kpi,"关键绩效"指引成功-第7节
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增长点公司在地坪漆行业已经有十年历史了，在这十年当中，公司依靠地坪漆成为了行业的老大，但是，随着进入者的增加，行业的利润正在逐渐降低，以往的产品有50％以上的毛利，但现在的毛利只有25％左右，这个下降的趋势还在继续，未来的毛利水平会越来越低。所以，公司在不断尝试进入别的相关细分市场，新的业务增长点对于公司的未来来说非常关键，关系到公司是否能够可持续发展。
内部管理
组织结构进行了调整，权利重心在下移，但权利下放并不是随意的，而是要建立在科学管理的基础上。所以，公司要科学化，规范化运作，必须进行有效的管理。内部管理中又可以细分为：全员考核，核心团队建设、信息化等几个细分领域。
市场管理
公司以往以工程直销的模式进行销售。所谓工程直销，就是按照公司以承包地坪漆工程为主，来带动油漆销售。所以工程管理、工程质量、对新市场的开拓就异常重要。
技术开发
化工行业中，一个好的产品，对于公司所贡献的价值是非常巨大的。以往，公司对新产品、新技术的重视程度不够，但如果希望公司可持续发展，就需要在技术开发上，投入更大的成本，研发出更好的产品。源源不断的为公司提供适销对路的产品，对于公司能否成为可持续发展而言至关重要。
效益
效益是公司运作的最根本体现，好的效益是公司持续成长的必要保障。
通过对公司关键业绩指标的寻找，而后又将关键业绩指标层层落实，对各个分子公司与职能部门进行考核，始终保持下属公司与公司战略的一致性。
让团队的工作成果更优秀
CH是深圳某化工企业，公司在2000年引进管理顾问服务，顾问公司提出了企业内部必须有一个推动小组配合顾问公司的工作。公司从人力资源部、企管部与公司高层管理人员中抽调了几个员工，成立推进小组，配合顾问的工作、审核顾问提交的方案。公司领导对这个推动小组提出了目标，要求最终咨询的结果能够“方案适合、推动有效”。
推动小组研究了公司提出的目标，认为要达到公司的目标，推动小组需要认真做好配合工作，认真评估顾问公司提出的计划和方案；另外，还要作好知识转移工作，因为这是将咨询成果有效的推动推动的前提之一；这样就归纳了三个方面的工作。
有效配合可以细化为：组织企业员工，配合顾问公司访谈；作好充足的准备，为顾问公司提供企业的资料。
知识转移可以细化为：安排好培训工作，让员工与经理理解顾问公司的方案。
方案评估可以细化为：在阶段性方案提交后，组织各方面力量评估顾问公司的方案的可行性；认真的按照合同执行，审核顾问工作有无按照合同内容履约。
接着按各衡量指标的要求，制订各个行动的目标和计划，在工作过程中用这些衡量指标来衡量项目的配合工作，4个月后，顾问项目完成了，也得到了公司最高领导的很高评价。
通过制订公司级的KPI，团队的KPI，运用KPI进行检查与衡量，基本可以把握最终结果——目标。但是公司级的KPI、团队级的KPI是关乎全局的KPI，企业实现目标，必须通过一系列复杂的分工合作才可以完成。企业的、团队的KPI落实到具体和行动和个人上，才能保证整体目标的实现，如何进行KPI层层分解落实，是一个必须要解决的问题。
第二部分 案例分析建立关键绩效指标KPI体系（1）
为什么会是“两张皮”？
不论是连锁店的KPI，还是地产公司的KPI，都是组织的、团体的KPI。这种整体性的KPI有别于个人的KPI，因为对于个人来说， KPI的承担者都是个人，正如JW的案例中，不论是减肥，还是减少抽烟喝酒，承担这些指标的人只有一个——JW本人。但在企业和团队中，就远远不那么简单。要完成企业、团队的工作，就需要分工协作；尤其是在一定规模的企业中，专业化分工非常细致，诸如生产管理部门、研发部门、财务部门等，各企业都会有人才物产供销等几个部分，这些部门按照一定的程序和规则开展工作，每个部门、每个职位承担的责任也不一致。如果单独从部门、职位角度寻找KPI，就会导致KPI与KPI之间松散，缺乏协调，系统性就会变差。因此，要把企业、组织的KPI转化为个人的KPI，在组织与个体的KPI之间建立一个桥梁与纽带，使得每个人的工作都是在为企业的总目标而服务。
在我们咨询过的企业当中，有很多企业存在“两张皮”的现象——没有有效分解公司的总体目标，导致公司目标和员工目标相互不联贯，各是各的目标。
A公司是华南地区一家信息化软件公司。公司现有员工50多人，年营业额在1000万左右。
总经理经常对员工讲述公司的前景，希望公司能够在5年内有所突破，成为中国最大的手袋与鞋制造企业的ERP供应商。
在公司的质量方针中，也明确的写入了追求100％的客户满意度。要保障客户满意，除了做好服务质量以外，在实施项目结束后，售后服务至关重要。如果不能及时对客户在使用中出现问题进行快速的反应，客户的生产经营就会受到影响，客户的满意度自然就会大大降低。这将导致A公司的口碑营销模式大打折扣。
公司并没有将对客户方面要求传达到员工，没有制订客户服务方面的指标。这使得项目结束后，客户在使用软件过程中出现了问题，很长时间才有工程师去客户处服务，甚至客户三番五次的请求，工程师也还是迟迟到不了现场，导致客户满意度大幅降低。有的新客户要求到老客户处参观时，老客户把问题告知了新客户，导致新的项目很难签约，公司发展受到了制约。
类似A公司的情况是普遍存在的，在与企业的负责人交谈的过程中，我们发现大多数人并不是不想将目标落实下去，而是苦于没有一个好的方式方法，将指标层层分解。
看来，对于一个公司，如何分解目标，将目标层层落实到每一个具体的人、具体的部门很重要。需要建立一个有效的KPI分解体系，将组织的KPI分解为部门的、个人的KPI。
下面，我们通过一个具体的案例来分析如何分解KPI，使最高目标的KPI从组织、公司层面分解到个人层面。
如何实现关键绩效指标KPI分解
HN公司位于珠江三角洲，已经成立20年了，前身是国有企业，经过转制后变成纯粹的民营企业。公司主要产品是牛仔服装加工，基本上依靠海外订单，客户主要集中在俄罗斯与欧洲。HN公司现有员工500人，年销售额为7000万。
公司的总经理C是大老板的儿子，在业务部门锻炼几年后，被提拔为总经理，全权打理HN公司。大老板要求C在3年之内，把公司建设成为一个可持续发展的知名服装企业。
C与管理顾问仔细分析了公司的现状，认为要想成为一个知名的、可持续发展的服装企业，现有的商业模式必须进行大的调整。从民营化至今，企业始终没有自己的品牌，全部依靠为国外的客户加工服装，赚取加工费而生存。随着时间的推移，这种商业模式的弊端越来越显现出来。珠三角的劳动力成本越来越高，而内地又由于这些年经济发展分流了大量熟练工人；如此持续下去，企业利润将会越来越薄。
讨论的结果，公司高层决定三个步骤实现企业的长远目标：首先，稳定国外客户，提高产能，为公司积累资金；然后在此基础上摸索国内市场，逐步建立品牌；最后，当自己的品牌有一定知名度后，渐渐放弃帖牌外销生产，将外销订单转包给其它服装公司。
今年，先走第一步——稳定与开拓国外客户，提高产能，摸索国内市场。C和管理顾问商讨，如果要达到预定的目标，2004年需要在几个方面作好，才能为今后的发展打下良好的基础。
利润增长
在2004年的基础上，有30％的增长，这些增长主要实现在两大区域，一个是俄罗斯市场，一个是欧洲市场。
提高产能
经过资源等方面的分析，决定不新建厂房，而是在现有厂房的基础上，通过提高劳动生产率，改造设备来提高产能。
管理提升
公司可获得长足发展，做管理各方面的工作以提升的满意度非常重要，这样可以带来高毛利的订单；公司要扎扎实实地通过ISO认证，以认证为契机，提高管理水平；接下来还要在管理顾问的帮助下推行绩效考核，通过对工作要求点的考核，提高管理水平。
队伍建设
虽然是劳动密集型行业，但是能及时找到与留住熟练工人在公司服务，对于企业的竞争力至关重要。
品牌建立筹备品牌问题公司一直没有投入，现在分析起来，必须赶在服装博览会前推出一个服装品牌，以便在会上争个好彩头；这样，就有很多准备工作要做在前面，如服装款式的设计、内销市场的调研等工作。
这五个方面，就是HN公司的主要因素。
C知道光有这几个因素是不够的，必须将这些因素细化成KPI，然后落实到责任者身上，否则，这些都会成为空谈，无法实现大老板对自己的期望与要求。C要求管理顾问帮助企业分解这些主要因素。
对于利润增长的评价应该比较明确的，也就是实际利润与目标利润之间的差距，或者按照目标利润计划达成率来进行衡量，这个指标是企业短期与中期经营都需要的一个重要指标。承担这个KPI，需要能全面控制公司的管理与运营，只有C自己能够承担该指标的责任。
影响利润的因素很多，最直接的因素有四个，分别是：销售额、毛利、期间费用与生产成本与制造费用。对于这几个因素，可以用销售增长率、毛利率、期间费用占销售额的比例、制造费用与生产成本同比降低率来进行衡量。这样，利润增长又细化为四个KPI。
业务经理全面管理公司的销售，销售增长率应该由业务经理来负责，订单的价格都是业务经理与客户商讨的结果，毛利率也可以由业务经理负责。而对于期间费用率来说，因为涉及到销售费用、财务费用、管理费用等几个内容，这个指标由C自己负责；厂长主管生产，制造费用与生产成本同比降低率可以由厂长负责。这样，C就将利润目标分解到了手下的各个经理头上。
各个经理又按照这个方法进一步分解，业务经理根据公司的业务情况与下属的情况，将这个指标分解给了俄罗斯部经理与欧洲部经理。他们分别承担在自己的市场上的销售增长率。如此层层分解下去，总经理的利润增长指标，就分解到了各个经理、主管、主任、业务员的头上。
对于提高产能、队伍建设、管理提升、品牌建立筹备等几个关键领域，也采取了同样的方法，层层分解下去，直到分解到每一个责任人的身上。经过进一步细化，明确了每个责任者的KPI。
第二部分 案例分析建立关键绩效指标KPI体系（2）
上级KPI与下级KPI之间的逻辑
我们看到HN公司的案例中，指标是分层次的，指标可以通过层层分解，落实到最基层的员工。那么，上一层次的指标与下一层次的指标之间存在何种逻辑关系呢？
上下二级指标之间必能回答“WHY”和“HOW”。比如在HN的案例中，上一级指标是利润增长率，下一级指标有销售增长率，毛利率，成本费用率等几个指标。WHY——为什么能获得利润增长率呢？因为可以获得销售增长，比过去高的毛利，可以控制成本费用，所以，可以获得利润增长。HOW——怎样获得利润增长率呢？可以通过增加销售额，寻找高毛利客户，降低成本费用来获得利润增长。上下级指标之间的逻辑关系应该是下级指标是上级指标的必要条件，少了下一级别指标，上一级别指标一定作不到；同时，下级指标也是上级指标的充分条件，如果下一级别指标作到了，上一级指标一定能够做到——下级KPI是上级KPI的充分必要条件。
在这个案例中，厂长负责的一个指标为交货及时率，这是个衡量公司能否按照客户的要求出货的指标。要想获得交货及时，按照生产流程来说，需要及时采购、及时生产，及时生产又包括及时裁减、及时缝�
