略管理效果的优与劣。其中的关键是在企业识人、育人、用人、留人这四个环节上做好工作，以求人力资本在质与量方面的不断增加。人才的五大特征是品性、专业、合群、上进、高效。
会行销——这是企业做大的关键。在生产消费时代，行销靠品质取胜；在理性消费时代，行销靠品牌取胜；在当今感性消费时代，行销靠品位取胜。关键是把握好“三个三”策略。第一个是“三找到”策略，即找到真正的顾客，找到他们的个性化需求，找到满足这种需求的方法。第二个是“三点合一”策略，是指在推销企业或个人的过程中要把握的三个重点：一是焦点——确认顾客群、清晰产品定位。 二是卖点——确认自身（产品、服务）的独特好处。三是销点——加强渠道建设。第三个是“三个有效”的策略，即在与顾客面对面推销的过程中，要把握的三条“金律”：有效倾听、有效提问、有效地解读对方的肢体动作。
会学习——学习是改变命运的唯一途径。企业核心竞争力的核心是学习力。对于一个一流的领航者来说，要想让事情发生改变，就要先让自己发生改变；要想让结果变得更好，就要先让自己变得更好。所以，人的基本素质非常重要。有五项个人素质的提升与学习融而合一，缺一不可，即个人目标管理、情绪管理、时间管理、形象管理与基本能力管理。
目标管理——成功等于目标，其他全是注解。
情绪管理——心态决定一切。
时间管理——生命不在于长度，而在于密度。效率决定效益。
形象管理——让别人透过你的外表（语态、体态、着装、表情）了解你的内心。
基本能力管理——实现目标的必备工具：思考力、影响力、自控力、学习力、行销力。
［应用参考］
做好经理的8种艺术
路易斯·B蓝柏格为管理界中少有的奇才。这位思路清晰、表达力强的学者，既能经营企业成功，又能深刻地了解绩效管理的原则。
在美国银行董事长任职期内，蓝柏格领导该行向全国扩展，兴办了世界上最具普遍性的银行支付系统，也就是现在的VISA信用卡业务。退休之后，蓝柏格担任思坦福大学副校长，负责校务推广，并且主持一个商业咨询的电视节目，此外还在《工业周刊》上定期撰写管理专栏。
1981年，蓝柏格过世后，其生前作品汇编成书，名为《当经理的艺术》。书中的一些案例有趣而实际，是经理们最宝贵的参考资料。以下是蓝柏格法则：
1培植相关助手，依靠团队力量，完善全面能力，凭“拳头”而非“一指禅”取胜。
2挑选优胜者。优秀人才难求，不易驾驭，也不容易久留。但是由于优秀人才贡献较多，因而较为经济。
3不要退而求其次。安于平庸是最大的敌人；唯一的办法是追求卓越。
4让他们放手去做。如果你已挑选了优秀的人才，便须让他们放手去做，否则，你无法从他们身上得到利益。
5不要托辞诿过。出差错时，不要找借口，也不可将错误转嫁给上司、下属或同事。
6要有时间观念。做一个良好的时间管理者。
7不要装聋作哑。要使自己耳聪目明，与大家充分沟通。
8保持生命马力和谐运转，并常上润滑油，常保健康。
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领导者的素质要求之七
罚不避亲，赏不缺仇
赏与罚是调动下属积极性的两根重要杠杆，运用得当及时，会极大地调动人员积极性，反之，会严重地挫伤人的积极性。怎样才算是赏罚运用得当呢？评价的因素很多，但其中最重要的因素是对待“亲”与“仇”两种人在赏与罚上是否公道。此两种人同领导者的利益联系最紧，也最易引起人们的注意。唯亲是奖、唯仇是罚、罚避人情、赏不及时、奖励不符等都属过失之举。
第三部分：领导之道38领导者必须扮演的3类角色
命令发布者
情报传播者
人脉编织者
［特别提示］
命令发布者
“一家之长”——决策的各种角色是最常见、最明显的，因而经常是最受重视的。身为“一家之长”，领导者必须设法改进自己的组织，并经常加以调整以适应变化的环境。你在组织体系中的地位愈高，那么你愈应该：
1扩大“环境”的范围，以便制作各种计划时，不至于把环境因素遗漏了。
2多方面搜集资料。
3时时注意，不要由于组织体系庞大而倾向官僚化。
危机管理者——处理扰乱者这个角色所扮演的是危机管理者，它是个很生动的角色，因为牵涉到许多的行动以及可能争吵得脸红脖子粗的事情。假如你觉得花费了太多时间在这上面，那么你应该检查一下，是否：
1因为你未能适当地授权，或者是组织中没有设置足够的控制机制。
2因为你喜欢逞英雄，所以未能鼓励部属们在刚遇
